烟台旅游大世界经营管理诊断及改进对策
培训机构教务系统
第一部分导言2
1 .项目概述41.1项目来源41.1.1项目背景41.1.2项目诉求61.2项目进程81.2.1项目接触81.2.2项目考察81.2.3项目调查81.2.4项目分析91.3项目定位92 .项目竞争环境和消费者分析102.1宏观环境分析10
2.1.1社会购买力分析102.1.2业态现状112.2项目周边情况132.2.1商业区位132.2.2客户定位142.3区域竞争形势152.3.1世茂百货152.3.2百盛购物中心152.3.3振华购物中心162.3.4振华国际广场162.4项目机会和威胁分析162.4.1项目机会162.4.2项目威胁182.5消费者分析202.5.1烟台市服务业整体服务水平与客户预期存在一定差距212.5.2旅游大世界市场有待开发，品牌形象有待树立222.5.3旅游大世界综合运营能力有待提高23
2.5.4旅游休闲综合体---旅游大世界未来发展方向之一243 .旅游大世界现状分析及限定条件263.1现状分析26
3.1.1硬件条件现状263.1.2管理机制现状283.1.3市场开拓现状293.1.4人力资源现状313.1.5财务现状343.2烟台旅游大世界改造项目限定条件353.2.1外部条件限制35
3.2.2现有机制的缺陷363.2.3经营运营能力不足363.2.4目前问题突出364 .项目定位分析374.1项目定位思路374.2定位方法374.2.1社区型商业374.2.2区域业务中心384.2.3城市旅游休闲综合体39五.项目定位和解决办法425.1项目市场定位425.2项目业态定位435.3项目解决方案445.3.1打造城市休闲综合体的商业业态445.3.2最大化收缩自营45
5.3.3积极吸引战略投资者455.3.4多渠道解决债务465.3.5全方位提升管理模式475.3.6参考性融资建议475.4项目盈利能力分析485.4.1全通关集成模式485.4.2东区1-4层整体销售，其他全部合并为515.5项目公司治理改革建议54
5.5.1股权结构改革建议545.5.2公司治理及职责权限565.5.3公司治理机制和模式615.5.4公司治理机制构建建议646 .项目研究结论、建议及股东意见答复666.1项目研究结论666.2项目后续工作的建议66
6.3对烟台旅游大世界股主机机构建议的答复66第二部分68第三部分86第一部分
烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策里德
经过两个多月的专业调研和周密数据测算，现把《烟台旅游大世界经营管理诊断及改善对策》提交业主方各领导，在报告内容开始前，首先由项目组明确烟台旅游对大世界项目定位的立足点和总体思路。(一)解放思想，打破现有经营结构在政策允许的框架下，围绕城市旅游休闲商业综合体进行业态重组，吸引外来资金和资源，充分利用旅游世界。 只立足于短期利益的局部调整不能成为优先方案。)2)限制自营，全面招商引资
现有政体环境下的自营存在许多限制和不确定性，难以在短时间内取得突破。 自营项目的多样性对经营者的专业性要求很高，自营项目限制募集面积难以形成整体规模效应，从而影响优质商铺的加盟和外来资金的进入，没有外来资金的注入，很难从根本上利用旅游世界。(3)创新租赁模式，提高整体收益旅游大世界目前的租赁模式与一般的写字楼租赁模式相同，以单一租金和物业管理为利润来源的旅游全球业态重组后，需要建立统一的专业化运输平台，将单一租赁模式转变为“租金抵扣”模式，提高整体效益)4)正视旅游世界现状，充分考虑潜在投资者的利益诉求
旅游大世界的运营主体经历了几个变迁，形成今天的经营格局有着复杂的历史原因。 近年来，旅游局和各股东机构为摆脱旅游全球经营困境做出了不懈努力，多次尝试招商和扩大局部业态调整，但最终在观念、硬件、体制、资金和技术等方面受到诸多限制而没有结果。事实证明，局部业态调整并不能彻底解决旅游世界当前的债务和持续发展问题。 引进资金，束缚资金和优质资源，全面重整业态是出路。 因此，旅游大世界的改革方案必须在旅游局和各股东单位的集群利益与能否吸引资金和优质资源之间取得平衡。 我们要正视旅游世界的现状，充分认识未来投资者的利益诉求。)5)参考资金资源=成功)的业务逻辑现在的董事公司相当“被股东”，除资金融合外，市场、人才、管理、技术等资源并没有得到真正的融合。 未来的旅游世界，应该借鉴“资金资源=成功”的商业模式，吸引具有资金和资源优势的投资公司或基金公司加盟，重新利用旅游世界现有资产，改善经营模式，提高盈利能力，走出旅游世界，迎接新生
1.项目概述1.1项目由来1.1.1项目背景
烟台国际会展中心隶属于烟台市人民政府，由政府出资兴建。公司主营业务为举办国际、国内各种类型的展览会、场馆出租、展材展具出租以及提供与展览会相关的其它配套服务。 1998年8月，由烟台市政府与烟台虹口餐饮集团共同出资建设，工程竣工并投放使用后，以虹口博览有限公司名义对外开展业务。工程从施工到竣工，用时4个月，速度与质量之间的矛盾突出。
2001年3月，烟台虹口集团撤资，由政府牵头协调了较有实力的东方电子、张裕公司、烟台房产开发公司等国有企业进行注资，建筑工程商烟建集团将建筑工程余款作为股份债转股。资产重组后于2001年4月，注册成立烟台国际会展中心有限公司，上级主管部门为烟台市行政事业资产经营有限公司。 1998年-2006年，受整个地理区位、交通条件、食宿条件的影响，烟台会展业发展缓慢。烟台国际会展中心举办了几次国际会展活动之外，多数都是零星、分散，规格级别较低的会展活动，经营业绩有限。 2006年9月，由南山集团投资兴建的烟台国际博览中心投入使用。硬件、软件条件均超越原来的烟台国际会展中心，竞争对手的出现使烟台国际会展中心的经营状况日益恶化。 2006年-2007年期间，会展中心亏损严重，难以为续，为防止国有资产过度缩水和流失，行政事业资产经营有限公司将其上交国资委，由政府进行资产处置。
2007年7月，为促进旅游业发展，烟台市政府将该资产划归烟台市旅游局，于2008年1月将烟台会展中心更名为烟台旅游大世界有限公司。烟台市委、市政府决定将烟台国际会展中心打造成崭新的旅游载体，所有资产、债务及原有员工一并转入烟台旅游大世界，启动改扩建工程，并列入烟台市2008年十大城建大事。 2007年-2008年，改扩建工程期间，赶上国家经济宏观调控。由于国内通货膨胀压力，银行贷款全面收缩，同时利率提高。这使旅游大世界面临更为严峻的还贷压力。同时，受通货膨胀压力影响，国内建材市场原料价格飞速上涨，建材成本昂贵，使旅游大世界在赶工期的条件下成本剧增。 2008年12月，烟台旅游大世界改扩建工程竣工。2009年，烟台旅游大世界项目被确定为烟台市重点工程项目。为能够按时开业，在时间短缺、没有认真研究招商筹划的前提下，仓促招商，过度强调符合旅游功能，缺少定位的合理性与可持续发展规划。 2009年4月，烟台旅游大世界开业营运。烟台市委、市政府决定将其打造成为"旅游的集散地，城市的会客厅，文化的大观园"。 2009年-2010年，由于经营不善，公司主营业务收入过低，偿债压力较大，亏损较为严重。
2011年，国家宏观调控力度加大，国内银根再次紧缩，加息步伐加快，通货膨胀较为突出，大世界经营陷入困境。由于入不敷出，面临着资金链断裂的危险，现以暂未支付的工程款300万作为营运资金，维持运营，以保证资金链的连续性。但目前工程款缺口仍达700万。
旅游大世界现有长期借款6000万，借款期限6年，凭借现有的运作方式，不仅无法还本，随着国家新一轮的加息调控政策，利息压力会持续加大，亏损日益严重，没有一个高回报的实体项目很难扭转局面；同时，因为项目的地理位置所限，自然灾害的影响较大，还存在较为严重的修补费用成本。在这种情况下，旅游大世界急需专业化的管理咨询公司帮助其进行资产整合与管理提升，以实现烟台旅游大世界的健康持续发展。1.1.2项目诉求 烟台旅游大世界的发展历程中留下了很多行政干预的痕迹，而当前陷入资金和经营的困境是由多种综合复杂的因素造成。综合业主方各方面的声音，主要存在以下几方面的实际诉求： （1）解决旅游大世界的定位问题
项目初期设想在"食、住、行、游、购、娱"六大方面进行功能布局，尤其是想改变烟台市夜生活较为单调的状况和夜间旅游的空白，早期项目规划定位是旅游综合体。首先，旅游是一个相对较为宽泛的概念，简单的"食、住、行、游、购、娱"的组合较难实现其旅游综合体的定位；其次，旅游大世界是在国际会展中心的基础上改建而来，其结构上存在先天性的硬伤，无法按照初期的规划设想实现合理的功能布局与规划设计；再次，旅游大世界所处位置为新旧市区的交界之处，距离海水浴场1公里，并且该位置地势偏低，面海较为开阔，容易受到自然灾害的影响，广场使用效率较低。最后，烟台市作为沿海城市，无法避免旅游淡旺季较为明显的难题，经营的有效时间缩水，影响项目的人气和客流。 由于旅游大世界有限公司存在开业的时间压力，招商环节缺少一定的标准化操作和甄选条件，导致入驻大世界的商铺名目较为复杂，与旅游的定位有较大出入，无法实现人气的聚集和客源的支撑，造成项目定位较为模糊，没有实现预期定位。所以，有效解决大世界的定位问题显得尤为重要。 （2）解决旅游大世界的财务问题
这是大世界项目的核心问题。以2010年为例,旅游大世界主营业务收入为6248021.32元，主营业务利润为5708651.65元，营业利润为-4055270.3元，管理费用为5957235.62元，财务费用为3806686.33元，管理费用和财务费用之和远远大于主营业务利润，营业利润严重亏损。随着当前国内宏观调控政策的持续增强，央行加息的力度不断加大，项目利息的承担数目大幅度上升。项目整体经营收入无法实现还本付息，不能留存企业发展基金，更不能实现股东的分红，股东、企业、员工都无法从企业发展中分享利益，资金的短缺和财务状况窘迫使企业陷入困境。如何通过资产的整合，有效解决当前的还本付息和可持续发展问题成为业主方各层面的共同诉求。 （3）解决旅游大世界的经营问题 烟台旅游大世界大部分员工经历了整个企业发展与改制的过程，在"烟台国际会展中心"到"烟台旅游大世界"的转型中，所有员工都从会展从业人员转变为旅游综合体从业人员，巨大的行业迁移让企业缺少了专业化的运管人员。国有企业的惯性思维与生存模式仍在延续，公司的发展愿景与经营目标缺失，公司构架与岗位职责缺失，公司管理层的眼界与开拓精神较为缺乏，职业化的管理操作模式缺失，成熟而有效的管理制度缺失，前沿的市场运作理念和运作方法缺失，团队协同与文化氛围缺失，员工的职业生涯规划缺失、员工的职业素养缺乏、员工的职业忠诚度缺乏、员工的进取精神与执行力缺乏。简而言之，旅游大世界目前存在的管理问题是：制定、执行、检查和改进四个管理环节的存在与衔接形同虚设，无法通过协同一致和管理流程明晰高效地实现企业的组织目标和发展愿景。 （4）解决旅游大世界的盈利模式问题 目前项目的主体部分是租赁，租赁部分占3/4,自营部分占1/4，主要盈利来自于租赁收入，盈利模式较为单一。其中，租赁的商户较为分散，缺少专业化物业管理支持，缺少统一营销的市场策划支持，缺少整体协同的互惠互利机制，导致各自为战，公司无法对租赁业务进行很好的管理与扶植；而自营部分比例相对较低，业态变化频繁，加之缺少进一步的资金投入以及较为低下的管理水平，导致利润水准严重降低。改变目前单纯依靠收取租金的盈利模式，寻求更多元化、高质量的盈利模式，并进行物业管理与职业化管理的融合是业主的又一诉求。 （5）解决旅游大世界的发展方向问题（培育集团公司的母公司） 烟台旅游大世界本身在旅游局的下属企业中占据核心地位，尤其是地处烟台市的沿海观光大道，按照地产升值情况，该公司已经实现资产增值。就目前的情况来讲，如果没有专业公司的介入，基本上就会走上破产清算，卖地变现的道路。采取何种具体的操作方案使大世界能够在发展中盈利，能够通过盈利逐年付息并偿还一定数目的本金，进而在此基础上实现企业的造血功能，逐步将旅游大世界打造成为烟台旅游集团的母公司，促进旅游大世界的可持续发展，并带动集团公司和其他产业板块的发展，也是业主的重要诉求之一。1.2项目进程1.2.1项目接触
项目经理陈秋女士与烟台市旅游局尹局长、张局长进行了数次电话约谈沟通和面谈沟通，与烟台旅游大世界董事长兼总经理马千信先生进行了数次接触和沟通。1.2.2项目考察 6月10日，组建了由市场、财务、人力资源等方面的专家组成的项目策划团队，陈秋女士出任项目经理。 6月10日，陈秋女士对项目组全体成员开展了项目前培训。
6月10日-6月22日，项目组分析了大量案例资料，进行了7次项目小组会议，拟定了项目的进度计划、项目考察方案、项目调研方案。期间还考察了青岛的宝龙城市广场、万达广场、极地金岸等城市综合体项目。 6月23日，项目组一行五人对项目进行了实地考察，详细了解项目的区位、功能布局、发展状况、企业组织架构、基本财务状况、租赁情况、自营状况等内容。1.2.3项目调研 6月30日-7月4日期间，项目组一行7人抵达烟台，进行了为期5天的项目实地调研和深度访谈。
通过集体访谈、单个访谈、电话约谈的方式，共访谈大世界管理人员与员工35人，电话访谈旅游局局长1人，访谈旅游局副局长2人、大世界总经理1人、大世界董事2人、旅游局科室负责人4人、商铺租赁户总经理3人，虹口宾馆负责人1人、东炮台负责人2人、旅游集散中心负责人1人等。共计52人。 通过问卷调查的方式分别针对大学生、烟台市民、游客三类群体进行了技术调查。共派出调查员20人，发放调查问卷1500份，回收问卷1155份，完成有效问卷1002份。分别调查了烟台大学、鲁东大学、山东工商学院三所高校，并在密集商业圈和滨海观光大道实施了市民与游客的问卷调查。 同时，项目组还考察了烟台机场华美达酒店、佳世客、银座、振华等综合体项目。1.2.4项目分析
项目组共计组织了8次正式项目分析会议，10次非正式项目研讨会议；共计完成50多人次访谈记录的整理汇总；共计完成1002份问卷的统计、整理、分析工作。1.3项目定位 经过大量的数据比对和考察、调研，最终项目工作组认为，应将烟台旅游大世界定位为主题明确、功能齐全、结构合理、管理优化、物业高效、效益显著的地标式城市旅游休闲综合体。
