榆林管理诊断与
招生
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#里德法人治理结果物资采购管理诊断结论
人力资源管理
1、股权结构单一，大股东行政干预过多
2、董事会成员构成不科学，影响决策的有效性、独立性3、董事会决策机制蕴含着浓厚的行政高层领导色彩4、大股东缺乏外派董事管理制度，制约榆林公司发展5、监事会职责未充分发挥6、董事会对总经理的授权不明确财务管理
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题1 :股权结构单一，大股东行政干预过多98年榆林公司改制有限虽然是责任公司，但是是国有工厂管理模式，大股东行政直介入太多了！
2000年，榆林公司在筹划合并大庆联谊公司的过程中，层层上报，首先是上报大庆油田公司，还有中油股份有限公司，最终去中石油集团。 那项合并案终于大股东否决！ 榆林公司失去了很多向外发展的机会！ 如果还有同样的情况发生，彻底打击榆林公司对外发展的积极性！榆林公司股东构成肇东市政府为12%大庆油田公司88%
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题2 :董事会成员构成不科学，影响决策有效性性，独立性榆林公司董事会人员组成：
大庆油田公司选派董事6人，肇东市选派董事1人。 其中，执行董事1名，非执行董事6名，无独立董事。董事几乎都是在油田相关的背景下，对其他行行业知识很少
长期的国有企业工作经验和经验，形成固定思维维度模式基本上是国营企业的领导人，习惯于决定议案，不是讨论关于议案
没有独立董事，董事会决策的独立性容易下降。执行董事过少，董事会的公司经营状况容易恶化对信息的理解不充分，决策的风险会提高。唐工作变成
工作人员结构变成不
加起来
心理学家执行董事、独立董事数量太少了！
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题3 :董事会的决策机制蕴含着浓厚的行政高层领导能力议案先提交大庆油田公司经理办公会议讨论决定，然后进行董事会决议上级领导的意志决定公司的发展方向
用高级行政领导的权威影响议案的通过/否决高级股东的意见，往往在董事会后讨论由于没有聘请独立董事，未能听取行业专家的意见《榆树林公司章程》第二十六条规定：董事会负责聘任或者解聘公司总经理决定报酬和奖惩事项。 但是榆林公司的总经理豁免其实由大庆油田公司行政决定。ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题四：大股东对董事管理不足，难以适应榆林公司进一步发展的需要
董事管理不足整顿制度
没有选拔标准。 例如：个人素质、知识结构、领导能力等规范董事不在的任命或免职程序还在行中任免政治。没有造相相应的激励手段部门，董事有不公平感、
工作主要靠自己个人资质。选拔审查激励任免控制
董事的全部决议是否代传表股东的利益益，能不能做失控现象对董事的工作情况进行审查
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题5 :监事会的职责没有充分发挥监事权之独独立性受到影响
监事会兼任榆林公司纪委书记。 来自纪检委书记的奴隶从关系上看，他从向公司总经理(党委书记)报告的监事会中从主席的立场来看，他受股东的委托向股东大会报告，并向董事公司、管理层进行监督。 由于这两个角色发生了冲突，监事会主席责任的行使受到影响。监事权的完善整合性受到影响
每年只进行例行工作，不行使外部审计监督权，内部审计监督权由监事会主席行使。
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#问题6 :董事会对总经理的授权不明确主持公司生产经营管理，组织实施董事会决议；组织实施公司年度工作计划和投资方案制定公司内部管理机构设置方案制定公司的基本管理制度制定公司的具体规则要求聘任或者解聘公司副总经理、财务责任人；
聘任或者解聘应当由董事会聘任或者解聘外部公司部门和所属公司的负责人依照国家法律、法规的规定决定公司职工奖惩、晋升、解聘、公司员工辞职公司章程和董事会赋予的其他职权。关于《榆树林公司章程》公司总裁的职权规定：教授
特权不明朝内美容
投融资的权限
对外担保、贷款、信用等权限
固定资产处置的权力内部基础设施和技术变更的权限重大合同签订的权限
董事会、经理层责任分配不明确，一方面经理层侵占董事会权利力量，一方面董事会过多地介入公司的日常经营。ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#里德法人管理结构物资采购管理改善的提案
人力资源管理
1、确保股东对董事会的信任2、确保董事会制定正确的经营决策3、确保公司经营决策顺利实施财务管理
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#榆林公司的发展战略要求公司要定位于利益导向型企业，而不是现在的面向生产的企业98年榆林公司改制以来，依但采用生产车间管理模式大庆油田公司对榆树林公司的任务是保证生产量；•榆树林公司总经理四项考核指标以生产为中心，分别是：单位生产成本、原油商品量、老井综合递减率、安全生产无事故。
•榆树林公司作为独立法人单位，与大庆油田公司的关系不应该体现在原油产量上，而是利润上；
•公司多元化发展战略要求榆树林公司成为利润导向型公司。生产导向型 利润导向型生产导向型公司的特点：公司的经营活动以产量为中心，保证生产任务完成的同时，降低生产成本。利润导向型公司的特点：公司的经营活动以利润为中心，保证公司利润的实现和公司资产增值。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›利润导向型公司的法人治理结构的核心问题一：如何确保股东对董事会的信任措施一 ➢ 明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，确保他们各施其职、各负其责。措施二 ➢ 确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化。措施三 ➢ 通过对董事的结构进行调整，发挥外部董事的作用，同时避免内部人控制。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›首先，必须明确股东大会、董事会、监事会、经营层的权责分配，使得他们各施其职、各负其责权利机构 决策机构和监督机构➢ 股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权；
➢股东大会作为委托人将其财产交董事会代理，并委托监事会进行监督；➢董事会作为代理者，又将公司财产委托给经理层代理。➢ 董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议；
➢ 监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会负责，依法对董事会和经理经营行为进行监督。➢ 经营层是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展公司的日常经营活动。执行机构
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›其次，确保监事会的监督职能得到充分的发挥，防止“空壳”化监事会运作基本要求
➢ 确保监事会运作的独立性：
监事会在履行职责时不受公司和任何人员的干预，公司董事、经理层、财务负责人不得兼任监事。➢ 成员构成及要求
监事由股东大会委派，对股东大会负责；要求监察人对公司的业务熟悉，精通各种财务工具。监督内容➢ 业务活动监督：监事有权随时对公司业务状况、财务状况、帐册、文件进行检查，有权要求董事会提出报告；➢ 会计审核：对董事会在每个会计年度结束时所提供的各种会计报表进行审核，包括：资产负债表、损益表、现金流量表、财务状况变动表。主要权利
➢ 列席董事会会议的权利；➢ 召开临时股东大会的请求权；
➢ 监事在履行监督权时，可代表公司委托律师、会计师进行审核，或请董事或者经理层解释；➢ 人事弹劾建议权。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›监事会的运作与有关工作制度人员选派 ➢ 监事会由3人组成，其中主席1名，外部监事1名，职工代表监事1名运作
➢ 每季度召开一次监事会会议，会议内容应该在十日前以书面形式通知监事会成员；还可根据需要召开临时会议；
➢ 要求每月查阅和分析一次公司的财务会计报表，经常了解公司财务活动的内容和公司负责人的经营行为，了解董事、高层经理执行公司财务时遵章守纪行为；➢ 每年7月中旬对公司及下属企业组织一次专项检查，以督促企业合法经营和更好地完成年度工作目标，并根据情况进行会计审核。➢ 监事会成员准时列席公司的董事会，参加股东大会，监事会如实向董事会、股东大会提交监事会工作和专项检查报告，报告中对有关问题应有明确的意见。汇报 ➢ 监事会的工作报告是向股东大会汇报，分为定期报告、临时报告和专题报告。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›第三，榆树林公司董事构成进行调整，保证经营决策的科学性、独立性现 状 建 议执行董事
独立董事
目前设有1名执行董事，出任总经理的职位。目前没有设立独立董事。
建议设置2名执行董事，出任总经理和副总经理的职位。建议设置1名独立董事，具有专家背景。董事会成员的特别要求：
➢董事会应至少拥有两名独立董事，且独立董事至少应占董事总人数的20％➢当公司董事长由控制公司的股东的法定代表人兼任时，独立董事占董事总人数的比重应达到30％。➢独立董事应保证投入足够的时间履行其职责，并应获得与其承担的义务和责任相应的报酬
资料来源：《上海证券交易所上市公司治理指引》ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›法人治理结构需要解决问题二：如何确保董事会制定正确的经营决策措施一 ➢设计优秀的董事选拔、考核机制、激励机制是保证董事会进行正确决策的基础。
措施二 ➢制定科学的董事会工作程序。
措施三 ➢建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性。措施四 ➢积极引进战略投资者，调整董事会成员构成，降低公司进入新行业的风险。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›首先，设计优秀的董事选拔、考核与激励机制是保证董事会进行正确决策的基础考核内容