航母
2.项目竞争环境及消费者分析2.1宏观环境分析2.1.1社会购买力分析
根据统计，烟台市十一五期间社会零售总额持续稳定增长（见图2-1），特别是2010年全市实现社会消费品零售额1378.35亿元，比上年增长18.8％。
由此看出，商业领域正在经历一场由社会消费转型而带来的新契机，给实力派商业综合体运营商提供了巨大的空间。整体社会购买力和消费欲望比之前更为强烈，区域性零售企业生命力正在竞争中增强，旅游大世界变身城市休闲综合体具备可靠的商业发展环境。图2-1 烟台市06年-10年社零总额对比分析（单位：亿元）
烟台市十一五期间人均可支配收入和消费性支出（见图2-2）逐年增长，可支配收入增长速度大于可消费性支出，说明居民的生活水平逐步提高，有可靠、稳定的收入支撑，消费性意愿表达越来越充分。这为旅游大世界提供了积极稳定的客源保证和巨大的发展空间。图2-2烟台市06-10年人均可支配收入和人均消费性支出对比分析
2.1.2业态现状
根据2010年烟台市社会零售行业构成统计（见图2-3），零售业实现零售额968.85亿元，住宿业实现零售额15.51亿元，餐饮业实现零售额104.71亿元，批发业实现零售额289.28亿元。考虑旅游大世界转型实情，适宜选取零售业和餐饮业业态作为重点调查对象，以便为本项目的业态规划及商家引进提供参考。
图2-3 2010年烟台市社会零售行业构成 （1）零售业
烟台市的百货商场、购物中心、超市业可谓品牌商家云集，其中规模较大的有：振华商厦、振华购物中心、振华广场、百盛购物中心、步步高购物中心、山东银座商城等，以及大润发、家世界、沃尔玛等大型超市，它们分别分布位于海港路、南大街、幸福中路、西盛街等烟台商业中心区的主要商业街道两侧。根据调研得知，烟台市百货、购物中心、超市业的整体市场需求旺盛，所以引得众多品牌商家的加入。同时，我们也看到两种市场表现：一是百货商场、购物中心人气较淡，以振华商厦的经营业绩最为突出，其余商场则经营情况一般；二是超市经营旺盛，人流量大，不论是大润发、还是家世界，经营现场均生意兴隆。 分析其原因：烟台市百货、购物中心对经营环境的要求使得其集聚于市中心，区域市场较难发展；而超市则针对居民的日常消费，居民购物的就近原则非常明显，居住人口密集的区域一般都有其发展空间。 （2）餐饮业
烟台餐饮有上夼西路餐饮一条街，规模不大，辐射较弱，其余餐饮店则分布零散。上夼西路餐饮一条街长约500米，稍具规模的餐饮店约20家，以烧烤、海鲜及一些特色餐饮（如川菜、饺子等）为主，其次有酒楼、快餐店等。店面多为上下两层结构，有的经营场所可达三层甚至更高楼层，底层营业面积在50-200平方米之间，开间4-15米不等，价格适中，中等消费。 餐饮街的形成带旺了沿街零售业与娱乐休闲业的发展，如上夼西路沿街有万光诚润、十八乐超市、罗马假日休闲中心等。形成了饮食、购物、娱乐、休闲的良好互动，但由于地段稍偏，就餐环境不良而使得经营情况不佳。 根据调研结果来看，烟台市零售、餐饮占有社会零售总额78％的比例，反映了地区独特的行业繁荣趋向。同时，由于烟台市的旅游中转站角色，而非知名旅游目的地城市，所以不适于以"旅游"为主题。因此将这两个板块作为旅游大世界的业务组合单元，打造城市休闲综合体是合适的。2.2项目周边情况
2.2.1商业区位
根据烟台市规划局发布的市区商业网点发展规划（见图2-4），烟台旅游大世界毗邻城市核心功能区--芝罘商圈组团。芝罘商圈具有环境优美、商业繁华的特点，已形成功能较为齐全、集购物、餐饮、休闲、旅游、金融、商务、信息等为一体的市级商业功能区。因芝罘商圈是烟台最繁华的商业中心，中高档消费者为主，所以，有利于旅游大世界客源人气的培育和市场定位。 此外旅游大世界处于芝罘区与莱山区之间，海景秀丽，是学府文化区、商圈核心区、高档住宅区、旅游风景区、交通枢纽区五大核心交汇处（见表2-1）。具有得天独厚的区位优势和地缘便利。图2-4 烟台市区商业网点发展规划
表2-1 五区基本情况统计表学府文化区
区域内拥有海军航空兵技术学院、山东工商学院、鲁东大学、烟台大学超过8万名在校大学生及教职工。商圈核心区 占据城市核心芝罘商圈副中心区域，尽享商业繁华与强大消费人流。高档住宅区
区域住宅市场吸引了鲁花、南山等一批国内一线开发商。旅游风景区
以月亮湾、第一海水浴场、东炮台为代表的滨海一线旅游风景区，每年数百万国内外旅游人次。交通枢纽区 城市主干道、滨海通道快速交通网。2.2.2客源定位
（1）目标市场（见图2-5）图2-5 目标市场划分演示图
（2）目标客群
核心目标客群：年龄段在18-40岁中青年消费群体；
核心目标客层职业构成：白领、高校教职工、高档住宅住户、具有消费能力的大学生； （3）客群特点- 年轻，追求时尚、个性，享受生活；- 大多受过较好的文化教育，有较为稳定的收入；- 拥有私家车或便利交通工具，对公共交通运输系统依赖程度较低；- 休闲娱乐类消费频次相对较高；-具有一定的品牌鉴别力，注重消费环境和自然环境，消费忠诚度较高。2.3区域竞争对手情况2.3.1世茂百货
烟台世茂百货商业面积4.1万平方米，地下一层以4D影院、家居家饰为主；一层以珠宝、首饰、国际都会名品为主；二层以女饰、时尚少淑名媛为主；三层以男饰、主题运动绅士为主；四层以休闲美食为主。因其是一家集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游五大功能于一体的综合性时尚潮流百货，而且地理位置离旅游大世界最近，所以是我们目前最主要的竞争对手。2.3.2百盛购物中心 烟台百盛购物中心营业面积约为7万平方米。分名品自营和时尚加盟两大部分，定位中高档。1-4层是购物广场、5-6层为健身中心、网吧、动感影院、电子游戏城、保龄球场、台球中心等以娱乐休闲为主的时尚加盟项目，又是一个融购物、观光、金融、休闲健身、餐饮娱乐、广场文化等六大功能为一体的多功能国际化的超级休闲购物场所，因此是我们最有力的竞争对手之一。2.3.3振华购物中心
烟台振华购物中心营业面积7.2万平方米。通过品牌招商、新引进国内外各类一、二线大品牌百余个，形成以高端品牌为主、高中品牌兼顾、时尚品牌齐全的经营格局，年销售额达到10亿元，成为烟威地区客流量最大的百货店，也是集购物、餐饮、健身、影视、娱乐五大功能于一体的消费中心，因此是我们最有力的竞争对手之一。2.3.4振华国际广场
振华国际广场营业面积4.3万平方米，分为四层，负一层为量贩超市，二层为女装商场，三楼是男装和运动休闲商场。其运营模式以"做精、做优"为原则，引进国内外潮流品牌，整合烟台市流行时尚品牌资源，与现有的振华商厦和振华购物中心形成错位经营，是烟台市"品牌个性最强、特色品牌最精、流行品牌最多"的商业综合体，因业务单元局限于百货与超市，因此与我们的竞争领域不同。2.4项目机会与威胁分析2.4.1项目机会
（1）根据烟台市国民经济与社会发展十二五规划，烟台在未来五年要全面发展旅游、商贸餐饮、房地产、养生养老、社区服务等生活性服务业，更好地满足城乡居民消费扩大和消费升级的需求。这为项目实施提供了可靠的政策与规划保证。 （2）烟台市计划从2013年开始，南部新城区域路网框架进一步拉开，青烟威荣城际铁路、龙烟铁路全线通车，芝罘将全面融入胶东半岛"一小时生活圈"（见图2-6）。这将更有利于吸引大量的周边人群前来，容易聚集人气，对项目而言是一重大利好。图2-6 胶东半岛"一小时生活圈"
（3）旅游大世界周边地区目前商业发展还处于初级阶段，竞争相对来说不如市中心商业区域那么激烈，我们有足够的空间来打造具有特色的商业形态。
（4）烟台市区十二五期间，计划推行滨海一线旅游整合开发方案，分步建设十二大主题组团（见图2-7），打造立体化滨海旅游景区。从第一海水浴场到东山栈桥，将旅游大世界所属广场改造为冰心广场，建设婚纱摄影基地和爱情主题酒店，在月亮老人周围建设海上音乐喷泉，打造海上婚礼平台，建设月亮湾爱情主题组团。这一建设思路出台与落实将极大的推动来烟旅游人数增长和大世界周边旅游客源积聚，对转型综合体是一个有利推手。图2-7 烟台滨海一线十二大旅游主题组团
2.4.2 项目威胁
（1）以烟台芝罘万达广场、华润中心、中粮大悦城、大商综合体为主要依托的芝罘新商业综合体群（见表2-2）正在崛起，分流芝罘区方向客源。表2-2 芝罘四大新商业综合体主要数据项目名称
经营项目建筑面积项目总投资项目属性投资方万达广场购物中心娱乐中心城市公寓90万平方米45亿元
"三位一体"大型商业综合体万达集团华润中心
购物 商务 休闲 餐饮 娱乐 健身70万平方米50亿元
"六位一体"大型商业综合体华润置地集团中粮
大悦城
购物中心五星酒店写字楼高档住宅
45万平方米7.5亿元"四位一体"大型商业综合体中粮集团大商
综合体
3个购物中心2条步行街
35亿元大型商贸综合街区大商集团
（2）烟台莱山迎春大街商业区（见图2-8）迅速崛起，商圈总量近90万平方米。在建项目中，仅新天地都市广场和万象城综合体两个项目就达到43万平米。佳世客、银座商城、芳华园等迎春大街两侧的商业区日益走向成熟。这将极大分流莱山区方向客源。 图2-8 烟台莱山迎春大街商业区主要商业体分布
（3）烟台旅游大世界不在芝罘区主要商场（见图2-9）、超市（见图2-10）分布聚集区，人气、商业气氛短期难以升温。图2-9 旅游大世界周边主要商场分布情况
图2-10 旅游大世界周边主要超市分布情况2.5消费者分析
消费者的行为特征直接关系到大世界产品的定位及设计，所以此次调查针对的是烟台市旅游者、市民及大世界周边的高校在校学生。调查员从早晨8点开始至晚上5点为止，在火车站、汽车站、百盛商圈、世贸商圈、烟台大学，对消费者进行问卷访谈。经过最终整理，得到有效样本共1002份，其中大学生570份（56.89％），烟台市民276份（27.54％），烟台市旅游者156份（15.57％）。通过这次调研，旨在掌握消费者对旅游大世界的认知情况、旅游大世界经营存在的问题等决定旅游大世界未来发展的重要信息。 消费者调研结果分析如下：
图2-11 消费者调研区域图（红色圆圈标注的是本次调研区域）2.5.1 烟台市服务业整体服务水平与顾客期待有一定差距
无论是对于烟台市民的访问调查还是针对来烟游客的访问，都认为烟台市服务业的服务态度一般。如来烟游客对于烟台服务业的服务态度认为满意的占49％，而其中认为很满意的只占9.3％，很多游客出于面子等问题而选择了满意，还有44.3％的游客直接选择了一般，甚至5.2％的游客直接提出了抱怨；市民的反应更强烈，其中53.5％的市民选择了一般，不满意率达到了6.3％。 这说明烟台市的服务业在服务上还有很大的提升空间，企业需要制定规范化、系统化、且行之有效的服务措施，并将之付诸实施，才能不断提升服务质量，赢得消费者的满意。
图2-12 市民及游客对服务业服务态度的评价2.5.2 旅游大世界的市场有待开发，品牌形象有待建立
旅游大世界在整个调研区域的消费者（游客、市民、大学生）中具有一定的知名度，但是这种知名度仅停留于知道名字的层面，对于大世界还没有深入的认知，如旅游大世界是经营什么业务的、旅游大世界能够提供的产品及服务等等。无论是对于大学生还是市民，只有少部分人去过旅游大世界（市民中去过旅游大世界也仅占42.5％，而且去过3次以上的只占12.2％）。 从对消费者的调查中可以看到，对大世界毫无所知的占了相当大的份额（其中大学生有34％，市民有11.8％，游客有32.5％），只有少数人熟悉旅游大世界，即大世界的市场还远未打开，旅游大世界在烟台市，甚至周边还没有形成一定的影响力。从另一方面来看，一旦旅游大世界的定位准确，市场开发充分，旅游大世界的潜力是巨大的。 图2-13 消费者去旅游大世界的频率
图2-14 大学生、市民、游客对旅游大世界的认知情况2.5.3 旅游大世界的综合运营能力有待提升
针对到过旅游大世界的消费者的调查显示，对于旅游大世界的外观、功能布局、服务质量评价一般。其中到过旅游大世界的市民中，只有9.1％的认为很好，而这其中主要是认为地理位置，周边环境好；41.7％的认为可以，33.1％的认为一般，而根据中国人的文化习惯，可以判断这些人的评价是有所保留的。被访者反映的问题主要集中在公共区域卫生、公共区域的硬件设施、工作人员的服务态度、以及业态单调等方面。 因此，优化旅游大世界的业态，形成对消费者更有价值的商品、服务；规范服务内容、服务流程、服务技巧；加强物业管理；规范公共区域标识，外部装饰等显得尤为重要。
图2-15 消费者对旅游大世界的评价
2.5.4旅游休闲综合体--旅游大世界未来的发展方向之一
在对知晓旅游大世界的消费者（主要是市民）进行追加关于"你希望旅游大世界成为什么样的业态"的问题时，有60.6％的市民表示不知道，这些市民中14.29％的月收入达到3000-5000元，13.64％的达到5000元以上，但他们强烈希望烟台市能够有更多的购物区域和休闲区域。这些市民完全可以成为旅游大世界未来的潜在客户。而剩下的市民中有24.8％的市民非常明确的表示希望旅游大世界成为烟台市的地标或者成为休闲综合体。 从市民的私家车拥有情况，我们可以看出在调研的样本中已经有24％的市民拥有私家车，根据20/80法则，旅游大世界只要能够吸引到20％的市民（拥有私家车的部分），就能为其带来80％的收入，而旅游大世界拥有前后南北广场5万平方米的停车场，完全有能力在同一时间容纳足够的驾车消费者。 随着私家车的普及，对于停车场的配套建设将成为制约综合体发展的重要因素，旅游大世界在这一方面具有得天独厚的竞争性优势。
图2-16 市民对旅游大世界的期望及其出行方式图2-17 对旅游大世界改造期望表示不知道的市民的收入状况小结：
从以上的调研分析可以看出：首先，烟台市的市民、游客、大学生对于城市休闲综合体有一定的认识，并且向往在周末以及节假日的时候能够成为他们休闲、娱乐的去处；其次，在收入水平不断提高，私家车拥有数量不断增加的情况下，市民能够接受方圆5公里的距离；再次，消费者已经形成了质量意识、品牌意识，他们对服务水平有了更高的期待，对品牌有了更高的追求。加之烟台旅游大世界正处于风景秀美的滨海景区，因此，对于大世界的改造势在必行，城市旅游休闲综合体无疑是改造的最佳方向。
3.旅游大世界现状分析及限定条件3.1 现状分析3.1.1硬件条件现状 （1）建筑构造
烟台旅游大世界前身是烟台国际会展中心，其功能布局是基于进行展会的运作而设计，故硬件设施、空间布局、层高、采光、通风等条件主要是满足进行展会的需要。另外，旅游大世界的水电管线除了会所之外都是自外商独资的滨海假日大酒店引出，其建筑配套的独立性不强，受到第三方的制约。 2007年7月烟台市政府对其进行了重新定位，将该资产划归烟台市旅游局，筹建烟台旅游大世界，从会展业转向旅游服务业，并对原主体建筑进行了改扩建工程。目前旅游大世界的主体建筑面积为4.86万平米，其主要功能分区如图3-1所示。 图3-1旅游大世界内设项目布局图
（2）建筑质量
由于旅游大世界项目建设之初工期较短，在质量方面存在一定的问题。如要进行大规模的改造装修，需考虑建筑本身的承受能力。
另外，由于现有的建筑构造是在原主体建筑的基础上改造而成，因此，很多区域功能布局不尽合理；其次，由于原来的主体建筑楼层过高，因此在后来的改建过程中，为了扩大使用面积，在楼层之间做了很多夹层，所以导致现在很多区域空间的连通性不够，隔断过多；再次，整个建筑占地面积大，上下通道过多，而指示系统不清晰，因此影响了整个建筑的快捷进入性和通达性。 图3-2 旅游大世界内部通道与指示系统
（3）外部展示
旅游大世界的外部装修并不是由大世界统一进行规划设计，而是基于业户的利益与要求，各自为政，各自设计，风格迥异，因此从外观看来装修风格不统一，主题纷杂，影响了旅游大世界的整体形象展示，如图3-3所示。 图3-3 旅游大世界外观（北面与南面）（4）交通状况
烟台旅游大世界位于滨海旅游观光路，处于芝罘区与莱山区交界处（如图3-4所示），离两个商圈大概都有15分钟车程。目前有3路、17路、28路、49路、82路公交线路通达至此。但其末班车时间普遍较早，春夏为22：00，秋冬为21：30。另外，烟台市本身的外部交通状况也为旅游大世界的客源累积制造了一定障碍。
图3-4 旅游大世界简易区位图 3.1.2管理机制现状（1）股权结构
旅游大世界目前主要股东及其占有的股份情况为：旅游局占有38.4％的股份；国资局占有22.2％的股份；东方电子集团占有22.2％的股份；烟台建设集团占有6.1％的股份；烟台房地产开发集团占有11.1％的股份。政府是事实上的最大股东。 另外，经过调研发现，董事会的责任机制没有确立，发挥的作用有限，董事们对于旅游大世界经营管理的关注度和参与度不高。总的来说，大部分股东处于权力虚空、不管不问的状态。（2）行政归属 政府部门的大股东地位以及国有资产的政策限制使得旅游大世界的企业性质模糊，市场化作为有限。囿于经营管理权的不完全自主，旅游大世界没有得到充分的放权，积极性和创造性有所限制。另外，旅游大世界的业务中，政府项目占有相当比例，使其收益状况受到影响。（3）经营状况
旅游大世界目前的定位不明晰，在经营者与管理者之间缺乏明确的角色定位，缺乏鲜明的市场形象。同时，企业的内部管理还存在着缺乏统一CI设计、工作流程不规范、员工职业化程度不高、业户管理无序、自营项目效益低下、品牌意识不浓等突出问题。（4）制度体系 经过调研，旅游大世界的制度体系还没有形成，诸如人事制度、财务制度、行政管理制度、质量控制体系、岗位职责与部门分工体系等尚没有按照现代企业的标准进行建立和完善。因此，出现了部分部门职能交叉或闲置、员工操作没有明确的岗位说明等问题。3.1.3 市场开拓现状（1）市场区域状况
旅游大世界通往周边地区的主要道路为东西方向的滨海北路，而其所在地及周边南北方向的道路几乎没有，为消费者进入此地带来了很多不便。就地势而言，此地为填海造田而成，与南面相比地势较低，海拔落差较大，这种情况影响了其南面居民区的客源步行到达此地。 另外，由于烟台市特有的气候条件和旅游大世界的独特地理位置，使得旅游大世界的淡旺季十分明显，尤其冬天风大，气温低，影响了大部分客源的到来。（2）经营项目运营情况
目前旅游大世界的业态分布状况（如图3-5所示）可以看出，休闲度假、婚宴、健康疗养是其最大的业务板块，除此之外，会所、影城、会展等也占据一定份额。但是就目前现状看,业态之间的相关度较低，业态之间没有形成很好的整合。就目前经营情况看，除婚宴、会所、查体中心的经营状况较好，消费者较多外，其余业户的经营并不乐观，多块空间处于闲置状态。所以导致旅游大世界没有形成一定的品牌价值、租金价值和聚客价值。而且很多业务与大世界签订的租赁合同期限也分1年、3年、8年、10年不等，为后期的改造谈判埋下了隐患。如表3-1所示。 而旅游大世界的自营部分普遍处于效益不佳或空置的状态，缺少参与性和适宜大众消费项目。 调查结果显示，旅游世界曾试图与麦德龙、威海倪氏集团合作，但最终谈判失败搁浅。图3-5旅游大世界业态分布比例图(按经营面积划分) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )。表3-1旅游世界主要业态情况(面积单位：平方米) )。
名称家庭面积经营状况
面向主要顾客合同期限旅游集散中心旅游局1300普通人烟台游客---
福田检验中心福田检验中心2930好啊
烟台市民十年
资讯科技馆烟台经信委2450准备中烟台市青少年三年
东方影城东方影城1500好啊烟台市民十年
碧庭啤酒花园，金旅苑世界自营1900普通人
烟台市民一年
金湾、月亮湾婚宴大厅天海源1600好啊
烟台市民十年
海尊龙浴温泉会馆金圣国际度假酒店6000普通人
商务旅客十年柒柒会所
金圣国际度假酒店1600好啊
商务旅客十年陈列室
世界自营3000有空------
多功能大厅世界自营800有空------
(3)收益模型
从目前的经营运作来看，旅游大世界的主要盈利模式是“自营租金”，自营主要包括展会、婚宴、广场项目等； 租金包括户外招牌、场地租赁等。 总体而言，由于主营业务收入过低，支付不起运营成本和管理费用，旅游世界连年亏损。)4)营销调查显示，目前旅游大世界的营销宣传基本上还没有做到各行各业家各战、合二为一，进行整体营销。 因此，在市场上也很难塑造统一的品牌形象。3.1.4人力资源现状目前，旅游大世界共有7个主要部门，包括行政部、财务部、市场部、房地产部、项目部、餐饮部和质检部，共有员工36人，其组织结构如图3-6所示。图3-6旅游世界组织图(1)管理层分析
从源头上看，旅游大世界95%以上的管理层都是原会展中心的部门负责人或员工。 08年旅游大世界改造后，没有进行过专业人才的招聘，特别是职业经理人。 因此，管理层主要来自内部晋升。 作为会长兼社长的企业的最高负责人被任命为旅游局担任。旅游大世界的主要负责人包括总经理、副总经理、部长、副部长，目前有13人。 作为管理层，他们对公司的经营和发展起着非常重要的作用。 以下是他们的基本情况统计。图3-7公司主要负责人学历分布图3-8公司主要负责人的年龄构成图3-9公司主要负责人的性别构成
从图3-7可以看出，这13位主要负责人的学历分布基本合理，本科、专科、中专各占一定比例，本科比例最高，但高学历人才不足； 图3-8显示了企业主要负责人的年龄构成情况，31-40岁数量最多，这部分员工年事已高，且对企业忠诚度高，是企业未来发展的关键力量； 图3-9所示企业管理层男女性别比例总体基本合理。)2)员工分析员工的部门分布如图6所示。 对年龄、职称、学历、职业背景、工作经验等方面的调查显示，26名员工中90%以上为原会展中心员工，对企业忠诚度较高，但职业能力和职业素质还有待提高。 此外，企业为员工提供的培训机会很少，员工极少有明确的职业规划。)3)组织结构分析如图3-10、图3-11所示，旅游世界运营部门人员总数22人，非运营部门人员11人，比例结构不合理； 质检部、市场部、项目部职责重叠等，一些部门没有很好的计划和使用，导致虚置； 人力资源管理工作不由相应部门负责，由行政部代理，表明企业在人员培训、企业文化塑造、员工活动等方面没有给予足够的重视。图3-10旅游大世界公司部门结构分析)4)业绩考核及薪酬制度
目前，旅游世界工资为单位工资(950元，满三年1150元)、各类补贴(含交通、独生子女等，约200元)、住房补贴、工龄补贴(满一年增加1元)，工资总额普遍在1500-2200元，烟台市人均此外，旅游大世界绩效考核制度为部门负责人直接考核制，部门工资总额不变，部门负责人根据员工绩效进行工作考核和工资发放。 部门负责人的考核主要以员工的工作表现为衡量标准，而不是销售业绩和为运营部门提供支持的业绩。3.1.5财务现状)1)收支情况
烟台旅游大世界2010年财报及审计报告显示，2010年旅游大世界主营业务收入6248021.32元，主营业务利润5708651.65元。 管理费5957235.62元，财务费用3806686.33元时，旅游大世界2010年营业利润为-4055270.3元，总之，企业经营总体状况严重亏损。图3-11旅游大世界2010年财务状况(单位：元) )。管理费用主要包括以下内容。 工资福利费、事务费、折旧费、维修费、水电费等。 分析表明，目前费用均为正常营业所需，管理费用不会过高。 财务费用为恒丰银行6000万元利息扣除自有资金存款利息后的数值，其中贷款利息3854822.22元。如上所述，主营业务收入过低，收入不足以支付费用支出，存在全球营业利润亏损的现状。)2)未来发展资金意向
关于公司未来发展的资金来源，董事表示不会追加投资。 因此，周转资金短缺是公司面临的主要问题，由于缺乏融资渠道，再融资变得非常困难。 目前，现金流实际中断，临时抵扣工程款300多万元营运资金。所以资金问题是目前现在大世界再发展面临的最大问题。综上分析，要盘活旅游大世界的资本，需要外部资金的支持，招商、引入新的股东显得尤为关键。3.2烟台旅游大世界改造项目的限定条件3.2.1外部条件局限
* 工程质量存在问题，功能布局不合理，空间流通性不佳；
* 区位不佳，交通条件不便利，与人流密集区域存在一定距离，导致大世界成为烟台旅游业中的"孤岛"与价值洼地；* 当地休闲旅游市场的发育状况与市场消费观念和消费能力都存在不足，使本项目推进面临严峻考验。3.2.2现有机制缺陷* 隶属于政府部门，行政色彩浓厚，企业性质尴尬，市场化程度低；* 国有资产政策约束力强，市场运作遭遇困惑。3.2.3经营运作能力不足
* 自主创收能力不强，现有项目租金收益小；可开发项目层次不高，利润率低，收益渠道狭窄；* 招商能力较弱，资金链断裂，缺乏可持续的发展资金；* 科学决策、科学管理的能力不足，缺乏精英团队。3.2.4当下突出问题
* 银行还款利息压力大，入不敷出，连年亏损，没有形成稳固的、可持续 的赢利模式；* 与部分租户的合同期长达十年，为后续改造制造了一定困难；* 整体改造与现有租户的利益冲突；* 企业重组后的人员安置问题；* 大世界的归属问题。
教学质量
* 排除法+选择法。
* 通过分析，排除常规的商业定位。* 在可行的商业定位中寻找最佳的定位方案。4.2.1社区型商业（1）社区商业的特点
社区商业是一种以社区范围内的居民为服务对象，以便民、利民，满足和促进居民综合消费为目标的属地性商业，社区商业是城市商业空间中的一个重要层次。 社区商业的特点具有以下几方面：a) 顾客的特定性，社区商业店的客户主要是社区居民；b) 配套商业；
c) 消费日程，不管消费是服务餐饮，还是购物都是跟小区居民日常消费密切相关；d) 邻里的亲和性，社区商业和城里的商业最大的不同，就是更像邻居， 时间久了大家互相打招呼，互相熟悉了，这种邻里的感觉，非常具 有亲和力；e) 社区商业盈利的稳定性；
f) 社区商业的依赖性。社区商业的功能的一个显著的特点就是以日常 生活必需品、服务、餐饮为主，当然根据社区规模有的比较大，可 能还有一些人群特点，人群档次比较高的，还有休闲娱乐功能的设 置。（2）社区商业所符合的条件
社区商业所提供的服务主要是社区居民需要的日常生活服务，这些服务具有经常性、便利性但不一定价格低廉的特点。因此社区商业具有稳定的市场基础，并随着居民收入水平的提高有更大的发展空间。 （3）本案社区商业差异点
烟台旅游大世界位于滨海旅游观光路，处于芝罘区与莱山区交界处，其东部300米处为省级文物保护单位东炮台，向西1000米为烟台第一海水浴场，大世界通往周边地区的主要道路为东西方向的滨海北路，而其所在地及周边南北方向的道路几乎没有，为消费者进入此地带来了很多不便。项目面积3万多平米，如果只用来做社区型商业，那么不但从建筑结构还是体量来看都超过了周边居民的需求。（4）结论 社区商业不足以消化如此大体量的商铺，未来盈利空间极为有限。
4.2.2区域性商业中心（1）定位过程
结合商圈目标消费群、商圈人口、商圈竞争情况和商业建筑规划具体确定本项目的功能和定位。
图4-1区域性商业中心定位分析模型
根据"购物中心定位二八黄金定律"求证分析，购物中心商圈辐射人口数与购物中心零售服务面积的比为4:1。本项目目前三万多平方的商业面积从区域人口构成来看，远大于"购物中心定位二八黄金定律"中人口与购物中心零售服务面积的比例，人口数量及消费能力近阶段不足于支撑大规模商业中心，短期内不会形成区域商业中心。 （2）结论
定位为区域商业中心目前来看还未形成条件，短期内也不会满足人口数量的要求。如此定位风险太大。 4.2.3城市旅游休闲综合体（1） 项目区域基础
烟台旅游大世界位于烟台市滨海旅游观光路，芝罘区与莱山区交界之处，东邻月亮湾风景区、东炮台风景区，西接第一海水浴场，与烟台市较为知名的外商独资酒店滨海假日大酒店毗邻。旅游大世界是烟台市滨海景观大道上的核心点，交通便利，位置独特，建筑富有欧式风格，是烟台市新市区的一个亮点。（2） 理论依据
随着社会的发展进步,人们会不断满足更高层次的物质生活和精神生活的需要。人的日常生活主要分布于三个生活空间，即第一空间--居住空间，第二空间--工作空间，第三空间--购物休闲场所。要提高人的生活质量必须从三个生活空间同时去考虑。而生活质量的提高又往往表现为第一、第二生活空间的逗留时间减少，第三生活空间的活动时间增加。因此，必须把提高第三生活空间的质量作为人们生活质量的关键点。现代商业业态的成功之处就表现在如何精心定位规划第三生活空间。传统商业的卖场功能大多是以购物为主，这种单一化的功能定位已经越来越不能满足社会发展的需要。从人的需求发展方向来看，有形商品的充分满足，会使需求向无形商品转移，即所谓的"离物"倾向。也就是说，在人们的消费生活中，休闲、文化娱乐等方面的支出比重会逐渐增加。（3） 定位过程