➢ 国有资产保值增值状况；➢ 企业中长期发展规划的制定；➢ 重大经营决策情况；➢ 执行以及对公司财务重大问题的控制和管理等情况。考核方式➢ 主要为年度考核；➢ 任期考核；
➢ 重大决策事项的考核。选拔标准
➢ 具有坚定正确的理想和信念，事业心、责任心强；➢ 熟悉企业经营管理，具有较强的决策、组织领导能力和协调能力，善于驾驭全局，能有效地履行职责，切实维护国有资产权益；➢ 具有良好的工作业绩；
➢ 具有优良的经营管理作风，廉洁奉公，遵纪守法。激励
➢ 专职董事长、董事任期内的收入根据契约规定，经考核后予以兑现，兼职董事根据工作表现，按有关规定可以获得一定的津贴，业绩显著的，应给予特别奖励。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›其次，制定科学的董事会工作程序
➢ 由董事会决定的事项：需由董事长或总经理拟订草案或委托有关部门代草拟，经董事会审议批准后，由经理负责组织实施；
➢ 由董事会提出并需经有关方面审批的事项：需由董事长或总经理拟订草案，经董事会讨论审议，形成会议决议后，分别提请股东大会审议，同意后，由总经理负责组织实施。决策程序
➢ 董事会决议实施过程中，董事长（或董事会委托的董事）应就决议的实施情况进行检查；
➢ 对违反董事会决议的现象，应要求并督促总经理和有关责任人限时纠正；对拒不纠正的，应召开临时董事会作出处理决议；➢ 对监事会决议及执行情况有异议的，应及时沟通和协调，或向股东报告。
检查工作程序
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›第三，建立畅通的信息交流平台，确保决策信息的真实性、准确性和及时性制度保证
➢ 实行定期述职制度；➢ 实行定期汇报制度；➢ 对于重大经营决策不定期汇报制度。人员保证
➢ 建议执行董事的设置由1名增设为2名。执行董事直接参与公司的经营活动，对公司的经营活动信息和外部环境信息有较为充分的掌握；考核保证 ➢ 设计一个考核指标体系，对所要求的信息的真实性、及时性、准确性进行考核。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›董事会进行经营决策需要收集的信息内容➢宏观经济环境信息
❖政治、经济、文化和技术对本公司发展的影响；❖今后几年石油、金融保险、精细化工、天然气等行业的发展展望。➢市场信息
❖主要竞争对手的基本情况及动态；
❖将对公司未来发展产生重大影响的市场变化因素的掌握。外部信息➢公司业务信息
❖榆树林公司销售额、利润、市场占有率及趋势；❖榆树林公司在石油开采行业内的地位及优势、弱点➢财务信息❖反映财务收支情况的各类报表；❖库存情况；
❖投资资本回报率。➢经营决策信息
❖公司各职能部门的经营计划；❖公司经营活动情况。内部信息
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›董事会应与经营层一起讨论公司战略问题•确定公司目标
•界定经理人员的权力与责任•有效的激励和监督战略管理
•经理人员行使决策和控制权•公司经营管理董事会经营层
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›第四，积极引进战略投资者，降低公司进入新行业的风险引进战略投资者的好处
➢ 战略投资者的引进能够降低一股独大带来的弊端，使得公司受大股东直接行政干预更小，决策更加科学；➢ 引进战略投资者能有效的降低经营风险。战略投资者
的定义
➢ 战略投资者是指公司引进的投资者，能够使公司在某一特定的行业获得特殊利润，如：市场占有率、进入陌生的市场。引进战略投资者的办法
➢ 榆树林公司可以通过股权置换、资产置换、增发新股等方式引进战略投资者。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›法人治理结构需要解决问题三：如何确保公司经营决策得到顺利的实施
关键一 ➢对经营层的激励是榆树林公司战略顺利实施的关键。关键二 ➢对经营层进行合理授权，保证经营层在战略实施中权责对等。关键三 ➢对战略实施进行过程控制。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›首先，对经营层人员的激励是榆树林公司战略顺利实现的关键核心职责
聘用激励主要经理人员诚信职责
➢对股东负责、向股东会报告确保管理行为符合法律法规及公司规章制度➢审定审计报告监督职责
➢评价经理人员的业绩表现➢评价公司的财务业绩➢监督公司预算控制系统的运作战略决策职责
➢制定公司发展战略➢进行战略评价和分析➢确定公司发展方向等政策与制度制定职责➢批准财务预算和规章制度➢确定高层经理的薪酬政策和方案建立企业文化短期向导 长期向导外
在向导内在向导
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›经营层人员激励的关键在于业绩管理制度的设计业绩管理的定义
➢通过公司的发展战略，确定公司业绩目标和奖惩标准，并以此作为公司管理的基本手段。业绩管理在激励机制中的地位
➢激励是促使经营层努力完成榆树林公司董事会的重要手段，即：根据公司业绩目标，确定经营层的任务要求，并以此作为业绩管理的基础。业绩管理的作用
➢使经营层把精力放在对公司价值最关键的经营决策上；➢业绩管理以合同的方式进行，能够体现达成被承诺的业绩的严肃性；➢业绩管理主要是进行定量考核，它能够使考核、激励工作尽量公开、公平、公正。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›目标：
实施科学的管理程序，以建立有效的为业绩所驱动的经营和管理模式业绩管理制度的设计原则设计原则 描述❖ 以价值为驱动❖ 业绩透明性❖ 创造足够激励❖ 淘汰机制
➢以股东回报和公司经营业绩为目的➢建立以价值创造为核心的企业文化➢坦率的、公平的的业绩审核和沟通➢系统地、客观地评估经营层业绩➢使考核结果与薪酬和非物质奖惩等激励机制紧密相连
➢拉大业绩突出者与其他人的薪酬比例➢对业绩考核成绩不过关，能力不足以胜任工作的经营层及时发现，提醒，并进行调职或淘汰ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›确定关键业绩指标是业绩管理制度的关键效益指标
•投资资本回报率
•息税前利润•股东回报率•净利润营运类指标组织类指标
KPI 权重 目标 实际分值财务指标运营指数组织指标•投资资本
回报率 20％•利润总额 10％•自由现金流 10％•生产量 20％•生产成本 20％•营运资本 15％周转•员工满意度 5%综合业绩分值
薪酬机制和激励机制
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›第二，对经营层进行合理授权，保证经营层在实施公司战略中权责对等经营活动的范围授权财务权
➢ 公司经营层在对外投资活动的权限范围，如：对外的投资行为、成立分支机构等；➢ 公司经营层内部经营活动中的权限范围，如：组织机构调整等权限的设定。➢ 公司融资活动的权限；➢ 公司员工工资的决定权限；➢ 公司利润分配权的权限；➢ 公司经营层在内部基础建设的权限范围；➢ 公司资产的处置；➢ 研发立项与技术改造；➢ 重大合同的签定；
➢ 对外担保、借贷、信用等；➢ 公司经营层财务审批的权限。人事权
➢ 公司高层经理的任免权与考核权；➢ 公司中层经理的任免权与考核权；➢ 公司员工的任免权与考核权；➢ 公司外派机构工作人员的任免权与考核权。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›第三，董事会对战略实施进行过程控制信息控制
➢ 定期递交工作报告；➢ 定期进行述职报告。保证榆树林公司
经营层的经营活动与公司董事会的意志相统一，保证经营计划的顺利实现。内容 手段建立预警机制➢ 对影响公司发展的重要因素设立为监控指标，对公司的经营活动进行预警；➢ 专项预警控制：当某一监控指标降低为某一标准时，董事会将进行专项管理；
➢ 综合预警控制：当监控指标的总数（采用加权平均的方法计算）低于某一标准时，董事会组织公司经营层、董事进行商讨，决定解决方案。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›导 读
法人治理结
构 物资采购管理 人力资源管理
1、器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大2、对供应商评价、选择和管理，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够
3、物资采购计划制订、执行过程，没有职能部门的参与和监督4、采购结算与付款过程，财务部失去监督5、未进行招投标进行采购，有制度不执行诊断结论
财务管理
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›目前物资管理体制：器材站负责统一计划、统一调拨基层单位上报基层单位物资需求计划
器材站 公司主管领导编制公司物资采购计划审批
根据急需物资，编制临时计划制定、下达物资采购计划进行采购验收及入库付款申请结算、付款审批
存阅
资料来源：《榆树林公司物资管理办法》物资 调拨
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›问题一：在供应商评价、选择和管理环节，缺乏充分的技术性论证，其公开性不够公司主管领导、器材站和财务部共同考察、评价和确定定点采购单位 •研究所和生产部没有参与对供应商的考察、评价以及年度市场准入审查，造成对供应商技术能力、质量保证能力等论证不足，给日常生产活动带来隐患，不符合“择优”原则；•对供应商管理不符合“透
定点采购单位的名录和档案仅由 明性”原则。器材站独家掌握
仅由器材站负责组织每年例行的市场准入审查，审查合格后的供应商可续签物资采购协议
资源来源：《榆树林公司物资管理办法》、内部访谈ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›问题二：在物资采购计划制订环节，没有职能部门的参与和监督目前存在以下弊端：
•生产部不能清楚地掌握生产单位的物资需求及消耗情况，不利于控制操作成本；•计划部、财务部不能清楚地掌握公司的物资需求及消耗情况，不能对物资采购活动进行有效监督，也不利于控制公司的生产成本。基层单位
材料员编制本单位物资需求计划