图4-2城市旅游休闲综合体定位分析模型
纵横交错的道路系统直通全市各处，优越的自然环境，地标性的建筑，中高档的消费人群，区域内商业休闲娱乐项目的缺失，为本项目打造成为餐饮休闲娱乐奠定了基础，以旅游休闲为主的城市综合体呼之欲出。（4）结论
由目的性消费需求引导出非目的性消费行为是商业综合体业态整合的基本原理，本案项目定位中选择的商业业态同样是目的性消费与非目性消费的一种融合，即以旅游休闲和餐饮作为目的性消费，精品购物作为非目的性消费，二者互为补充，相互融合，打造旅游休闲、娱乐、餐饮、购物一站式消费中心。此定位可以追求产品差异化从而立足市场，给大世界带来无限商机。
5.项目定位及解决方案5.1项目市场定位
（1）根据烟台本地消费者问卷调研，受访者表现出以下特征： * 中青年人士 * 接受过中等或以上教育 * 工薪阶层为主 * 拥有稳定的职业
* 收入及消费能力在中等以上水平 * 约三分之二的受访者具有信用卡消费的习惯 * 六成受访者喜欢时尚，并有相应的信息渠道 （2）在受访者购物习惯方面，透过市场调查结果分析，发现具有以下特征：
* 经营较佳的传统百货是消费者喜欢的地方，如振华商厦；而像世茂百货等综合型购物广场则更是消费者迅速接受的购物场所
* 逛超市消费频率方面，每周1-2次最多，逛街购物方面，每2-3周一次，外出就餐频率普遍较高，娱乐活动每月一次，单次消费金额多集中在500元以下，每月消费金额500-1000元比例最多，消费频率及消费金额情况表现乐观* 电影院、KTV、本地菜餐馆、各类快餐是消费者喜欢的娱乐和餐饮类别* 多数人有一站式消费的体验需求，满足吃喝玩乐、与朋友家人一起逛街、商品物美价廉是消费者选择购物场所的三大关键要素 * 逛街购物时间主要集中在1-2小时及2-3小时时间长度
* 逾六成消费者在烟台本地消费同时，选择到其他城市购物，频率以半年一次居多 （3）项目概念测试分析 * 烟台消费者非常期待中高档综合型购物中心的出现
* 总体来说：关于未来项目商品组合的期望，被调查对象认为项目必须要有的类型中精品百货、超市的比例较高；最好要有的类型中儿童主题乐园、特色餐饮、中式快餐、电影院KTV的比例较高；不需要有的类型中洗浴中心、戏院/音乐厅、西餐厅、酒吧比例较高* 整体消费者市场调查显示，消费者对未来综合体项目业态组合已提出倾向性需求5.2项目业态定位
业态组合：旅游休闲+精品购物+时尚餐饮+儿童乐园 各项目主题介绍：
表5-1 旅游大世界业态组合分布业态组成
业态结构比例(不含广场面积)平面区位主力店类型招租模式旅游休闲
16％室内+北广场(5800㎡+广场)4F+广场
影院、咖啡吧、茶吧、球馆、电玩、游乐设施、美容护理等；广场项目以旅游为主租金+扣点5-13％儿童乐园8％室内
(3000㎡)4F
海洋贝贝、淘气堡、美吉姆、龅牙兔等儿童早教中心、益智乐园租金+扣点5-13％时尚餐饮18％室内
(6600㎡)3F
肯德基、麦当劳、加州牛肉面、斗牛士牛排、上岛咖啡、星巴克、牛扒店、东方饺子王、米锅店等租金+扣点8-10％精品购物58％室内
(21200㎡)1-2F
家乐福、沃尔玛、屈臣氏、百丽、菲姿、哥弟、埃古、森马、芝华仕、ZARA等。租金+扣点3-20％（品牌越大，扣点越小，最高可达20％） 备注：（1）广场的营造
鉴于目前五万平米临海广场的闲置状况和项目整体规划方案，广场的使用可从以下几方面入手：a. 南广场保留足够的车位，满足综合体顾客停车的需要，由物业部负 责管理运营。
b. 广场上的广告展位集中用于大世界整体形象的宣传，营造统一促销 的氛围，剩余部分可出租，统一计入大世界租赁收入账户，增加大世界的收入。c. 针对临海广场北面临海的优良资源，积极吸引战略投资者，打造广场旅游休闲区，与室内娱乐项目形成互动，带动非目的性消费。d. 将原大世界一楼旅游集散中心与旅游购物中心迁移至临海广场，打造开放式、一站式旅游集散地，既实现了集散中心的惠民功能，又提高了旅游大世界的营收。（2）大世界盈利模式 改变大世界以往以单一的租金收入为主，实行"租金+扣点"的盈利模式，设置基本租金，按照行业标准对入驻品牌加收扣点，品牌越大，越能带动人气，扣点越低；品牌越小，扣点越高。（3）业态平面区位
将零售放在1层人流量大的区位，可以提高租金；休闲娱乐和餐饮属于目的性消费，客人不太在乎位置，可相对置于高层。且旅游大世界具有南北地势差异，项目改造可充分利用两个一层的优势，合理安排业态，增加租金收入。5.3项目解决方案5.3.1打造城市休闲综合体之商业业态
逐步清退大世界原有租户，打造全新的旅游大世界，即实现"旅游休闲+休闲娱乐+时尚餐饮+精品购物"的一站式消费中心。
按照大世界现有的租金水平（1.4元/平方/天），即使将大世界全部闲置区域出租出去，一年租金收入大概为1000万，大世界目前一年基本运营费用600万左右，偿还银行利息450万左右，据掌握的数据测算，每年还是亏损状态，无法维持自身的运营，更实现不了作为烟台旅游集团母公司的愿景。 所以，要想实现大世界的扭亏为盈，就必须对大世界进行整体的改造。鉴于原有租户租期较长的问题，可以施行逐步清退的策略，或只要原有租户经营业态与新改造的大世界主题相吻合，即可优先承租等优惠措施，既实现了大世界的整体改造，又稳定了原有租户的心态。 改造完毕的大世界将以全新的面貌面客，统一的营销策划、统一的结算中心、统一的物业管理，大世界的收入形式将由原来的单纯的租金收入，改为"租金+扣点"的方式。按照行业标准，各种业态扣点分别为：电影院 10％-13％、名餐饮8-10％、名品店3-20％（品牌越大，扣点越小，国内服装达20％）等。通过"租金+扣点"的收入模式，就不会出现以前租户赚的盆满钵满，而大世界却连年亏损的局面。5.3.2最大化收缩自营 鉴于大世界隶属于政府部门，基于行政色彩浓厚、企业性质尴尬、市场化程度低的现状，项目组通过多次调研和测算认为，大世界盲目扩大自营区域风险较高，缺乏专业化的运营团队和品牌的号召力，获利空间有限，未来收益极不稳定。所以，大世界应逐步弱化自营区域，将租赁业务做精做专，形成品牌化的物业管理模式。随着大世界的进一步发展和烟台旅游集团的组建，物业管理也可作为标准化管理模式，对外输出管理，打造品牌效应。5.3.3积极吸引战略投资者 逐步清退大世界原有租户的同时，就要积极引进新的战略投资者，吸引其注资改造大世界，盘活大世界资产。
在引进新的战略投资者时，项目组建议采用吸引股权投资的方法。所谓股权投资是指通过投资取得被投资单位的股份，即指企业（或者个人）购买的其他企业（准备上市、未上市公司）的股票或以货币资金、无形资产和其他实物资产直接投资于其他单位，最终目的是为了获得较大的经济利益，这种经济利益可以通过分得利润或股利获取，也可以通过其他方式取得。股权投资通常具有投资大、投资期限长、风险大以及能为企业带来较大的利益等特点。股权投资的利润空间相当广阔，一是企业的分红，二是一旦企业上市则会有更为丰厚的回报。同时还可享受企业的配股、送股等等一系列优惠措施。 争取股权投资对大世界的好处是立竿见影的，股权投资不需要大世界还，吸收股权投资可以立即降低大世界资产负债率，还可以提高大世界注册资本，获得改造资金，提升大世界形象，代价是大世界原有股东的股权被稀释。 吸收股权投资带来的不仅仅是资本，还包括企业运营所需的重要资源。资源可以分为劳动、土地、资本、企业家才能，当资源被投入到生产经营中用于增殖的时候，资源就成了资本。所以，通过引进股权投资所获得专业化的企业管理机制和资本运作团队，以及优越的人脉等资源，是大世界扭亏为盈，实现二次发展的依托，并可为日后组建烟台旅游集团奠定良好的基础，能够在短时间内实现集团化发展。5.3.4多渠道化解债务
解决大世界原有银行贷款6000万一直是业主方的强烈诉求，但对于一家注册资本金达到9000万、企业资产达到4个亿的公司而言，企业资产负债率仅为15％，资本负债率为67％，远低于我国行业平均水平，并且负债经营是现在企业所推崇的经营理念，更好的利用外来资金为自己创造更大的价值是股东的愿景。所以，项目组认为大世界目前完全不需要急于偿还银行贷款，而要把充分的资金用于大世界的改造发展和对外扩张方面，在组建烟台旅游集团之后，可寻找时机将这笔债务剥离到母公司名下，实现大世界的进一步发展--上市融资，债务问题自然解决，亦可采用"债转股"的方式予以解决。 同时，对于要清退原有租户所面临的赔偿金问题，一方面可通过新引进的投资者的投资予以解决，也可积极吸引原有租户以赔偿金来入股，在大世界中引入民营资本，共同发展，实现双赢。5.3.5全方位提升管理模式
创建新旅游大世界商业管理有限公司运管模式，商业管理有限公司负责运作旅游大世界商业项目，具体到策划、运营、招商、营运、行销、设施设备（安保、工程、保洁等后勤保障）、财务、IT、人资、行政等各个环节，统一的客服、结算中心、客管中心。运用国际先进的管理理念和制度，整合设施设备管理、IT、财务、行政、人资等后勤保障部门的合力，对招商、营运、行销等前台工作进行全面支持和监督。5.3.6参考性融资建议
大世界东区1-4层，共10300㎡，全部由金圣国际度假酒店承租，租期十年，年租金366万，单位租金价格非常低。由于该区域装修较高档，如果整体清退回收整合，涉及的赔偿金额度较大，所以，可考虑将此区域整体出售，现有租户具有优先购买权。根据《公司法》的有关规定和国家国有资产管理局、国家体改委发布的《股份有限责任公司国有股权管理暂行办法》(有限责任公司参照适用此规定)的相关规定，国有资产监督管理机构或投资主体均已经同意，可将该区域整体出售。此区域出售以后获得的收入可用来偿还银行贷款，解决大世界的债务问题，剩余资金亦可用于大世界其他区域的改造。 此融资方法从短期来看，解决了大世界的债务，并获得了装修改造的资金，是相对不错的融资途径；但从长远来看，大世界整体面积约4万平方，卖掉1/3，剩余不足3万平方，作为城市休闲综合体来讲，如此大的面积难以形成规模效应，难以吸引新的战略投资者，少了专业化的资本运营团队和管理团队的支撑，大世界缺少继续发展的后劲，整体盈利能力会大大削弱，以后培植烟台旅游集团母公司、注资控股其他子公司，都将存在一定的困难。再者，由于卖掉大世界的一部分，大世界原有股东的权益大大削弱，收益相较之股权投资会大大降低。 综上所述，短期来看，部分出售会获得大额资金，解决了大世界的债务问题，同时大世界获得了营运资金；但长远来看，吸收股权投资将会是较合理的选择。以下对项目盈利能力的测算中，将两种模式都进行了测算，形成比较，以供甲方参考。5.4项目盈利能力分析5.4.1全部清退整合模式
根据旅游大世界的定位及方案规划，对旅游大世界的未来盈利能力做出以下预测。所有预测均基于以下假设：
* 旅游大世界对现租商户全部进行清退,对旅游大世界所有面积进行全新的整合；功能分布见表5-1,每一个主要功能分区都会有主力店见表5-2，主力店所占的比例应为总体经营面积的30％-50％。主力店面积越大（高于50％），所占比例就越高，则商业经营的结构越稳定，但整体租金收入却较少；相反主力店面积越小（低于30％），所占比例就越少，则商业经营的可变性越大，但预期来自经营散户的租金收入却相对较高。主力店不是多多益善，所以建议旅游大世界有3-5个主力店为合适。* 由于端位、朝向、是否在死角等位置不同，以及商铺所租赁面积不同，所以租金会有较大差别；因此除品牌之外，一律按照平均3元/天·m2的租金计算，扣点则根据品牌知名度不同而有所调整；* 一年租金按365天计算；且假设出租率为100％；* 整合后的大世界相关成本费用均按照行业平均值测算；* 可出租面积按照每层建筑面积的60％计算；
* 不考虑非主营业务收入部分以及折旧费用等非经常性收入与费用支出；* 以下测算均为保守估算。表5-2 模式1功能分区及建筑面积和经营面积分配楼 层
功 能 区建筑面积(单位m2)经营面积(单位m2)备 注1
主题百货:日用生活馆73004380
由于城市综合体的一楼装修等需要一定的高度,所以未分层1.5主题百货:日用生活馆69504170
2
主题百货:日用生活馆695041702.5餐饮
440026403
餐饮
220013203.5
娱乐、服务440026404
娱乐、儿童乐园44002640
总 和
3660021960（1）收入部分预测
①精品百货--日用生活馆
旅游大世界的一楼，二楼及二楼的分层都可以用来经营日用生活品，百货店作为本项目的核心主力店，其强大的聚客功能可极大的带动楼层整体人气和客流的合理流动，延长顾客在楼层停留的时间。此部分的建筑面积占旅游大世界整个的58％。 收益方式：固定租金+扣点=平均租金表5-3模式1精品百货收入测算
面积
（单位：m2）1m2平均租金（单位：元/天）年度租金国际二线品牌(占总营业面积的35％)4,452.00 ￥10.00
￥16,249,800.00国内品牌(占总营业面积的45％)5,724.00 ￥13.00
￥27,160,380.00非品牌(占总营业面积的20％)2,544.00 ￥15.00
￥13,928,400.00总 和12,720.00
￥57,338,580.00 ②餐饮及美食
区域位置及规划面积：占据整个2.5、3层，规划面积：6600㎡，占总体面积18％。 收益方式：收取固定租金表5-4模式1餐饮及美食收入测算
面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金品牌(60％)2,376.00￥2.50￥2,168,100.00非品牌(40％)1,584.00￥3.00
￥1,734,480.00总 额￥3,902,580.00
③服务功能区--娱乐、儿童乐园
区域位置及规划面积：占据整个3.5、4层，规划面积：8800㎡，占总体面积24％；为顾客提供方便、快捷、全面的服务；有效地与其它业态共享人流。 收益方式：收取固定租金表5-5模式1服务功能区收入测算面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金5280￥3.00
￥5,781,600.00总 额￥5,781,600.00
（2）成本费用支出预测 表5-6模式1成本费用支出预测费用项目金 额
占收入的百分比备注工资及职工福利
￥1,500,000.002.24％管理费用
￥5,872,503.608.76％广告宣传费
￥3,351,138.005.00％其他
￥670,227.601.00％总额
￥11,393,869.2017.00％（3）利润预测
表5-7模式1利润预测项 目年度预测额度（元）备 注一、年度收入
￥67,022,760.00二、成本费用
￥11,393,869.20三、综合税费
￥11,822,814.86四、财务费用
￥4,500,000.00五、利润总额
￥39,306,075.94六、所得税
￥9,826,518.98七、利润
￥29,479,556.95
通过以上测算可知，将大世界原有租户逐步清退，大世界整体改造完成之后，大世界一年的营业收入为67,022,760.00元，扣除相关成本费用及税金之后的净利润为29,479,556.95元。改造完成之后的大世界，在专业化管理团队的带领下，顺利实现扭亏为盈，利息偿付能力增强，并可以部分偿还本金，不但实现了自身的良性发展，同时也初步具备了作为筹建中的烟台旅游集团母公司的能力。随着大世界经营能力逐年增强，成本费用逐年降低，大世界的获利空间将会有较大的提升，有效地实现了所有者权益的保值增殖。 总结：从以上根据现行市场及数据可以得出每年可实现净利润29,479,556.95元。基本可以实现9％的投资回报率，达到行业收益水平，其静态盈利能力满足要求。5.4.2东区1-4层整体出售，其他全部整合 此方案与上一方案相比，共同点在于大部分假设不变； 不同点在于：
* 可经营面积会相应缩小，见表5-8；
* 经营面积的减少不会减少工作人员数量，广告费用绝对额度；表5-8模式2功能分区及建筑面积和经营面积分配楼 层功能区
建筑面积
(单位m2)经营面积(单位m2)备 注1
主题百货：日用生活馆43002580
由于城市综合体的一楼装修等需要一定的高度,所以未分层1.5主题百货 ：日用生活馆39502370
2
主题百货：日用生活馆395023702.5餐饮
11006603
餐饮
280016803.5
娱乐、服务280016804
娱乐、儿童乐园28001680
总 和
2170013020（1）收入部分预测
（1）精品百货--日用生活馆
区域位置及规划面积：占据整个1、1.5、2层，规划面积：12200㎡，占总体面积56％强。 收益方式：固定租金+扣点=平均租金表5-9模式2精品百货收入测算
面 积
（单位：m2）1m2平均租金（单位：元/天）年度租金国际二线品牌(占总营业面积的35％)2,562.00￥10.00
￥9,351,300.00国内品牌(占总营业面积的45％)3,294.00￥13.00
￥15,630,030.00非品牌(占总营业面积的20％)1,464.00￥15.00
￥8,015,400.00总 额7,320.00
￥32,996,730.00 （2）餐饮及美食
区域位置及规划面积：占据整个2.5、3层，规划面积：3900㎡，占总体面积近18％。 收益方式：收取固定租金表5-10模式2餐饮及美食收入测算
面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金备注
品牌(60％)1,404.00￥2.50￥1,281,150.00
非品牌(40％)936.00￥3.00￥1,024,920.00
总 额
￥2,306,070.00
（3）服务功能区--娱乐、儿童乐园
区域位置及规划面积：占据整个3.5、4层，规划面积：8800㎡，占总体面积24％。 收益方式：收取固定租金 表5-11模式2服务功能区收入测算面积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金3360￥3.00
￥3,679,200.00（2）成本费用支出预测
表5-12模式2成本费用支出预测费用项目金 额
占收入的百分比备 注工资及职工福利
￥1,500,000.003.85％管理费用
￥3,492,787.208.96％广告宣传费
￥3,351,138.008.60％其他
￥389,820.001.00％总额
￥8,733,745.2022.40％（3）利润预测
表5-13模式2利润预测项 目年度预测额度（元）备 注一、年度收入
￥38,982,000.00二、成本费用
￥8,733,745.20三、综合税费
￥6,876,424.80四、财务费用
￥4,500,000.00五、利润总额
￥18,871,830.00六、所得税
￥4,717,957.50七、利润
￥14,153,872.50
通过上述计算可以发现，出售大世界部分区域，其他区域整合运营之后，一年的营业收入达到38,982,000.00元，即便不偿还银行贷款，仍有足够的能力支付贷款利息，并获得税后净利润14,153,872.50元。相较于全部清退整合方案，虽然营业收入大大减少，但仍然实现了扭亏为盈，大世界同样具有作为筹建中的烟台旅游集团母公司的能力。 总结：从以上根据现行市场及数据可以得出每年可实现净利润￥14,153,872.50。虽然此方案的净利润要小于方案一很多，但是其出售柒柒会所可收回部分投资，所以总投资额减少，其投资回报率基本可以实现9％，达到行业收益水平，其静态盈利能力也满足投资要求。5.5项目公司治理结构改革建议5.5.1股份结构改革建议 （1）现状分析
烟台旅游大世界现有的股份分配情况如下图所示。经过调研，项目组发现现有的股份组织形式存在以下几个问题：> 董事会角色定位不明晰，发挥功能有限。对旅游大世界的战略、经营、管理没有起到决策、监督的责任。> 目前的经营困境的以及最初的股权分配方式导致部分股东参与意愿不强烈，有撤股的意图。> 政府部门持有最多的股份，使旅游大世界的经营管理呈现较为浓厚的行政色彩，不利于其市场化发展。 图5-1：烟台旅游大世界现有股份分配图
（2）改革建议
为了改变旅游大世界偿债压力较大的现状，盘活现有及潜在资源，焕发企业发展活力，促进资本转型和股份重组，项目组认为旅游大世界公司治理结构改革的关键在于按照"融资参股，多元集资，利益共享，责任共担"的原则，引入大企业集团进行债转股改革，并适当吸收社会资本进入，最终成立烟台旅游大世界股份有限公司，并以其为核心公司，成立烟台旅游集团，打造成为烟台旅游集团下属的重要子公司。具体做法有以下几个方面：> 拟在原旅游大世界公司内部结构与股权改革的基础上成立烟台旅游集团，将酒店、景区景点等相关板块进行整合。其产业板块划分如图5-2所示。> 建议适当降低政府持股的份额，由之前的38.4％降为25％为宜。改革之后，旅游局仍为第一大股东。
图5-2：烟台旅游集团产业板块示意图
> 与国内知名的零售业集团（综合体项目）进行合作，吸引其注资参股，并承担旅游大世界部分债务。> 建议增加旅游大世界员工集资股份，可在很大程度上提高其工作积极性和创造性，有利于提高企业效益。图5-3：烟台旅游大世界股份重组图5.5.2公司治理结构及职责权限 （1）治理结构
根据旅游大世界的公司治理结构改革方向，项目组认为旅游大世界的决策方应为各大股东组成的董事会。
根据公司法和现代企业运营规律，董事长与总经理职位分离，以董事长牵头的董事会是旅游大世界资产所有权的代表，负责制定旅游大世界股份有限公司的战略决策；遇到重大事件时通过召开董事会进行集体决策；同时对总经理具有任免权和监督权，但与此同时，董事会不能直接干预大世界的具体经营活动。如对经营管理持有异议，可通过董事会提交议案进行讨论。 总经理需经过董事会的决议进行委派，并由其全权负责旅游大世界的经营与管理工作。总经理处于企业运营的中心地位，对企业的经营管理负有全面责任，拥有企业经营自主权、业务工作的指挥权、企业内部人事任免权以及对员工的奖惩权等一系列权力。需要说明的是，旅游大世界股份有限公司的总经理须具备的任职条件至少应包括：职业经理人；善于管理城市休闲综合体或具有深厚的专业背景。 另外，按照现代企业的管理体系，须在董事会之外成立独立的监事会。按照旅游大世界的董事会规模，项目组认为监事会的人数控制在2-3人为宜，其成员至少由1名股东代表和1名公司员工代表组成，其职责主要是对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督。> 董事会职责：
1) 负责召集股东大会；
2) 执行股东会决议并向股东会报告工作； 3) 决定公司的生产经营计划和投资方案； 4) 决定公司内部管理机构的设置； 5) 批准公司的基本管理制度； 6) 听取总经理的工作报告并作出决议； 7) 制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；8) 对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止、清算等重大事项提出方案；9 )聘任或者解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，决定奖惩。监事会的职责：一)监督公司财务状况；
2 )监督董事、高级管理人员执行公司职务的行为，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东大会决议的董事、高级管理人员提出罢免建议。3 )董事、高级管理人员行为损害公司利益的，要求董事、高级管理人员改正；4 )提议召开临时股东会会议，董事会不履行本法规定的召集和主持股东会会议职责的，召集和主持股东会会议五)公司章程规定的其他职权。
)2)各部门及岗位职责权限
根据旅游大世界的角色重塑和分工任务，按照集约式原则，主要设置项目部、行政部、财务部、房地产部四个部门。 每个部门配备一个经理可以提高管理效率，降低管理成本。 旅游大世界的组织结构如图4所示：图5-4 :烟台旅游大世界股份有限公司组织结构图总经理职责：
1 )全面主持公司行政工作，组织制定公司机构设置和人员编制
2 )提请董事会聘任或者解聘公司部长、财务负责人或者解聘除董事会应当聘任或者解聘以外的负责管理人员。3 )对公司发生的重大事情进行奖惩
4 )确定公司发展方向和管理目标，组织制定公司发展规划、年度工作计划、年度预决算、公司重大经费支出和公司留存基金使用和分配方案。 努力积极完成董事会下达的各种任务5 )协调主持经理事务会议、中层干部会议工作，发挥各职能部门的作用6 )组织制定和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平7 )加强公司职工队伍、干部队伍建设，不断提高各类人员业务素质
8 )负责审核以公司名义出具的各种文件、报告，分批处理上级来文，处理涉外问题，搞好公司内外接待。9 )定期向董事会报告工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对提出的问题和建议积极解决和落实。十)完成董事会交办的其他任务，包括公司章程和董事会赋予的其他职权十一)接受董事会任免和监事会的监督。部门经理的作用：
1 )严格遵守公司各项管理制度，认真履行工作职责，行使公司赋予的管理权利
2 )根据公司发展战略要求，应在季度末/月末编制本部门季度、月度目标、工作计划和总结，并报总经理批准。3 )针对部门发展规划，组织考核部门工作流程，建立各项考核标准，引导部门人员确立个人目标和完成计划(从月目标细分为周计划、日计划)；4 )团队建设与发展。 因项目发展需要扩充人员的，应当向行政提交人增加申请书，详细显示招聘要求、人数、离港时间及其他相关说明5 )拥有部门内人事安排权，做好部门人才招聘-留人-育人等一系列工作；6 )负责本部门项目总结分析报告工作，定期进行项目分析、经验总结、发现存在问题，提出改进工作的意见和建议，为公司领导决策提供分析报告或综合分析资料；7 )建立例会制度
8 )定期及时组织部门员工培训学习，解决员工工作中存在的问题，全面提升员工自身价值；9 )对部门人员工作完成情况、部门区域环境卫生工作、部门工作氛围等情况进行有效引导、监督、及时激励。10 )积极协助员工分解目标，完成实施计划等。主要部门的职责分工：
*行政部：日常行政事务、秘书服务、人力资源、档案管理、车辆调度、部门协调等。*物业部：主要分为工程、客户服务、质检、安保、保洁等岗位。*项目部：广场项目开发、招商、招牌招聘、促销项目开发等。财务部：成本核算、工资发放、会计清算等。建议：1.建议重组现有部门：项目部与市场部合并成立新的项目部； 餐饮部被并入房地产部。2 .在保留原单位职工的基础上扩大职工规模，加强培训，不断提高职工专业水平和整体素质。5.5.3公司治理机制和模式)1)交流机制
通过明确的制度规定，确保董事、股东的知情权和监督权，保证双方信息沟通渠道畅通有效。 一般来说，公司可以建立下属三种沟通机制。
配合一季度(或每月(或半年度)召开的董事会，总经理应当提交书面工作报告，报告期间工作进展情况、上一次会议决议执行情况、预算执行情况、经营中存在的主要问题和解决方法以及下一阶段的工作计划等二是日常报告制度，董事会闭会期间总经理应当经常就公司生产经营和资产运营的日常工作向各董事进行非正式报告。三是财务报告制度。 每月定期向董事提交资产负债表、利润表、现金流量表等财务报表，接受董事的监督。)2)利润分配
除运营成本和可流动资金，以及必须缴纳的法定剩余公积金和法定公益金外，利润的20%可每年(2-3年)分期，按占股比例分配。 其余利润将作为公司下一年的营运资金用于公司的经营和发展。(3)企业文化公司要凝练符合公司特色的企业文化。 建议采用专业设计为旅游世界制定一系列企业CIS。具体内容包括：
理念识别(Mind Identity，简称MI ) :确立企业独特的经营理念，是企业生产经营过程中设计、科研、生产、营销、服务、管理等经营理念的识别系统。主要内容包括：企业精神、企业价值观、企业信仰、经营宗旨、经营方针、市场定位、产业构成、组织体制、社会责任和发展规划等。