器材站 公司主管领导基层单位主管领导审批计划员汇总/平衡，编制公司物资采购计划站长审核 审批
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›问题三：在物资采购计划执行环节，也严重缺失职能部门的监控审计监察部每年进行一次采购审计，但属于事后审查，作用有限！•职能部门不掌握《物资采购
计划》，无法监督器材站对采购计划的执行情况；•职能部门不了解每月公司采购计划执行情况和物资消耗情况，既无法监督器材站的采购活动，也无法对采购方面的成本进行监控。
•器材站只 向公司主管领导、保管员、拨料员和档案室报送《物资采购计划》；•当月物资采购计划执行情况和物资消耗情况的分析总结，器材站只上报公司主管领导；•根据厂务公开有关规定，对采购计划及执行情况定期在网上公示，但在网上并未查到这些内容。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›问题四：在采购结算与付款环节，财务部对器材站同供应商业务往来和结算情况完全失去监督
1、器材站财务组仅在业务上由公司财务部进行指导，实际控制权在器材站；2、公司财务部没有设立供应商的往来帐目，也没有设立价格监督岗位；3、器材部财务组从未向公司财务部报送过《库存物资金额月报表》，也没有提供每个供应商的采购金额和应收帐款等明细表。器材站
填写付款申请公司主管领导核实、签字 审查、批准付款采购员 站长 财务组
专科是大专吗
•由器材站组织成立公司招标定货小组，负责招标定货的实施，并接受有关部门的监督和检查。招标定货可行性分析
•榆树林公司2000年和2001年前11个月的物资采购额分别为3805万元、3072万元；所采购物资共分59个大类，其中有8类约占采购总额的73%；•上述8类物资中的每类物资年均采购金额都在130万元以上，可实行招标定货。
执行情况
•器材站没有组织过招标定货；
•不执行招标规定的后果是不能充分降低采购成本，职能部门监督和检查作用没有得到发挥。
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›诊断结论：榆树林公司从供应商评价与选择，到采购计划制订与执行，再到采购结算与付款，整个采购过程完全失去监督采购活动全程失控
•主要技术和职能管理部门没有参与供应商的考察、评价与选择•主要职能管理部门没有参与采购计划的制订，也没有采购计划文本及采购计划执行情况的报告•采购结算与付款完全在器材站进行，不受公司财务部的审查与监督ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›采购活动全程失控根源：器材站既是采购运作部门，也是采购管理部门，器材站权限过大
•采购计划的编制与实施为同一部门，缺乏制约和考核。•器材站负责汇总编制公司物资采购供应计划，并组织实施
•采购运作与采购市场管理为同一部门，在对供应商的评价和选择方面完全失去制约。•器材站为公司物资采购市场管理部门
•器材站职权过大；当采购可以化整为零时，则采购运作会完全失控。•一次性采购额在10万元以下时，不需签订合同，不需计划部审批，完全由器材站决定ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›导读
法人治理结
构 物资采购管理改进建议人力资源管理
1、重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限
2、完善对供应商评价、选择和年度审核程序3、针对物资采购规模的不同，进行分级管理4、严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序5、定期对采购活动进行分析，加强成本管理财务管理6、对采购活动定期审计，并采取纠正措施
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司物资采购指导原则：事前防范重于事后审计，机制制约胜于个人把关采购的物资达到规定的性能要求，而且质量稳定
保证生产、研发急需的物资能得到及时供应
材料供应充足，保证生产顺利进行维持合理的材料价格水平和库存水平保证采购质量保证采购数量控制采购成本保证采购效率
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›改进措施一：重新调整职能部门在采购活动中的职责，缩小器材站的决策权限采购过程主要职责 现负责单位 调整方案
采购结算和付款 器材站 撤消器材站的财务组，将采购结算和付款的职责并入公司财务部编制公司物资采购计划 器材站 计划部讨论、确认公司物资采购计划 无
计划部组织生产部、器材站讨论，进行库存平衡，修订公司物资采购计划考察、评价和选择定点供应商
公司主管领导、器材站、财务部
由器材站牵头，生产部、研究所、财务部组成多方论证小组，对供应商进行考察和评价并出具报告，由公司主管领导审批供应商市场准入年度审查 器材站 由多方论证小组共同审查并出具报告，由公司主管领导审批招标定货 器材站
由器材站牵头，计划部、财务部、研究所、生产部等组成招标小组，进行发标、评标和定标，由公司主管领导审批一次性采购在10万元以上的物资采购需签订购销合同
器材站签订、计划
部审批 将需要签订购销合同的金额控制在1万元以下ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›改进措施二：完善对供应商评价、选择和年度审核程序定点供应商的评价与选择定点供应商的年度审核
供应商 器材站 多方论证小组 公司主管领导收集、整理供应商资料评价供应商，出具报告
对供应商进行初评、筛选
现场审核供应商质量管理体系确定定点供应商
建立定点供应商档案，报计划部、财务部备案通过审批
提供相关资料
整理供应商资料和
一年来的质量记录 审查，出具报告通过否
审批
续签采购合同，报计划部、财务部备案准备相关资料否
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›同时，建立规范的供应商评价体系评价内容 具体标准
产品标准 是否达到国际、国家或行业标准产品质量 产品的主要性能指标是否满足特定要求生产工艺 工艺是否先进，技术是否稳定生产保证能力 正常生产能力能否满足公司需求质量保证能力 通过现场审核，判定质量管理体系能否确保产品质量产品价格 产品价格是否有竞争力，为公司增加或降低多少成本商业信誉 在质量、交货及价格方面的信誉ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›改进措施三：针对物资采购规模的不同，进行分级管理把资金占用大，约占资金70~80%的少数物资定为A类把约占资金15~20%的物资定为B类把约占资金5~10%的大量物资定为C类关键类（A）
重要类（B）一般类（C）
必须进行招标采购年采购金额在50万元以上的物资，视情况进行招标采购可沿用目前的定点采购方式
物资种类 采购方式
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›A类物资品种名称及资金占用比例榆树林公司有A类物资8种，应进行招标采购，以便控制价格、质量和采购的经济批量2000年 2001年11月止
5 石油专用管材 4314255 4424946 873920110 石油及其产品 5062920 3660860 872378011 煤炭 1906530 1114600 302113016 化工原料及产品 3290249 4921223 821147220 石油专用设备 6570232 2938256 950848827 电力电工设备 1903929 770456 267438535 石油专用仪器仪表 1489934 1451326 294126050 石油钻采设备配件 2645412 3737070 638248227183461 23018737 5020219838053658 30719234 6877289271.40% 74.90% 73.00%合计A类物资采购总额（元）物资采购总额（元）A类物资资金占用比例
采购额（元） 大类 物资名称
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司有B类物资10种，其大部分物资年采购量超过50万元以上，视情况进行招标采购2000年 2001年11月止
3 一般钢材 849524 1594216 244374017 橡胶原料、辅料及制品 1682165 217248 189941323 通用机械设备 591168 247421 83858928 电子材料 295274 477785 77305929 电工器件 834697 500980 133567743 阀门 910456 1350497 226095346 重型汽车配件 772449 248565 102101447 一般汽车配件 874202 200649 107485152 工矿配件 804701 634150 143885155 劳保用品 868233 983216 18514498482869 6454727 1493759638053658 30719234 6877289222.30% 21% 21.70%采购额（元） 合计B类物资采购总额（元）物资采购总额（元）B类物资资金占用比例大类 物资名称
B类物资品种名称及资金占用比例
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司有C类物资31种，资金占用比例为5.3%，可沿用现在的定点采购方式2000年 2001年11月止
30 日用电器 218993 131468 35046132 电子设备及元器件 196532 95478 29201036 工业自动化仪表及系统 369648 150911 52055938 工具 261818 116501 37831951 内燃机及拖拉机配件 428503 37227 46573059 杂品 497524 266882 764406其它 25种 414310 447303 8616132387328 1245770 363309838053658 30719234 687728926.30% 4.10% 5.30%物资采购总额（元）C类物资采购总额（元）合计
C类物资资金占用比例
大类 物资名称 采购额（元）C类物资品种名称及资金占用比例ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›通过改进措施四：严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序A招标小组