行为识别(Behavior Identity，简称BI）：是企业实际经营理念与创造企业文化的准则，对企业运作方式所作的统一规划而形成的动态识别形态。对内建立完善的组织制度、管理规范、职员教育、行为规范和福利制度；对外开拓市场调查、进行产品开发，透过社会公益文化活动、公共关系、营销活动等方式来传达企业理念，以获得社会公众对企业识别认同。 视觉识别（Visual identity，简称VI）：以标志、标准字、标准色为核心展开的完整的、系统的视觉表达体系。将企业理念、企业文化、服务内容、企业规范等抽象概念转换为具体符号，塑造出独特的企业形象。在CI设计系统中，视觉识别设计（VI）是最外在、最直接、最具有传播力和感染力的部分，包括以下要素：> 基本要素系统设计 企业基本要素系统包括：企业名称、企业标志、企业标准字、标准色彩、象征图案、组合应用和企业标语口号等。 > 应用要素系统设计
办公事务用品：
包括信封、信纸、便笺、名片、徽章、工作证、请柬、文件夹、介绍信、帐票、备忘录、资料袋、公文表格等。 企业外部建筑环境：
企业外部建筑环境是企业形象在公共场合的视觉再现，是一种公开化、有特色的群体设计和标志着企业面貌特征系统。主要包括：建筑造型、旗帜、门面、招牌、公共识标牌、路标指示牌、广告塔等。 企业内部建筑环境：
企业的内部建筑环境是指企业的办公室、销售庭、会议室、休息室、产房内部环境形象。主要包括：企业内部各部门标示、企业形象牌、吊旗、吊牌、货架标牌等。 交通工具：主要包括轿车、中巴、大巴、货车、工具车等。企业识标标志和字体应醒目，色彩要强烈才能引起人们注意，并最大限度地发挥其流动广告的视觉效果。 服装服饰：主要有经理制服、管理人员制服、员工制服、礼仪制服、文化衬衫、领带、工作帽、胸卡等。 广告媒体：主要有电视广告、报纸广告、杂志广告、路牌广告、招贴广告等。
产品包装：产品包装主要包括纸盒包装、纸袋包装、木箱包装、玻璃包装、塑料包装、金属包装、陶瓷包装、包装纸等。 赠送礼品：企业礼品同时也是一种行之有效的广告形式，主要有T恤衫、领带、领带夹、打火机、钥匙牌、雨伞、记念章、礼品袋等。 （4）运行与管理体系> 制度体系
公司应立足于企业的未来发展，制定一系列完善的企业管理制度，具体内容包括：A. 管理大纲B. 员工守则/员工手册
C. 财务管理(主要包括财务机构与会计人员，会计核算原则及科目报表，资金、现金、费用管理，工资及奖金，税收及利润分配，利润上交和库存物资财务管理，会计凭证和档案保管等)D. 人事管理(主要包括编制及定编，岗位职责书，员工的聘（雇）用，工资、待遇，假期及待遇，辞职、辞退、开除，晋升，奖惩，考勤等)E. 行政管理（主要包括文件收发规定，文印室管理规定，电脑室管理规定，办公用品领用规定，电话使用规定，车辆使用管理规定等）F. 合同管理（主要包括经济合同的签订，经济合同的审查批准，经济合同的履行，经济合同的变更、解除，经济合同纠份的处理，经济合同的管理等）G. 物业管理（主要包括工作职责，工作流程等）> 服务管理体系
为了更好地发挥旅游大世界的服务功能，需建立一个综合性、高效率的服务管理平台体系，如客服中心、客户中心、服务中心等机构。这一平台体系应包含以下子模块：A. 付款平台：在旅游大世界内的所有消费可实现多种渠道的付款方式和结算功能，如刷卡系统、现金结算系统、统一票据系统等。B. 公共设备管理系统：公共区域的水电、消防等设备须由大世界员工专人管理，且建立定时检查、定期维护、及时修理、应急处理等相关制度。C. 会员管理系统：为了吸引客源，旅游大世界可采用会员制，定期推出促销活动以聚集人气，并建立稳固客源群。应建立会员管理中心，负责积分管理、客户档案管理等工作。
提高教学质量
A. 客区与工作区的区域划分。
B. 各入口处需设置整个大世界结构图的指示牌，以便来客明确大世界的路线。
C. 各楼层、拐角处、功能区域（如电梯、楼梯、餐厅等）等位置需设置清晰、显明的指引标志，包括图形、文字等表达式，并同时配有英文翻译。D. 需在各出入口设置一定数量的安全通道，并配有清晰的指示标志。E. 特殊区域应有较为详尽的文字说明和警示信息，如消防栓、供电设备等。
5.5.4公司治理机制构建建议 （1）引进专业化的资本运作团队
资本运作就是利用资本市场，通过买卖企业和资产而赚钱的经营活动和以小变大、以无生有的诀窍和手段。发行股票、发行债券(包括可转换公司债券)、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购(减少注册资本)，企业的合并、托管、收购、兼并、分立以及风险投资等，资产重组，对企业的资产进行剥离、置换、出售、转让，或对企业进行合并、托管、收购、兼并、分立的行为，以实现资本结构或债务结构的改善，为实现资本运营的根本目标奠定基础。 针对烟台旅游大世界的发展状况和本方案的融合分析，后续大世界的发展需要引进专业化的资本运作团队，该团队必须熟悉国家关于金融、经济等方面的法律、法规，必须精通资本市场的运作规律，拥有一定的资本资源，能够帮助旅游大世界进行资本的整合与运作。 （2）引进职业化的管理营运团队
针对烟台旅游大世界的现状与未来发展状况，根据公司治理结构改革的要求，未来需要引进职业化的管理营运团队。从外部营销、管理组织构架、管理流程改造、战略选择、市场定位、团队建设等各个方面进行专业化运作，以帮助旅游大世界按照现代企业制度建立起符合市场规律的现代化企业管理体系，促进旅游大世界的健康、可持续发展。6.项目研究结论、建议及股东意见答复6.1项目研究结论
烟台旅游大世界由于各种原因出现了经营不善等一系列问题，但挑战与机遇并存，将旅游大世界充分转型打造成为城市旅游休闲综合体，将重塑烟台旅游大世界作为烟台地标性建筑的地位，实现可持续发展，并逐步将其培植成为烟台旅游集团公司母公司。6.2项目后续工作建议
本案仅为旅游大世界的经营改善进行调研并提出可行性改善计划，实施则需进一步深化方案，并完成一系列后续相关工作：（1）项目重塑应积极争取市委、市政府和相关主管部门的支持，争取得到广大董事单位的理解与支持。 （2）方案深化需完成以下后续工作：① 进行现有商户店面装修赔偿评估；② 进行硬件改造的风险评估；③ 进行土地征用、扩建的可行性调研；④ 邀请专业公司参与，进行招商方案的深化。6.3关于烟台旅游大世界股东单位建议的答复 鉴于各股东单位对《烟台旅游大世界项目提案和建议书》的相关建议，特给予以下答复： 1、对于盈利预测过于乐观的问题
对于各股东单位提出的烟台旅游大世界盈利预测过于乐观问题，项目组本着认真负责的态度对预测数据进行了更详实的考证和测算。
（1）测算数据是以改造完成之后的大世界为测算单位，而不是以现在的旅游大世界为测算单位。改造完成的烟台旅游大世界在专业化的运作团队的带领下，将以崭新的城市休闲综合体的模式招商，招商更具合理化和专业化，将完全摒弃大世界现有的运作模式。根据测算，改造完成的大世界平均出租价格为7元/㎡/天，因经营项目和品牌不同，出租价格会有所区别，这个价格远低于二线城市的平均水平20元/㎡/天，同时也低于烟台中心商铺平均租金10元/㎡/天。 （2）站在投资方的角度上，如果测算数据过于保守，该项目将缺乏吸引力，很难吸引到战略投资者，那么该项目的改造运行将受到资金瓶颈的限制，项目方案将难以落地。 （3）如果各股东方仍然认为测算数据过于乐观，请将贵方认为的乐观方面予以明示，项目组将认真研究予以答复。 2、对于各股东单位提出的扩建项目的可行性依据、改造费用的明确以及出售房产的价格预测等方面的问题
对于以上问题，项目组在《烟台旅游大世界项目建议书》中已予以阐释，以上问题正是项目组提出的下一步工作内容，需要在今后的工作中逐步落实。此次项目合同，是对烟台旅游大世界改造项目存在的问题进行市场调研和定位，以上问题已超过此合同的服务范围。项目组本着对甲方负责的态度，对下一步的工作进行了一定的阐述，具体实行，还需在今后的合作中渐进明晰。
第二部分
烟台旅游大世界项目实施建议书
中易酒店管理公司大世界项目组于8月26日在烟台市旅游局会议室进行了第二次项目提案。提案明确了烟台旅游大世界的主题定位："城市休闲综合体"，提出了"放弃自营，全面租赁"的经营方案，并对可选的具体方案进行了详细的盈利能力测算。与会的旅游局的领导、各股东单位董事针对我公司提出的主题定位、经营方案和盈利能力测算予以充分肯定和认可。同时，旅游局领导和各股东单位董事就即将启动的下一步工作提出了富有高度的建设性思考，我方高度重视二次提案会议的问题与思考方向。会议之后，中易酒店管理公司总经理陈秋女士带领烟台旅游大世界项目组全体成员与国内的投资专家、资本运作专家、项目策划专家、综合体运营专家等进行了广泛而密切接触，并实地考察了多个具有案例意义的综合体项目。在此基础上，项目组就一阶段提案中的项目特色打造、方案甄选、投资回报三大核心问题进行附加性阐述，并就下一步方案的启动提出步骤性建议。 1.项目方案阐释 旅游大世界运营主体几经变迁，形成今天的经营格局有其复杂的历史原因。近年来，旅游局及各股东单位虽一直为摆脱旅游大世界的经营困境进行着不懈努力，并多次尝试扩大招商和局部业态调整，但终因观念、硬件、体制、资金及技术等方面诸多限制而无果。 事实证明，局部的业态调整根本无法彻底解决旅游大世界目前的债务及持续发展问题。引进资金，使资金与优质资源捆绑，全面重整业态才是出路。为此，旅游大世界的改革方案必须在旅游局和各股东单位集群利益与是否能够吸引资金及优质资源这二者之间寻求平衡。 鉴于此，综合考虑各股东方和未来投资方的利益诉求、项目盈利能力，以及大世界目前的硬件条件，项目组对提出的三个方案进行了详细的比对、筛选，得出以下结论：
项目各方案比较方案名称
建筑面积（㎡）总投资额（元）项目年营业收入（元）净利润（元）投资回报率优点
缺点
改扩建8万
3.5亿1.3亿4600余万13%
①. 产生规模效益②. 投资回报率高③. 融资压力小①. 项目扩建报批、建设周期较长②. 总投资额度较大主体改造5万
2亿
6700余万1780余万9%
改建周期较短，项目见效快①. 投资回报率低②. 融资压力大部分出售，剩余改造3万1.5亿
3800余万1000余万6.7%①. 难以形成规模效应②. 招商难度较大
备注1：项目各方案经营收益具体核算见附件1-3 备注2：项目各方案总投资明细说明见下表 项目总投资明细表投资明细
金额（单位：元）备注原始投资1亿
在此核算中暂不考虑资金的时间价值扩建费用1.2亿
土建：2000元每平
装修：按土建标准1：1计算，合计约4000元每平，3万平米，总计1.2亿左右改建翻新5000万
按5万的面积，每平1000元计为5000万设备5000万
预估，需具体评估清退租户赔偿金2000万
清退原有租户仅涉及对东区1-4层的承租户的赔偿，赔偿金额预估在2000万左右，当然还需要通过专业评估公司做详细的测算2.项目特色打造 烟台旅游大世界定位为烟台城市休闲综合体，主营租赁业务，打造城市综合体品牌物业管理商。2.1整体特色描述图1 烟台旅游大世界特色
（1）将烟台旅游大世界打造成为烟台城市新名片。大世界室内+广场+海上+周边四位一体，集休闲、购物、娱乐、旅游、民俗文化、参与互动于一体，提供全新休闲体验概念，打造烟台新名片，夺回烟台城市名片地位。 （2）海水浴场消费圈、假日酒店消费圈、渔人码头消费圈与烟台旅游大世界形成客源互动，积聚人气。 （3）消费客群的多元化（万达式客群与外地旅人）与芝罘商圈消费客群形成差异化特色，自我积聚人气同时吸引周边商圈人气，形成真正的名片与中心。 （4）新烟台旅游大世界的特色不依靠商业模式取胜，而是重视标志+功能。综合体在发展的初期主要依托商业模式，而大世界要打造综合体主要依托竞争性特色。
城市名片就是城市形象。城市是文明的集散地，城市是现代化程度的象征，而城市名片是一个地区政治、文化、经济的会聚中心，也是这一地区的形象代表，是一座城市风采的形象化，代表着城市的魅力，更是城市风貌以及价值观念的载体，生活在城市中的居民借助这个载体来完成对城市的人文认同。利用学问名片先进的传播技术，不仅汇聚人们的需求和渴望，更带来创新的交互传播方式。全息展示中国城市化建设成就，促进了解，以提高城市的文化品位与知名度。放眼全世界，城市与其名片已经融为一体，相互成为吸引游客的强大动力，那些富有城市气息的名片已经深深的印在人们的脑海中，成为吸引海内外游客的重要目的地，更成为本地居民休闲的理想场所。烟台的城市名片比较模糊，尤其是新名片打造存在一定缺失，这为烟台旅游大世界、临海广场、海上、周边的改造提供了丰富的想象空间。如果重塑一张烟台的新名片，烟台旅游大世界将具有独特的人气带动能力，并提升大世界区域的影响力。 城市名片的打造充分考虑了当前城市休闲综合体项目忽略的一个重要群体--旅人或者说游客。一个城市的名片在成为当地居民休闲场所的同时，更成为其招待外来亲朋好友的目的地，而对于前往目的地消费的旅人或者游客来说，城市名片往往具有着较强的向心力和吸引力。 下面让我们来分享两个案例：
A. 新加坡Clarke Quay （克拉码头）
码头以前是商人用小船卸货的地方，而现在，船上搭载的都是游客。 同样，新加坡河岸边的仓库、货栈和商店也都已经改头换面，重新装修成餐厅、酒吧和娱乐中心了。现在克拉码头（Clarke Quay ）是新加坡市区最新的娱乐场所。它是购物、就餐、娱乐的天堂，原来的60家仓库和商店发展已成200家商店、餐厅、酒吧和娱乐场所，这些地方到处都充满了节日的气氛，街道弥满着独特的新加坡气氛--比如著名的克拉码头沙爹俱乐部（Clarke Quay Satay Club），小贩巷（Hawker's Alley ）的街边用餐和活动，有40辆流动推车售卖小饰品，还有迪斯尼式冒险乐园。那里已经成为沿河最具吸引力的露天就餐场所。 2008年，新加坡高165米的摩天轮在新加坡河附近建成，克拉码头更是开通了直通摩天轮的游船，成为吸引游客的另一亮点。从克拉码头乘游船穿行于新加坡河，除了观赏餐饮娱乐，还可以近距离欣赏滨海艺术中心、鱼尾狮像、赌场建社区、新加坡主要金融建筑，甚至一级方程式赛车夜间赛道，成为初访新加坡的游客第一时间了解新加坡市区的首选之旅。B. 宁波天一广场