编制招标文件
合格供应商 公司主管领导开标、评标定标
向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标器材站
将评标结果通
知投标人 签订采购合同否审批
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›改进措施四：严格执行《物资管理办法》，明确采购招标程序B招标小组
编制招标文件
合格供应商 公司主管领导开标、评标向合格供应商发出招标邀请编写投标文件、投标定标
器材站
将评标结果通
知投标人 签订采购合同审批
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›同时，根据采购物资的技术含量采取不同的评标方法评标方法 评分法 最低投标报价法适用
范围
•一般适用于对供方质量保证能力和生产保证能力要求比较全面的招标
•例如：专用设备、仪表、配件•适用于标的物技术含量不高且与其它物品关联度不强的招标•例如：燃油、煤炭、劳保用品评标步骤
•招标小组指定评标因素（如价格、质量、信誉、服务等)和相应的加权分值；•招标小组成员分别对每个满足招标文件要求的投标人进行评价、打分；•汇总计算招标小组对每个投标人的打分，给出每个投标人的分值。•在所有满足招标文件要求的投标人中，报价最低的投标人即为中标人；
•对于最低报价，招标小组要考虑供方降低质量、不能诚信履约的可能，并采取防范措施；同时，要保证合同条款的严谨性 。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›招标小组由公司主管领导、职能部门和器材站相关人员组成1人
1—2人1人1人招
标小组器材站
公司主管领导计划部财务部生产部研究所1人1人
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›合格退回通过
改进措施五：完善物资采购业务流程基层单位上扫基层单位物资需求计划
公司主管领导 器材站制定、下达物资采购计划编制公司物资采购计划组织生产部和器材站修订
计划部 财务部执行采购计划入库付款申请，附
验收入库凭证 审批 结算、付款审批 否 器材站退货 验收
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›改进措施六：定期对采购活动进行分析，加强成本管理成本结构 控制方法材料成本通过招标采购，降低材料价格质量成本通过严格的进货检验，控制材料的质量库存成本
通过制定严密的生产计划和采购计划，保证学生在生产需求的前提下，小批量、多批量购买，减少资金占用金钱购买成本
(狭义) )
与供应商建立长期稳定的合作关系，避免频繁试验调查、更换分供方
由计划部牵头，组织财务部、器材等相关部门，定期分析采购活动的发生各种成本，形成对存在的问题采取纠正措施，汇总上报公司主管的领导ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#改进措施七：定期审计采购活动，采取纠正措施审计内容的纠正措施材料价格太高了
用市场平均价格分析原因，完善询价和投标手续采购员越权不合格分供方采购
审查采购人员职责是否明确，采购审批流程有漏洞吗材料库存过多，占用太多资金
分析生产计划和采购计划的制定依据和过程，提高计划的正确性材料的质量问题比较突出很多，影响正常生产供应商变更现场审核并协助供应商改进质量管理体系.
由榆林公司审计监督部定期对采购活动进行审计并采取纠正措施。ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#里德法人治理结果
物资采购管理人力资源管理
1、人力资源管理还停留在简单的人力资源管理层面2、尚未系统地根据发展战略制定相应的人力资源规划3、部分人员配备不考虑工作和岗位需要，造成人员浪费4、未开展人力资源管理基础性工作——工作分析5、考核方式不科学，不能达到考核目的诊断结论财务管理
6、组织培训远远不能满足员工的需要
7、公司激励不力，引发“官位本”和“大饭碗”思想8、单一晋升通道无法充分获得员工发展机会ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#榆林公司还没有系统地根据发展战略制定相应的人力资金源规划目前缺乏了解管理和技术的复合型人才人力资源规划是指稳定企业具有一定的质量和所需数量为了实现这个组织的目的通过标记制定的一系列措施要求拥有人员需求量和人员间企业未来的发展历程中相互匹配。
人力资源规划注意事项：企业发展目标人力资源的代谢和置换组织结构的变化
员工正在考虑企业目前最需要的人才类型。来源：榆林公司问卷调查64.37%
53.79% 52.87%38.39% 35.86%24.14%0%
10%20%30%40%50%60%70%
人才技术管理人才复合型人才法律人才、投融资人才、公关人才考虑不充分：我们的人力资源现状如何？我们对人力资源的需要怎么说？如何填补这个空缺？答不上来：
有足够的工作人员吗？是否合理利用了现有人员是工作吗？需要开发现有的员工吗技能？
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#人力资源规划功能的缺失从各个方面影响了榆树林公司人力资源管理成效构成要素的作用现状
职务规划对解决榆林公司定岗定编问题的岗位职责界定不明确，人员冗长化人力分配计划按照榆林公司的组织机构、岗位职责配置所需人员的专业分工人员配置不合理，浪费人才
人员补充计划中长期确保岗位职位空缺来自质量上和数量上合理补充没有形成人才的阶梯，后备人才不足
教育计划是根据公司发展的需要，为公司培养的现在和将来所需的各级合格人员人员质量不高，不足发展动力不大
人力资本来源计划各项目人力资本源代码管理活动目标，无目标的管理事件等没有管理
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#人才规划功能的缺失也直接削弱了榆林公司目前的市场竞争力，制约着公司未来的发展榆林公司未来发展需求：不断引进技术人才，完善经典管理层的力量
人才储备不足人才不足的阶段
有效的人才总是存在的使用状态，无知识更新和技能提高
榆林公司需要的高级人才短缺，市场供应很少激烈的市场竞争的本质是人才竞争同行引进优秀人才，引进人才对人才的争夺还不够，但是供培养后备力量不够
中坚力量不用力，后劲不足高级人才、出现间断没有人才储备，公司的生存与发展展览会面临危机
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#榆林公司部分人员配备不考虑工作和工作需要位置，引起别人无用的现象单位的人放哨要求人的素质不称职，工作完不成成为冗员
因为工作人员的原因而工作来源：榆林公司问卷调查普通职场设置和人员安排
不寻常的岗哨位设定和人人员配置
八成以上的员工觉得周围同事工作积极性一般或不高；半数员工对自己工作的积极性一般或不高。ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#财务部但在实际运作中，一些部门普遍反映人手不足，这是已成为制约榆林公司长远发展的重要因素研究所
财务职能发挥不完全部
技术人员知道很难知道老化有新技术突破
投资研究者人手不够，为公司的战略发式还剩着展览会的运营潜在的危险想发展，但没有干事的人啊！人员使用过度，缺少专家型的人员，项目可行性研究不细致技术人员大量时间被事务性工作占用，无法投入技术研发中去
高素质财务人员人员缺乏，财务部需需加强培训以适应企业发展资料来源：榆树林公司调查问卷，访谈结果战略发展部
51%员工认为公司整体人员素质偏低，同时各部门均反映本部门人手不足7.24%41.63%46.83%4.30%
很高 比较高 较低 很低
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›人才缺乏只是一个方面，很多时候同时还存在人才浪费，实质上是人才结构没有得到优化配置的结果问题后果
•人力成本配置不合理，不能以高薪吸引顶尖人才；•人不能尽其所能也阻碍了各类员工才能的充分施展，员工工作积极性受损。人手不足只是表面现象，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在；人才缺乏的同时也在浪费人才。如果人才使用技能不对口，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥。有些方面没有发挥
44.87%发挥尚好36.22%已充分发挥
10.02% 完全没有发挥8.88%
仅有一成员工认为自己的才能在目前岗位已充分得到发挥资料来源：榆树林公司调查问卷
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›受大庆油田公司招聘政策的影响，榆树林公司近几年人才引入工作做得不够，尤其在高端人才引进上0%10%20%30%40%50%60%70%
67.76% 11.84% 12.09% 5.54% 2.77%92~94年 95~96年 97~98．8年98．9~99年2000~今年榆树林员工引进现状招聘渠道单一招聘针对性不强
人才市场上吸引力低
内部招聘较主，外部招聘为少，主要来源只是学生
榆树林公司最需要的管理人才和技术人才引进力度不够公司地理位置影响人才流入缺乏招聘效果考核
引进人员质量不高，不能满足需要招聘中存在照顾关系户现象导致人力资本质量降低
资料来源：榆树林公司调查问卷
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›目前榆树林公司未开展人力资源管理的基础工作——工作分析工作分析
员工培训发展规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策
工作分析将为确定人力资源需求、制定人力资源规划、薪酬奖励政策及出台培训计划提供客观依据影响
•无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大
•因人而设岗，不是因岗选人•无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配
•员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从•无法明确员工的考核指标•不能对员工的未来发展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢•薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的基础上，不符合科学管理的要求
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›由于缺乏系统科学的岗位分析工作，导致榆树林公司招聘选拔工作缺乏客观标准和用人依据岗位分析招聘
岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对人员的素质要求招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗位分析，招聘工作不可能得到有效的开展内部近亲繁殖现象严重0%
5%
10%15%20%25%
30% 26.58%24.42%18.77%
12.13% 11.13%6.98%投领导所好的人
工作能力强
亲属或有特殊关系的人具有实干精神的善于表现自己
严格执行领导指令
员工认为受领导赏识的人资料来源：榆树林公司调查问卷
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›员工认为：目前公司干部选拔、任用方式制约公司发展流于形式，其实还是聘任
制58.73%说不清楚21.93%切实有效，能选到合适的人19.34%
对公司目前的竞争上岗办法，六成员工认为其流于形式58.30%84.59%90.03%100%
岗位能上不能下没有进行人才储备平均主义大锅饭体制人员能进不能出员工一致认为“岗位能上不能下”已严重制约公司的发展资料来源：榆树林公司调查问卷
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›同时在人员配置上，榆树林公司被动采用行政调控与市场调节结合的模式行政配置模式
在高度集中的体制下，人力资源配置都是通过行政计划这唯一的手段来实现的。在人力资源的配置上不论是分配的范围、规模、方式，还是用人的数额、设岗、工资以及调动等都无一例外地由行政计划来确定，员工和企业都被动地附属与行政计划，缺乏自主权。市场配置模式
在自由的市场条件下，人力资源的配置是通过市场途径来实现的。企业根据经营状况和经济发展趋势来决定用什么人，用多少人，如何用人，而员工则根据自身的条件和对企业发展的判断来自由选择职业，没有任何行政约束。行政调配与市场调节相结合的模式
榆树林公司目前的情形是：一方面要满足公司发展的客观要求，一方面要沿袭行政干预人员调配的模式，把人力资源配置到效率和效益最优的环节中去，并以此为基础，逐渐向市场调节模式过渡。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司考核方式不科学，没有真正意义上的考核，只有每年一次的年底考评，无法实现考核的目的•考核成了“走过场”、“形式主义”，无法有效地把员工的绩效的优劣区分开
•无法对绩效优异者提供更多的机会，也无法淘汰和鞭策不合格的员工，长此下去，员工的敬业精神弱化，形成不良的组织气氛•无法针对考核结果决定薪酬，不能对绩优的员工进行充分的激励•无法通过绩效考核建立起组织目标和个人发展目标的有机联系
•考核过程过于简单，流于形式，年底每人写一份工作总结；•考核期限过长，每年年终考评一次，无法经常性跟踪员工的绩效表现并及时反馈；•考核指标主观性强，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度；•考核结果没有与其他指标挂钩
只是部分反
映55.33%完全不能反映13.19%说不清15.97%能够充分反映15.51%
只有15.51%的员工认为现在公司的考核方法能够正确反映个人的业绩
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›考核的参加者单一，不利于员工绩效的公正体现同级人员 被考评人 相关部门下属
上级业务协作业务配合
•考评方法单一，没有从下属、同级人员和相关部门的角度考评•凭印象进行的考评可能有失公允
•考评时上下缺乏交流，起不到指导下属的作用，考评功能未充分发挥考评考评
上司在考评中起了决定的作用!
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›考核结果不能起到提高员工绩效的作用45%员工认为缺乏有效考核，工作没有压力
考核结果差别不大
考核结果没有与奖惩挂钩考核结果缺乏有效的沟通我表现到底怎么样?干好干坏一个样！考核不影响收入，谁会在乎考核结果上级公司布置考核任务
人事部组织各部门人员进行考核考核结果锁进保险柜目前考核的整个程序
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›目前榆树林公司组织的培训不能充分满足员工的需求为员工提供的培训机会少，一些能力强、有发展潜力的员工由于事务性工作过多，没有时间也没有机会参加培训，不利于员工个人和开发部整体的长期发展。
资料来源：榆树林公司调查问卷为员工提供有针对性的教育机会，是对人才的一种重视和培养。然而目前榆树林公司的培训结构，没有完全针对员工对培训的各种需求，且只有6%的员工认为目前接受的培训对自己帮助比较大。37.16%47.25%12.16%3.44%从未参
加过多年一次一年一次一年多次72.22%
51.52% 50.51%37.37%18.69% 17.17%专业知识培训岗位
培训
管理技能培训学历培训
企业文化培训
工作中所需特殊技能培训
员工迫切需要专业知识方面的培训，其次是岗位培训和管理技能培训
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›培训不足使得榆树林公司不能整体提升员工知识与技能，无法起到增强企业竞争力及凝聚力的作用潜能开发培训技术知识培训管理知识培训新员工培训
沟通技能培训企业文化培训培训
技术人员不能赶上技术发展趋势，技术优势减弱
开发个人潜能少，难于满足个人发展需要新进人员不能迅速认可企业文化企业凝聚力弱化管理人员难以有效行使管理职能
人际关系不够融洽
新员工熟悉企业环境慢，不利于迅速适应
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›一般员工目前榆树林公司岗薪工资确定主要考虑是否有管理职务，忽略了岗位的内在价值工资水平
如果不能当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限。
各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同。工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要。官本位的思想薪酬大锅饭缺乏发展的动力管理职务
27.36%58.73%13.92%很大 不大 无关
70%以上的员工认为自己的收入与工作业绩关联不大或根本无关
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司为员工设计的晋升通道往往只有提职一条途径产生问题：
•管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要；•缺乏多种晋升通道，没有为专业人员设置可供发展的岗位；• 不到管理岗位，薪酬及待遇再无提升余地，这将影响专业人员专注于研究，发展采油技术，增强公司技术实力；•懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合走管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员。单一管理通道满足不了发展需求
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›单一的晋升通道使员工发展的机会不充足，不利于形成良好的工作氛围，也不利于公司长期稳定问卷显示：四成员工认为衡量个人成功首要标准是与领导关系的好坏
八成员工认为自己晋升可能性不大或根本没有资料来源：北大纵横调查问卷 很大3.94%比较大
11.81%没有可能38.66%不大45.60%
问卷显示：四成员工认为受到领导批评时，其他同事最常出现态度是漠不关心、暗自高兴或嘲讽员工为了争取有限的管理位置，必将勾心斗角，带来人际关系恶化，企业出现“肢端肥胖症”
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›员工普遍希望把个人的职业发展与榆树林公司成长紧密联系起来64.79%18.96%13.54%2.71%0%
10%20%30%40%50%60%70%很有关系 有点关系 关系不大 毫无关系31.76%47.97%
9.68% 10.59%0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常愿意 愿意 不愿意 无所谓
八成员工认为个人前途 八成员工愿意在公司长期发展与榆树林油田的前途有关
员工普遍对榆树林公司的发展寄予期望，把个人的职业发展与榆树林公司前途紧密联系起来。因而，在公司的战略发展规划下对员工进行职业生涯规划是将员工个人目标与组织目标统一起来的重要途径。资料来源：北大纵横调查问卷
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›由于缺乏帮助员工职业发展，榆树林公司人力资源管理无法引导员工将个人目标与组织目标协调一致A 有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将榆树林公司作为晋级中心,提高自身素质,作“跳槽”的能量积蓄。B
有个人的发展目标,希望并相信未来会随榆树林公司的发展自己也有所发展。首先要提高自身能力，但能力的提高未必与公司目前的导向相符C 无个人的发展想法,榆树林公司是“福利机构”，一直在榆树林公司混下去，图个稳定安逸。个人发展设想 强员工所感知公司的发展
BBBBAAAACCCC员工的几种心态 强弱榆树林公司大部分员工属C类
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›饱和阶段介入阶段成长阶段成熟阶段
工作效率 低 高发展潜力高低
在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于公司保持人力资本的存量和质量倾向离开的员工中16.67% 在46岁以上