宁波天一广场位于市中心繁华商业街中山路南侧，占地面积20万平方米，主体建筑有22座欧陆风情浓郁的现代建筑群组成，总建筑面积22万平方米。围合式建筑群中央为3.5万平方米的中心广场和6000平方米的景观水域，同时设有总长200多米，最高喷高40米的亚洲第一音乐喷泉和高20米、宽60米的大屏幕水幕电影。天一广场是目前国内规模最大的"一站式"购物休闲广场。 宁波天一广场东起车轿街，西至开明街，北沿中山东路，南临药行街，总占地面积为19.6公顷，是国内一流的融休闲、商贸、旅游、餐饮、购物为一体的大型城市商业广场。广场集购物、休闲、娱乐、文化、旅游于一体 ，被誉为宁波的商业航母，是宁波城市又一张亮丽的名片。景致通透的广场建筑、一池碧水、一块3.6公顷的城市绿地，使天一广场充满了现代的商业气息，也给市民提供了一个环境优雅的休闲娱乐中心。 天一广场是目前国内最大的"一站式"购物商业广场，有10 个商业区，分别是超市区、百货区、精品区、服装区、儿童区、数码区、酒店区、娱乐区、美食区和综合区，集中了大、中、小300多家商店。其中精品区汇聚了一批世界著名品牌。天一广场具备了"吃、行、娱、购、游"等基本旅游要素内容，是宁波市中心最具活力、最时尚的商业广场和最新的商业形态，是顾客购物的天堂，游客旅游休闲的好去处。 以上展现的案例其实正是烟台旅游大世界的未来发展之路，充分利用好烟台旅游大世界的地理条件，开发好大世界室内、广场、海上、周边项目形成联动，深度挖掘富有烟台特色的地域文化特征，将其独特的烟台元素应用到广场、海上项目的打造与建设中去，并加入参与性强的休闲项目，呈现一种别致、悠闲、韵味与特色并重的室内消费与休闲广场，打造烟台城市新名片。2.2烟台旅游大世界特色描述
图2 烟台旅游大世界三大特色联动关系
（1）明确而独特的消费客群。时尚达人、情侣、学生、家庭、旅人、共享客群将成为烟台旅游大世界的五大主力客群。
（2）产品塑造主推休闲和爱情两大主题。休闲产品主要以精品购物、时尚餐饮、参与旅游为中心产品。依托烟台市政府前海爱情主题规划，打造爱情主题，主要以恋爱-结婚-家庭三条主线为中心塑造产品。
（3）空间规划主要形成室内、广场、海上、周边四位一体的消费格局，并形成独特的空间特色。室内以精品购物、时尚餐饮、儿童娱乐为特色，广场主要展现烟台独特的地域民俗文化并强调参与性为特色，海上主要以海上婚礼、海上观光、海上休闲茶座等为特色，周边主要借助月亮湾、东炮台、海水浴场增加附加性休闲消费为特色。
根据市场的生命周期理论，一个项目总要经过引入期、成长期、成熟期和衰退期。一个城市综合体项目的引入期，它的竞争力主要体现在其商业模式的优越性上，而在进入成长期后，大量的竞争者出现，其竞争力则主要体现在其特色上。烟台旅游大世界转型城市休闲综合体之后将面临周边综合体项目的客源竞争，要想实现稳定和长足发展，并须形成自身的个性化特色。而依托烟台市政府前海一线的爱情主题规划，按照人的爱情成长路线（即：恋爱-结婚-家庭）打造产业链条无疑是烟台旅游大世界最大的特色。重塑后的烟台旅游大世界将为恋爱中的情侣和年轻人打造时尚特色餐饮，为他们提供休闲与约会的场所；为即将步入婚姻殿堂的结婚一族提供婚纱摄影、婚庆设计、婚礼策划等服务；能够为一家三口提供富有乐趣的亲子乐园。 城市综合体在中国属于舶来品，其项目发展还属于起步阶段，其"城中之城"的城市价值和"多功能、高效率、功能齐全、相互依存"的商业模式注定了其目标客群的高度聚焦性，即本地居民。究其原因，城市综合体项目大多位于居民区或者城市中心商圈，这比较方便居民的可达性。同时利用广场打造民俗旅游项目，开展参与性强的旅游项目；利用海上优势，打造特色浪漫海上婚礼项目；烟台旅游大世界的区位优势注定其具有面海休闲的独特优势，适合旅人的目的地定位。伴随中国旅游进入散客时代，越来越多的驴友、背包客、家庭团利用中国高速发达的交通运输系统开展个性化旅游，这使得以区域文化为特征的美食与文化休闲广场成为理想的目的地。综合体与广场的有机结合将创造一种全新的商业模式--综合体+临海广场，这也代表了未来城市综合体发展的主流。3.项目实施步骤 该项目得到了旅游局领导、股东单位董事、旅游大世界全体员工的大力支持，保证了项目的顺利开展。中易酒店管理公司愿意与贵方继续展开战略性合作，对烟台旅游大世界下一步的实施方案进行落地。
实施步骤先后级重要级项目评估资产评估1硬件改造风险评估1清退补偿评估1扩建可行性论证1方案的修改和完善2建设区域内的规划设计3筹措资金4
建设工程招标5施工6
市场营销与策划7物业管理8
附件1：改扩建至8万平方米的项目盈利能力测算
根据旅游大世界的定位及方案规划，对旅游大世界的未来盈利能力做出以下预测。所有预测均基于以下假设：
* 旅游大世界对现租商户全部进行清退,对旅游大世界所有面积进行全新的整合；功能分布见表1-1,每一个主要功能分区都会有主力店，主力店所占的比例应为总体经营面积的30％-50％。主力店面积越大（高于50％），所占比例就越高，则商业经营的结构越稳定，但整体租金收入却较少；相反主力店面积越小（低于30％），所占比例就越少，则商业经营的可变性越大，但预期来自经营散户的租金收入却相对较高。主力店不是多多益善，所以建议旅游大世界有3-5个主力店为合适。* 由于端位、朝向、是否在死角等位置不同，以及商铺所租赁面积不同，所以租金会有较大差别；因此除品牌之外，一律按照平均3元/天·m2的租金计算，扣点则根据品牌知名度不同而有所调整；* 一年租金按365天计算；且假设出租率为100％；* 整合后的大世界相关成本费用均按照行业平均值测算；* 可出租面积按照每层建筑面积的60％计算；* 不考虑非主营业务收入部分；
* 暂不考虑旅游大世界的财务费用；
* 按照平均年限折旧法，总投资以十年平均分摊折旧；* 以下测算均为乐观估算。表1-1 功能分区及建筑面积和经营面积分配楼 层
功 能 区建筑面积(单位m2)经营面积(单位m2)备 注1
主题百货:日用生活馆20000120002
主题百货:日用生活馆20000120003
餐饮及美食20000120004
娱乐、儿童乐园2000012000总 和
8000048000（1）收入部分预测
①精品百货--日用生活馆
旅游大世界的一楼，二楼可以用来经营日用生活品，百货店作为本项目的核心主力店，其强大的聚客功能可极大的带动楼层整体人气和客流的合理流动，延长顾客在楼层停留的时间。此部分的建筑面积占旅游大世界整个的50%。 收益方式：固定租金+扣点=平均租金表1-2 模式1精品百货收入测算
面积
（单位：m2）1m2平均租金（单位：元/天）年度租金国际二线品牌(占总营业面积的35%)8,400.00￥10.00
￥30,660,000.00国内品牌(占总营业面积的45%)10,800.00￥13.00
￥51,246,000.00非品牌(占总营业面积的20%)4,800.00￥15.00
￥26,280,000.00总和24,000.00
￥108,186,000.00 ②餐饮及美食
区域位置及规划面积：占据整个3层，规划面积：12000㎡，占总体面积25％。 收益方式：收取固定租金/扣点/扣点+固定租金表1-3 模式1餐饮及美食收入测算
面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金品牌(60%)7,200.00￥2.50￥6,570,000.00非品牌(40%)4,800.00￥3.00
￥5,256,000.00总额12,000.00
￥11,826,000.00 ③服务功能区--娱乐、儿童乐园
区域位置及规划面积：占据整个4层，规划面积：12000㎡，占总体面积25％；为顾客提供方便、快捷、全面的服务；有效地与其它业态共享人流。 收益方式：收取固定租金/扣点/扣点+固定租金表1-4 模式1服务功能区收入测算面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金12000￥3.00
￥13,140,000.00总 额
￥13,140,000.00 （2）成本费用支出预测
表1-5 模式1成本费用支出预测费用项目金 额
占收入的百分比备注工资及职工福利
￥1,920,000.001.44%管理费用
￥10,652,160.008.00%广告宣传费
￥5,326,080.004.00%其他
￥1,331,520.001.00%总额
￥19,229,760.0014.44%（3）利润预测
表1-6 模式1利润预测项 目年度预测额度（元）备 注一、年度收入
￥133,152,000.00 二、成本费用
￥17,631,936.00 三、综合税费
￥18,108,672.00 四、折旧费
￥35,000,000.00 五、利润总额
￥62,411,392.00 六、所得税
￥15,602,848.00 七、利润
￥46,808,544.00
通过以上测算可知，将大世界改扩建至8万平方米的建筑面积，按全部面积的80%出租出去的情况下，一年的营业收入可实现133, 152,000.00元人民币，净利润可实现46,808,544.00元。改扩建后的大世界总投资预估为3.5亿元，投资回报率约为13%，达到行业收益水平，其静态盈利能力也满足投资要求。改造完成之后的大世界，在专业化管理团队的带领下，可以顺利实现扭亏为盈，不但实现了自身的良性发展，同时也初步具备了作为筹建中的烟台旅游集团母公司的能力。随着大世界经营能力逐年增强，成本费用逐年降低，大世界的获利空间将会有较大的提升，有效地实现了所有者权益的保值增殖。附件2：保持原有5万平方不变，对整体进行改造的项目盈利能力分析 根据旅游大世界的定位及方案规划，对旅游大世界的未来盈利能力做出以下预测。所有预测均基于以下假设：
* 旅游大世界对现租商户全部进行清退,对旅游大世界所有面积进行全新的整合；功能分布见表2-1,每一个主要功能分区都会有主力店，主力店所占的比例应为总体经营面积的30％-50％。主力店面积越大（高于50％），所占比例就越高，则商业经营的结构越稳定，但整体租金收入却较少；相反主力店面积越小（低于30％），所占比例就越少，则商业经营的可变性越大，但预期来自经营散户的租金收入却相对较高。主力店不是多多益善，所以建议旅游大世界有3-5个主力店为合适。* 由于端位、朝向、是否在死角等位置不同，以及商铺所租赁面积不同，所以租金会有较大差别；因此除品牌之外，一律按照平均3元/天·m2的租金计算，扣点则根据品牌知名度不同而有所调整；* 一年租金按365天计算；且假设出租率为100％；* 整合后的大世界相关成本费用均按照行业平均值测算；* 可出租面积按照每层建筑面积的60％计算；* 不考虑非主营业务收入部分等非经常性收入；* 暂不考虑旅游大世界的财务费用；
* 按照平均年限折旧法，总投资以十年平均分摊折旧；* 以下测算均为保守估算。表2-1 模式2功能分区及建筑面积和经营面积分配楼 层功 能 区建筑面积
(单位m2)经营面积(单位m2)备 注1
主题百货:日用生活馆73004380
由于城市综合体的一楼装修等需要一定的高度,所以未分层1.5主题百货:日用生活馆69504170
2
主题百货:日用生活馆695041702.5餐饮
440026403
餐饮
220013203.5
娱乐、服务440026404
娱乐、儿童乐园44002640
总 和
3660021960（1）收入部分预测
①精品百货--日用生活馆
旅游大世界的一楼，二楼及二楼的分层都可以用来经营日用生活品，百货店作为本项目的核心主力店，其强大的聚客功能可极大的带动楼层整体人气和客流的合理流动，延长顾客在楼层停留的时间。此部分的建筑面积占旅游大世界整个的58％。 收益方式：固定租金+扣点=平均租金表2-2 模式2精品百货收入测算
面积
（单位：m2）1m2平均租金（单位：元/天）年度租金国际二线品牌(占总营业面积的35％)4,452.00 ￥10.00
￥16,249,800.00国内品牌(占总营业面积的45％)5,724.00 ￥13.00
￥27,160,380.00非品牌(占总营业面积的20％)2,544.00 ￥15.00
￥13,928,400.00总 和12,720.00
￥57,338,580.00 ②餐饮及美食
区域位置及规划面积：占据整个2.5、3层，规划面积：6600㎡，占总体面积18％。 收益方式：收取固定租金表2-3 模式2餐饮及美食收入测算
面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金品牌(60％)2,376.00￥2.50￥2,168,100.00非品牌(40％)1,584.00￥3.00
￥1,734,480.00总 额￥3,902,580.00
③服务功能区--娱乐、儿童乐园
区域位置及规划面积：占据整个3.5、4层，规划面积：8800㎡，占总体面积24％；为顾客提供方便、快捷、全面的服务；有效地与其它业态共享人流。 收益方式：收取固定租金表2-4 模式2服务功能区收入测算面 积
1m2平均租金（单位：元/天）年度租金5280￥3.00
￥5,781,600.00总 额￥5,781,600.00 （2）成本费用支出预测
表2-5 模式2成本费用支出预测费用项目金 额
占收入的百分比备注工资及职工福利
￥1,500,000.002.24％管理费用
￥5,872,503.608.76％广告宣传费
￥3,351,138.005.00％其他
￥670,227.601.00％总额
￥11,393,869.2017.00％（3）利润预测
表2-6 模式2利润预测项 目年度预测额度（元）备 注
一、年度收入
￥67,022,760.00二、成本费用
￥11,393,869.20三、综合税费
￥11,822,814.86四、折旧
￥20,000,000.00五、利润总额
￥23,806,075.94六、所得税
￥5,951,518.98七、利润
17854，556.96