倾向离开的员工中
44.44% 在26-35岁之间倾向离开的员工中
36.11% 在36-45岁之间
越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职
目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在榆树林积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。榆树林公司发展后劲不足资料来源：榆树林公司调查问卷ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›诊断结论：榆树林公司长期以来忽略了人力资源开发与管理，人力资源管理还停留在简单的人事管理水平上传统人事管理 现代人力资源管理
•档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作•工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发等全过程•人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责•注重级别
•人力资源的重要性日益凸现，全员参与人力资源管理•注重贡献
•人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具•以责任为中心，心理契约，发展个性•人力资源是一种成本的消耗，人事管理的任务是控制这种成本•以权力为中心，规范和制约，压仰个性内 容
管理方式理 念
企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争，谁拥有优秀的人才，谁就会在未来的竞争中取胜ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›造成人力资源管理缺乏规范化运作不能做到：吸引优秀人才保留优秀人才发展优秀人才
中等职业学校是中专吗
岗位设计分析培训考核
流于形式，考核周期长，考核结果无反馈、无奖惩兑现且考核的科学性受到置疑，ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›导 读法人治理结
构 物资采购管理 人力资源管理
1、转变人力资源管理观念，从人治向规范化管理转变2、根据发展战略制定相应的人力资源规划
3、实行内部人才市场和外部人才市场相结合，优化人员配置4、进行有效地工作分析，明晰工作职责及岗位划分5、在工作分析基础上，建立合理的激励体系改进建议财务管理
6、健全各项考核制度，考核结果作为薪酬和选拔的根据7、建立制度保证培训工作的顺利进行8、建立一系列职业生涯开发与管理制度
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司发展到今天需要转变人力资源管理的思路人治的特点人为因素太多不利于企业的进一步发展
易形成集权化、随意性的管理员工揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀员工积极性和创造性，造成人才流失
规范化管理的特点市场经济发展的必然有章可循，有法可依目标明确，利于竞争信任员工和培养员工，利于企业的进一步发展
易形成积极进取的良好的工作氛围人为企业服务 企业为人服务
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司人力资源管理要建立在一个系统分析的模式上外部环境因素⚫劳动法
⚫宏观经济环境
⚫同行业国内外的竞争激烈程度⚫劳动力的供给⚫本企业所在地区的经济发展状况内部环境因素⚫企业发展战略⚫企业目标⚫组织文化⚫领导者的风格和经验
社会认可； 提高竞争意识； 提高服务意识规划和招聘
•人力资源规划•工作分析•职位设计•招聘和筛选培训和能力开发•入职培训•在职培训•职业生涯计划绩效考评
•绩效考评奖酬•工资•奖金•福利
人力资源管理过程以人为本, 注重结果
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›根据榆树林公司发展战略和组织目标进行人力资源的系统规划企
业计划过程人力资源计划过程经营计划（中长期）
➢计划方案所需的资源组织策略➢开发新项目年度计划（年度）➢目标➢预算
➢项目计划与安排➢对结果的监督与控制制定行动方案
➢岗位分析和配置➢招聘
➢提升与调动➢培训与发展➢工资与福利➢劳动关系
榆树林公司由于战略不清，缺乏长期规划，直接影响公司人力资源规划的制定战略计划（长期）➢ 宗旨➢ 环境➢ 目标➢ 战略分析问题➢企业需求➢外部因素➢内部供给分析预测需求
➢雇员数量➢雇员结构➢组织和工作设计
➢可供的和所需的资 源➢净需求量
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›组织中现有哪些人才？需要何种人才来担任工作？•绩效评估•组织资料库•培训 甄选人员，合理配置（外部招聘、内部调动）工作分析企业战略企业文化行业特点
人员配置要从供求两个方面去考虑劳动力市场人才供给情况
为保证“空降部队”与现有人力的合作，面临新老人员融合的课题，若不能有效配合，可导致人际冲突、各自为政等问题。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›进行有效地工作分析，明晰工作职责及岗位划分准备阶段 调查阶段 分析阶段☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；
☺向有关人员宣传、解释；☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；☺按精简、高效的原则组成工作小组；
☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；☺制定工作计划，确定工作的基本难度。编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；
广泛收集有关资料、数据；对重点内容做重点、细致调查；
要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定仔细审核收集到的信息
创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›然后进行岗位评估工作，建立合理的薪酬体系工作分析岗位评估薪酬体系
岗位评估的作用
•对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征。
•使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低。•为企业岗位归级列等奠定基础。•为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据。工作分析是现代企业科学管理的基础工作•以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构
•岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›设计薪酬体系要遵循四个原则公平性
•公平包含外部公平、内部公平和自我公平
•薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据
•管理者要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平
竞争性 •根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他企业或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平。激励性 •在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性•薪酬水平要和行业以及企业自身的特点相适应
•榆树林公司的人力成本在总成本中的比重少，应该将注意力集中在提高员工的士气和绩效上，不必过分计较支付水平的高低。ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素, 得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划员工绩效职务技能高低工作环境企业价值观
工龄企业龄
地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平
环境因素个体因素企业负担能力
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›根据各个岗位的工作特点来确定业绩考核标准业绩标准是员工通过工作努力能够达到的业绩标准应该得到主管领导和下级员工的认可业绩标准应该是具体和可以衡量的业绩标准是有时间限制的业绩标准是根据企业目标和部门目标确定的，是有意义的业绩标准是可以根据环境的变化而改变的
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能按照各岗位的工作职责和目标进行
对被考核者在完成工作任务过程中所表现出来的能力和态度进行考核直接上级评价
工作业绩评价工作态度评价工作能力评价
横向评价下级评价工作态度评价
按照各岗位的工作职责和目标进行
重点是协调能力和服务质量重点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力自我
评价 员工自己针对考核期间的表现做出对自己的评价综合评价客
户评价
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›考核结果作为确定员工绩效工资的依据季度考核结果
收入 = 月收入 + 年底奖金固定工资 + 绩效工资年度考核结果
主要体现在岗位价值和技能上
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›考核的结果作为人员变动的根本依据•可明确地包括诸如领导能力、智力等特有品质
基于业绩考核得分， 强调结果/成就高表现尚可者考虑发展中
低
业绩
不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持失败者
淘汰出局表现一般者保留原位低 中 高中坚力量: 进入下一个
发展机会中坚力
量:计划提拔，并特殊指导超级明
星: 多方向快速提升业绩能
力潜力
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›建立制度保证培训工作的顺利进行•培训计划•培训奖罚
•培训时间保证•培训经费培训保证制度培训质量跟踪制度培训档案管理制度培训考评制度培训制度
•培训部的工作档案•受训者的培训档案•与培训相关的档案•员工自查、互查及领导的意见•抽样调查
•客户反馈调查•培训需要的评估•培训效果的评估•培训效率的评估•培训人员的评估ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›几种典型的培训方式在职培训脱产培训实践培养自学成才
企业要鼓励、宣传、引导员工自学向着有利的方向发展，把人员的学习课题和目标引导到企业的需要上，让他们补充和掌握企业现在和未来所需要的知识和技能，并且在政策上给予优惠•实践—脱产培训—实践形式•脱产培训—实践—脱产培训形式•边培训边实践培训
•职工学校
•外部和内部的训练班•电大和自学考试等业余大学•企业管理进修班，如MBA的等•委托单位代培，战略合作伙伴和科研院所、大专院校的培训“师傅带徒弟”的个别指导举办讲座小组培训工作轮换参观访问法
事物处理训练法
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›有效地开展对员工的职业生涯开发培训员工自我分析选定职业目标员工设定
适当的
职业发展途径提出需要
协调组织与个人关系、满足人的心理需要、友谊、尊重、归宿和自我实现的需要教员工学会职业生涯发展方法、开展职业生涯咨询了解员工职业计划、气质、性格、能力、兴趣、优势、理想，找出员工的区别确定培训内容制定培训计划
提高培训的针对性和效果
职业发展 职业管理 职业培训确定针对性和重点提供帮助
明确培训目标提供指导帮助
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›建立一系列员工职业生涯开发与管理制度•公司和员工之间要有顺畅的沟通渠道，
•公司为员工提供多条晋升通道，给员工在职业选择上更多的机会；•公司鼓励员工向与公司需要相符的方向发展，并辅以技术指导和政策支持。• 建立公司员工职业辅导制度• 建立多种发展通道及完善合理的晋升制度，保证员工在各条通道上顺利发展，公平竞争• 建立合理的考核制度，公平评价员工职业过程• 建立职业发展档案 ，记录员工职业发展过程
考虑方面 具体制度与做法
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›导 读法人治理结
构 物资采购管理 人力资源管理
1、财务管理制度不健全，存在严重的缺失情况2、财务管理职能发挥不完全，职能薄弱3、部门职能重叠交叉，导致公司部分财务职能缺位4、对基层单位财务工作管理和监督失控5、财务监督审计职能没有完全发挥诊断结论财务管理
6、人员素质不高，难以适应企业快速扩张中资本运营的需要7、……
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›与同行业企业相比，榆树林公司现有资产结构不合理，严重影响资产的盈利性和流动性0%20%40%60%
获利能力对比销售净利率
总资产收益率净资产收益率0%20%40%60%80%100%
流动资产 长期投资 固定资产 无形资产资产结构对比
与同业上市公司对比，榆树林公司资产结构中固定资产规模过大，流动资产比重较低，过多的资金沉淀在固定资产上，使得公司资产流动性差，收益率低资料来源：各公司2000年财务报告辽河油田榆树林公司中原油气石油大明
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›✓会计法✓预算法✓审计法
➢企业财务通则➢企业会计准则➢工业企业财务制度➢工业企业会计制度➢股份有限公司会计制度➢石油行业会计制度公司财务管理制度不健全，存在缺失情况❖财务管理办法
❖固定资产管理办法❖审计监察工作实施办法❖生产消耗定额❖差旅费开支管理办法❖预算管理办法
❖资产保值、增值指标体系❖固定资产折旧政策
❖固定资产处理、报废管理规定❖基建项目竣工决算办法❖公司内部结算办法❖ • • • • • •第一层次：
法律依据
第二层次：法律规章、行业财会制度需要修订完善榆树林公司缺失的财务制度
资料来源：对榆树林公司的内部访谈第三层次：公司财务会计管理制度、办法
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›注： 公司财务部现有职责公司财务管理职能发挥不完全，财务职能薄弱公
司生产经营
财务职能内审职能税务职能会计职能资产职能预算职能宏观环境预测公司资金供求预测融资渠道管理调 度资 金
…...预算程序管理定员定额
项目库管理预算
编制 …...预算下达
竣工决算交付使用
资产登山记住
总账管理心理学家资产报告废证书管理心理学家会计能做到核对
请调查
成本分数计算
…… .税法要点分析纳税合理避免税收设计
税务关系维护… .项目审查制定计划预算审查制定计划投资审查制定计划会计审查制定计划税务审查制定计划给分公司的财务检查投资的事处理项目预算监总督控制…… .会计
报告
各管理功能具备的责任
其他部门承担的责任公司缺失的责任资料来源：对榆树林公司的内部采访
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#由于部门职能重复交叉，导致公司部分财务职能不足计划部总结年初预算任务的数量是，分解后进行年度初审决定预算，实际上人工削减预算管理的一部分分成两个部门管理、效果下降汇率财务部
计划部安全部生产部、研究所器材站安全部和财务部
共同负责固定资金生产管理工作，导游将一部分职能外展门彼此相互推压，年末的资产没有盘点，没赶上闲置资产处置、资产处置没有手续的制度生产部和科学研究所年初编制预算的过程中事先提供计算的定额标准，财务部门不能制造决定新学生进行修订生产、材料消耗的事前计算定额，没有利润用成本计算数据数据的估计消费量额头财务部采购计划划线、价格、合同、器材站的库存成本事前、事件中缺失监督和控制，使用另一方面购买过路程不透明； 另外库存持续的同时居高临下，公司规定的库存分配失去作用资料来源：榆林公司内部访谈
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#公司财务部失控了对基层单位财务工作的管理和监督财务部生殖器材料
车站财物工作团体电子邮件加起来团队
财物工作团体维度修理团队财物工作团体装扮企业团队财物工作团体
基层单位财务机构在业必须由公司财务部领导对基层单位进行核算监督功能； 行政关系属于上级，也属于下级
要担负起基层单位的经营管理工作合理的职能。 这个“双重”“受托”现象导致基层财产不要陷入“站立的天花板”住的，住在山顶上的人站不住”困境，最终基础财务直接专业化
下一个行政领导机关，释放放弃向所在基层单位开会会计监督资料来源：榆林公司内部访谈
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#财务管理在工作中以事务性工作和事后管理为主，没有起到决策、事前、参与事件的监督作用)参与了决策)应该参与决策，但没有实现进货
制定计划采油生产基建工程辅助服务科研开发财力分析
事前，有事中央控制财务预算
会结账计算事情之后控制
资料来源：对榆树林公司的内部采访
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#财务监督审计职能没有充分发挥，缺乏制度约束，很难保证会计事项和信息的客观性、完整性内部审查会计监督外部审查会计监督
生产、购买、
基础设施、科学研究、预算、资产、基层单位
生产、科研、采购、预
计算，资产审计； 无外部审计监督预算审计
税务审计会计审计投资审计合同审计项目审计资产审计材料督察榆林公司现有的审计职能榆林公司没有发挥的审计职能建设工程审计经济责任审计资料来源：对榆树林公司的内部采访
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#成本部门没有发挥分析、预测、控制的功能职能预测职能控制职能分析记录职能对榆林公司生产在经营过程中发生的测量所有的消费，记录、归集、分配、汇总后分别计算成本对象的总成本单位成本
根据公司的年度成本资料和全国消费水平衡工业产品的价格变化的倾向，对公司的未来成本消耗的变化事先做出预测，手指引导预算和生产计划安排生产、管理、
财务、销售成本的控制公司的原油
生产成本提前得到控制先估算确定的成本在水平之下，因此资源有限的情况顺利完成公司的既定工作的生产目标
成本记录，利用核计算和影响数据正式升降的各种因素进行科学分析比较，发现决定成本的变动主要原因和原因有有针对性地研究成本变动规律和减少成本方法榆林公司成本岗位目前发挥的功能榆林公司成本岗位尚未发挥的功能资料来源：榆林公司内部访谈
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#公司库存管理和成本控制能力薄弱低值易耗品库存
材料库存产品库存成品库存库存结构购买成本订单成本存储成本资金成本库存成本构成的现状评价购买权分割、领用很难反复购买监测采购价格财务部没有库存额有有效的管理方法经济订单尚未确定量由经验决定库存积压，把库存吃光储存定额，减少了购买的选择余地自制半成品库存资料来源：内部访谈和1999年中庆会会计师事务所对榆林公司的审计报告
ALLPKU----榆林管理诊断与改善咨询报告#榆林公司现阶段预算管理缺乏制度规范，事前计算过程还带有浓厚的计划色彩前一年的决算数据财务部设计新的预算表预算协
调会
董事会审批N
预算总表计划部下达预算签订承包责任书计划部提供任务量各部门提供定额价格财务部编预算初稿预算审批稿Y✓榆树林公司目前没有预算管理办法；
✓年度预算制定流程是历年来约定俗成的程序，缺乏制度性规范；✓预算定额不完善，且长时间没有经过修订，定额数据严重失去现势性；
✓预算等同于计划，对每个部门提供的价格、定额缺乏监督；✓预算执行中缺乏实施监督，只有事后控制资料来源：榆树林公司的内部访谈ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›石油行业价格指数
能源采掘工业价格指数居民消费价格指数
2000年石油行业、能源采掘工业和居民消费不变价格指数（以1993为基准）分别较1995年上升18.3%、37.1%和9.5%，而目前榆树林公司制定年度预算时仍旧沿用1996年初制定的材料消耗定额，定额数据缺乏现势性