通过以上测算，逐步清算大世界现有租户，大世界整体改造完成后，大世界年营业收入67，022，760.00元，扣除相关成本费用和税费后净利润17，854，556.96元。 该方案预计总投资2亿元，投资收益率约为9%，达到行业收益水平，其静态收益能力也符合投资要求。 建成后的世界，在专业化管理团队的领导下，顺利实现扭亏为盈，还本付息能力增强，能够偿还部分本金，不仅实现了自身的健康发展，而且初步具备了建设中的烟台旅游集团母公司的能力。 随着大世界经营能力逐年增强，成本费用逐年下降，大世界利润空间有了很大提升，有效地实现了股权保值增值。附件三)出售东区1-4层，其余部分整合改造的项目盈利能力分析该方案与前一方案相比，共同点是大部分假设不变区别如下。
*可经营面积相应缩小，见表3-1；
经营面积的减少不会减少员工数量、广告费的绝对金额表3-1模式3功能分区及建筑面积和经营面积分配大楼层飘带
建筑面积
(单位m2 )。经营面积(单位m2 )。备注1
主题百货：日用生活馆43002580
由于城市综合体一楼的装修等需要一定的高度，所以没有分层1.5主题百货：日用生活馆395023702
主题百货：日用生活馆395023702.5饮食11006603
饮食
280016803.5娱乐、服务280016804娱乐、儿童乐园28001680合计
2170013020(1)部分收入预测
(1)高档商场--日用生活馆
区域位置和规划面积： 1、1.5、2层总体，规划面积： 12200，占总体面积的56%多。收益方式：固定租金点=平均租金表3-2模式3精品商场收入测算面积
(单位： m2 )。1m2平均租金(单位：元/天)。年租金国际二线品牌(占总营业面积的35% )。2，562.0010.00
9，351，300.00
国内品牌(占总营业面积的45% ) )。3，294.0013.00
15630，030.00
非品牌(占总营业面积的20% ) ) ) ) ) ) ) ) )。1,464.0015.00
8015，400.00总额7,320.00
32，996，730.00)2)饮食与美食
区域位置和规划面积：占总体的2.5、3层，规划面积： 3900，占总体面积的近18%。收益方式：收取固定租金表3-3模式3饮食及美食收入测算面积
1m2平均租金(单位：元/天)。年租金备注
品牌(60 () ) ) )。1,404.002.50
1281，150.00
非品牌(40 () ) ) )。936.003.00
1024，920.00总额
2，306，070.00)3)服务区--娱乐、儿童乐园
区域位置和规划面积：占总面积3.5、4层，规划面积： 8800，占总面积的24%。收益方式：收取固定租金表3-4模式3服务区收入估算面积
1m2平均租金(单位：元/天)。年租金33603.00
3，679，200.00)2)成本支出预测表3-5模式3成本费用支出预测费用项目金额
相对于收入的比例备注工资和员工福利
1500，000.003.85%管理费用
3，492，787.208.96%广告宣传费
3，351，138.008.60%其他
389，820.001.00%总额
8，733，745.2022.40%(3)利润预测
表3-6模式3利润预测项目年度预测额(元) )。备注一.年度收入
38982，000.00二.成本费用8，733，745.20三.综合税金6876，424.80四.折旧10,000,000.00五.利润总额13，371，830.00六.所得税3342，957.50七.净利润10028，872.50
通过上述计算可知，出售大世界部分地区并整合其他地区运营后，年营业收入达到38，982，000.00元，获得税后净利润10，028，872.50元。 与所有清退整合方案相比，营业收入大幅减少，但依然扭亏为盈，大世界也具备作为建行烟台旅游集团母公司的能力。 该方案净利润比方案1小很多，但由于其出售柒会可收回部分投资，总投资额减少，估计为1.5亿元，其投资收益率基本可实现6.7%。第三部分改善烟台旅游世界经营和管理现状的建议
一、项目方案三易其稿，《烟台旅游大世界经营诊断及改善对策》已编制完成。 提出的城市休闲综合体定位和全面租赁运营方案得到了股东各方的一致认可。二、项目方案的实施过程涉及股东各方利益、筹资渠道、政策瓶颈等多方面因素的影响，需要继续完善、逐步实施、全面落地，这是一个比较长期的过程，同时也是下一个新方案需要逐步解决的问题三、当前大世界当前运行状况和现实资本债务问题是方案落地刻不容缓的阶段实施过程，当务之急是在逐步推进方案落地的过程中，首先启动公司治理改革，帮助大世界首先解决当前困境。四、需要基于以上三点，从以下两大方面、八大方面开展烟台旅游大世界的逐步改革工作。 首先解决当前的首要困难，在解决首要困难的过程中，按照项目方案制定的战略步骤开展大世界的出售或扩张工作，使两者有机统一、相辅相成，同时明确目标、分清轻重缓急。1、专注于解决运行和管理方面的问题，硬件暂时不做大的投资
如果旅游大世界遵循城市综合体的发展定位，现有规模不占优势，建筑结构和质量也存在一些不足，必然会通过追加投资进行改建和推倒重建。在旅游世界的下一个发展方向确定之前，不要进行大的投资，以免造成重复投资，造成新的资源浪费。 这样，您就可以主要集中在提高运营和管理上。2、全面提升经营管理2.1完善公司治理
从成立之日起，作为企业的旅游大世界就始终受到行政干预，改变企业管理行政化的局面势在必行，应该按照企业发展的逻辑去做旅游大世界的事情，这个问题如不解决，不利于后续的发展。建立旅游大世界董事会领导下的决策机制，总经理应接受董事会的领导，对整个董事会负责。 旅游大世界的经营应当在董事会制定的战略框架内，以三五年发展规划和年度经营预算为目标展开，并接受审查。2.2去机构行政化，建立企业运行机制，为专业化发展提供土壤目前，大世界的人事任免、上下班时间、工作作风、工作效率、考核方式等环节透着明显的机构作风，与当前竞争激烈的市场环境形成强烈反差。 只有到机关去行政化，建立企业运行机制，按照企业规则办事，才能为改变旅游世界的现状营造适宜的土壤。 这样的变化，用简单的行政指令肯定是达不到的。1 )培育先进的企业文化企业文化是通过管理活动逐步培养起来的，旅游世界必须以经营为核心，向外辐射，形成经营理念、管理理念、客户及员工价值体系。
首先，旅游全球管理职能部门往往注重自身的工作内容，弱化对一线经营单位的服务现状，从“执行文书”文化转向“服务”、“成本”、“费用”或“任务”评价指标。 这是重塑旅游大世界企业文化的重要突破口之一。其次要彻底行政机关化，改变上下班时间、工作流程、行为规则等工作方式。 逐步使其成为大世界主流文化，为后续一系提升提供土壤。管理层还应充分认识企业管理中“静态”与“动态”之间的辩证关系。 也就是说，静态结构只是运营的基础，必须在此基础上从事大量的动态活动。 这就需要不断创新操作流程、岗位标准流程，包括制定新政策、组织变革、学习和接受新的管理/营销/技术、策划经营活动等。2.3以经营为核心，进行组织再造旅游世界尚未形成以经营为中心的协调机制，商户开发、会展、广场运营分别由两个口径负责，造成资源冲突和资源重复投入。 整合所有与经营相关的资源配置，将大世界各岗位直接或间接贡献于经营，清晰明确地划分为经营单位和服务支持单位，进行统一管理，明确职责和责任。 具体而言，与以下相关1 )整合资源，精简机构，强化三大职能将旅游世界总体上划分为经营运营和保障两个部门。
总经理既要全面负责直接管理人事、财务等职能部门，又要把主要精力集中在与董事会沟通协调、企业发展规划、年度经营目标制定与执行、绩效考核、人才储备等关系企业发展的重要工作上。总经理下设执行官，负责年度经营预算框架内的日常经营和管理，执行官下辖营销、房地产等经营部门，整合日常经营和管理，改变目前资源分配现状，减少中间沟通协调环节。 营业部部长可以考虑兼任市场部部长。营销、商户管理、客户管理三大功能有待加强。建议现阶段建立独立的商户管理中心，归执行官管理，主要负责执行合同、处理拖欠租金事件、设计新商户责任关系以及清算少数可能出现的商户等工作。
市场部要集中力量在以下方面实现突破。 商店/会展/广场及其他产品整合、渠道建设、服务与产品设计与推广、商户招募。 市场部可支配的产品资源应包括全球所有可经营资源，以减少内部资源冲突和资源消耗。2 )合理压缩编制人员根据旅游大世界的规模和运营特点，有效设置管理层次，使管理幅度和管理者与员工的比例结构更加合理。
聘请第三方专业机构进行调研，根据旅游大世界的经营特点和年度经营预算目标以及潜在的业务开发计划，制定旅游大世界人员编制计划，通过业务整合、管理幅度调整以及社会化服务资源利用等手段压缩编制人员数量。 旅游世界作为独立的经营实体自负盈亏，被裁员的人员有两种消化方法。 一是依靠国家政策处理部分人的内退或工龄买断。 二是旅游局在政策上有一技之长，将合适年龄的员工补充到旅游局其他酒店和旅行社企业继续就业。3 )引进专家，提高经营管理能力制定合理的人员编制计划，只是为旅游大世界企业减轻负担、提高工作效率提供了必要条件，而不是充分条件，应该建立新的人才选拔机制。 在运营、营销、房地产等岗位上可以进行外部职业经理招聘和内部竞争。4 )改革工资体系，全员绩效考核
旅游大世界现行的工资体系基本适用机关工资序列，多做少做差做都一样，没有员工积极性，工资体系保守落后，进入了优秀人才容易流失、专业人才困难的客观现实。 旅游世界的工资体系应当充分体现市场规律，在董事会批准通过的经营预算框架内，制定符合企业自身规律的薪酬体系。 岗位工资绩效工作的资历工资津贴结构工资制度，总经理可实行年薪制，销售人员应根据绩效方案设计其奖励办法。全员进行绩效考核，根据经营贡献大小、工作难易程度、人才市场供需情况对各岗位进行分级，设计分级工资制度，根据个人工作效果和旅游世界经营效果确定薪酬标准。 考核成果不仅应作为员工薪酬发放的依据，还应广泛应用于晋升、奖励及持续改进工作等各个环节。 打破大锅饭格局，向经营部门倾斜政策、资金、机会。5 )合理授权、责、权、利明确垂直领导，不过度指挥，不多头领导。 责任关系对等，人、财、物授权清晰，各部门分工明确，但接口严格。2.4产品和服务的协调和改进
1 )通过规划动线平面结构，建设南北广场两个“一层”的概念和功能； 协调内部动线，使客流、货物流向、员工流向路线更加清晰； 以旅游大世界建筑为中心，沿各主要方向1000米延伸至建筑内，系统设计引导系统包括旅游大世界建筑主体、停车场、餐厅、售楼处、卫生间及其他功能区。2 )建立旅游全球统一的呼叫平台。 呼叫平台分为网络平台和传统前台两大类，进行统一宣传、联合促销、收银台/积分奖励/客户管理/活动策划一体化。
3 )统一规划楼宇内外广告及品牌宣传海报、主出入口标识等主要尺寸规格、材质、格调及悬挂告示位置规范。4 )通过提高物业管理水平，客用卫生间、客户地面维护、绿植养护、电梯维护、垃圾处理等达到一般酒店和万达等城市综合体的客户管理水平。5 )通过提升顾客舒适度，提升餐饮、电影院、健身等目的性消费产品特色，延长客流停留时间，推进“无目的性消费”。6 )缩小或取消会展功能，取代中小时尚餐饮、生活服务、购物零售、健身等投资小而热门的项目。7 )聘请专业酒店管理公司，以委托或直接引进知名餐饮品牌管理的方式，打造特色热门餐饮，以餐饮带动综合客流量。8 )策划适合旅游大世界定位的标志性广场主题活动，使之成为旅游大世界特色产品之一。 7u7x.P8 [ * ] 2lq ' l : z ' c % j.n4t-_2.5建立专业化运作和管理体系
1 )第四季度着手编制2012年经营预算
编制2012年度的经营预算，包括商业计划(营销计划)、人员编制计划、改造计划，以预算为中心组织经营管理活动。 通过业务计划，对大世界2012年的业务构成(调整)、经营战略和行动、推广方案和费用、年收入、支出和利润目标进行详细的规则化旅行。2 )加强预算管理，推进绩效考核合理分解年度经营预算，每月进行经营分析，注重过程管理，及时调整经营对策，采取有效行动，建立科学合理、与报酬挂钩的绩效考核机制。
旅游大世界绩效评价体系要明确等级评价关系，向核心岗位倾斜，明确各岗位的基本目标和关键绩效指标。 注重绩效考核结果的应用，将人才晋升、产品与服务适应、员工培训与激励等各个环节联系在一起。 3 )推行租金加减值的盈利模式
通过建设统一的客户服务平台，提高服务、物业管理水平，将旅游世界建设成为具有城市综合体运营模式的商业中心，调整租赁方式。 也就是说，以用地租金和扣除点为基本盈利模式招募新店铺，对已经入驻的签约店铺通过宣传和协商新的运营机制，逐步调整租赁标准。采取减分差别待遇：考虑到大型餐饮等投资成本较大的特点，为了保证租户的投资回报，分析各品牌有多少利润空间，销售额能维持多少，包括库存消化、人员工资等，确定租金和提成比例' M5 M [# p8 J' ^7 G3 d4 )加大客流量客流量主要体现在建筑形态、推广方式、配套服务系统三个方面的差异化，具体表现为：
作为提高旅游大世界客流量的因素之一，利用旅游大世界的地理优势和地标建筑的独特形态和影响力，以及与传统商业设施结构特征的差异。利用地形地貌形成的南北高低差，构建两个“一楼”概念，提升商业价值；策划MD构成的差异化。 体验消费、视觉、听觉、味觉的多重体验；
设计主题活动，倡导“时间型消费理念家庭休闲娱乐购物”定位，每周设计不同主题，组织顾客参与式活动，让顾客通过各种兴趣、文化活动与商家和名人交流。从人的“五感”关注顾客体验，经营人们的“好感”。5 )扩展功能
进行与公共交通的无缝连接、停车场、后场的动线的设置等功能扩展。f6f/L1dG9](a/？) 、T22、6建设专业化运营管理体系主要内容如下。
1 )制定岗位标准工作程序2 )制定政策和规章3 )规范许可证体系
4 )建立以管理软件为平台的管理体系；5 )建立经营分析(会议)制度6 )启动客户满意度规划7 )建立绩效评价体系8 )建立员工培训体系9 )建立设备维护管理系统；10 )建立消防和安全管理体系；11 )建立采购管理体系；12 )其他2. 7聘请第三方专业机构提供顾问咨询服务/}7~'}VN1f(k
建议根据不同阶段的工作内容或旅游大世界的总体发展目标，聘请专业公司进行咨询管理服务。 烟台旅游大世界经营管理诊断及改进对策烟台旅游大世界项目提案94