编制预算依据的定额也过于陈旧，影响榆树林公司预算的可操作性1994-2000年部分价格指数148.7
180.2193.5200.8209.3218.3213.1206.3188.2202.4188.5204.1159.3133.1159.1 158.3 161.8 160.5 157.4145.3
124.1100
120140160180200220240
94 95 96 97 98 99 2000年1993年=100资料来源：2000年中国统计年鉴
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›综合服务队年终不与榆树林公司进行合并报表处理，实际上形成了公司的帐外资产榆 树 林 公 司综合服务队
综合服务队是榆树林公司所属自主经营、独立核算的二级法人单位，主要以向公司提供服务作为收入来源，但其年终不编制财务报表，与公司不进行合并报表处理，实际上是公司的一块帐外资产，有违《会计法》的有关规定资料来源：榆树林公司的内部访谈
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司在帐务处理流程上存在漏洞原始凭证 记账凭证N
过账记账财务报表Y审核 复核NY
榆树林公司记账凭证制单人员掌握审核口令与密码，可以自行复核后记账，实际上制单与审核为同一人，违反了《会计法》的有关规定资料来源：榆树林公司的内部访谈
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›在主管公司领导签字后，财务部的审核实际上形同虚设，只能流于形式，而无法起到监督作用榆树林公司财务部门在报销程序中实际上起不到监督作用原始单据N
会计人员报销结算Y
财务部审核NY
经办人签字 单位领导签字主管公司领导签字总会复核记账资料来源：榆树林公司的内部访谈
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›在现金管理上也存在违规操作行为银 行
企业使用现金记账
企业收入现金核定现金
备用量 定期盘库Y
存在坐支行为➢车辆报废➢职工药费➢归还欠款➢罚没收入➢• • • • • •N
资料来源：榆树林公司的内部访谈
资料来源：榆树林公司财务部 ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›15000000200000002500000030000000350000004000000045000000榆树林公司2000-2001年分月折旧费用4500
400035003000250020001500单位：万元
200000004000000060000000800000001000000001200000001月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月2000-2001年每月结算成本2000年
2001年(不包括12月)12000
100008000600040002000单位：万元
榆树林公司在人为操纵会计行为上缺乏财务监督，导致难以有效控制与降低公司的成本费用资料来源：对榆树林公司的内部访谈分月折旧费用的巨大差距
为了下一年成本不被核减，各单位在年中、年末集中结算成本费用
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司财务管理人员素质不高，难以适应企业快速扩张中资本运营的需要榆树林公司财务部人员原始学历情况大专
14%中专
72%无学历14%
榆树林公司员工学历调查情况大学及以上15.59%大专
19.31%初中及以下5.94%高中15.35%中专、技校43.81%
同整个企业相比，财务部人员的学历明显偏低，在原始学历中本科以上学历数为零；财务人员整体素质不高，没有人能够完整地提供工作中所依据的一套制度体系资料来源：榆树林公司内部员工调查问卷及访谈ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›同时，财务人员在工作中缺乏主动性，进取心不强
❖根据对财务部人员进行的访谈情况看，公司财务部七个人中有六个人对《会计法》等工作所依据的财经法律、行业财会规章制度学习和研究很少；部分人员在上岗一段时间内从来没有了解过岗位的工作规定❖资产管理岗位不了解资产的报废程序，被动接受中石油会计软件中所设定的折旧处理办法，没有根据公司资产特点和发展需要研究设计自己的折旧政策和折旧挡板❖税务岗位没有在税法规定下积极争取降低公司的税费支出：比如公司资源税现仍旧维持大庆石油管理局管理时的24元/吨水平，如果能够争取降至南方部分油田8元/吨，仅此一项将每年为公司节税800万元❖出纳报销岗没有根据公司现状研究制定公司的现金、票据管理办法疏于学习 被动接受工作 安于现状资料来源：榆树林公司的内部访谈
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›总结：榆树林公司目前财务管理中的主要问题是制度与职能不健全、流程存在漏洞、财务监督控制能力和人员素质较弱财务工作流程存在漏洞
财务人员工作缺乏主动性，整体素质有待提高财务管理制度体系不完善；财务管理职能缺失内部审计工作力量薄弱外部审计工作没有制度化榆树林公司财务管理现状
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›导 读法人治理结
构 物资采购管理 人力资源管理
1、公司根据战略发展要求，采取稳健发展型财务管理2、健全公司财务管理制度体系
3、增设财务部缺失岗位，完善财务管理职能4、加强对基层财务管理监督，实行财务人员委派制5、完善财务管理工作流程改进建议财务管理
6、加强财务审计监督工作
7、加强对财务人员的业务知识培训8、…..
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›财务管理工作是企业管理体系的核心，对榆树林公司的未来发展有着更加重要的作用人才管理
劳动工资管理品
牌管理质量管理生产管理财务管理技
术管理资产管理企业管理
❖ 财务管理是企业经营管理的核心，它贯穿于企业一切经营活动的始终❖对榆树林公司来说，财务管理水平的提升对于企业未来在资本市场上的运作更具有重大而深远的意义ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司财务管理包括四个内容
企业的投资决策：决定企业资金流向，投资哪一类资产，投资的规模，企业资本结构（固定资产与流动资产、资产与负债的比例）企业的融资决策：选择资本渠道和比例：所有者资本投入、债权人的借款或债券投入、资本市场公开筹措资金、企业内部积累；合理控制各种融资渠道的成本，确定长短期资金的比例，力求成本最小化企业利润分配：与筹资决策是一个问题的两个方面，两者密不可分营运资金管理：保证企业日常生产经营活动正常进行的资金需求和各类债务的按期偿还，包括日常现金保有量、存货保有量、是否进行赊销、按什么条件进行赊销、企业怎样获取短期资金、是利用商业信用还是利用银行的短期借款等企业投资决策 企业融资决策 企业利润分配 营运资金管理ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›根据战略发展要求，榆树林公司在未来一段时间内应采取稳健发展型财务管理
快速扩张型财务管理稳健发展型财务管理防御收缩型财务管理
实现企业资产规模的快速扩张为目的：高负债、低收益、少分配。企业在绝大部分甚至全部利润留存的同时，大量进行外部融资，更多的利用负债，以弥补内部积累想对于企业扩张需要的不足实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的：低负债、高收益、中分配。尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率，将利润积累作为实现企业规模扩张的基本资金来源以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的：高负债、低收益、多分配。尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过精简机构、盘活存量资产、节约成本支出，增强企业主导业务的竞争能力ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›✓会计法
✓预算法✓审计法
➢企业财务通则➢企业会计准则➢工业企业财务制度➢工业企业会计制度➢股份有限公司会计制度➢石油行业会计制度财务管理制度改进建议：健全财务管理制度体系❖财务管理办法
❖固定资产管理办法❖审计监察工作实施办法❖生产消耗定额❖差旅费开支管理办法❖预算管理办法
❖资产保值、增值指标体系❖固定资产折旧政策
❖固定资产处理、报废管理规定❖基建项目竣工决算办法❖公司内部结算办法❖• • • • • •第一层次：
法律依据
第二层次：法律规章、行业财务会计制度第三层次：公司
财务管理制度办法
需要新制定的制度办法需要修订的制度办法
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›财务管理制度改进建议：制定预算管理办法预算原则预算范围预算内容
预算职能部门预算实施预算控制预算程序量入为出、兼顾重点
收入预算，成本预算，资金预算预算编制、审核、下达的时间及过程财务部为榆树林公司的预算管理职能部门严格按照预算安排的数量、时间实施预算在遇到突发事件或不可抗因素时及时调整预算榆树林公司的所有部门、基层单位及二级法人单位ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›财务管理制度改进建议：制定固定资产处理、报废管理规定定期清产核资
拟处理资产N
报废
中介机构
价值评估 重置价值账务处理资产处理小组重新确定价值Y
❖榆树林公司应将清产核资制度化，定期进行，重点检查现有资产存在的问题，及时做出改进或处理决定；❖资产处理小组为非常设机构，由财务部、生产部等组成；重新核定的资产价值以中介机构评估值为基础，可以降低一定的比例。改造利用公开出售Y
NNY
公开拍卖出售
已满规定使用年限账务处理董事会审批YN
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›财务管理制度改进建议：制定资产保值增值指标体系指标类别 基本指标 修正指标财务效益状况 净资产收益率总资产报酬率
资本保值增值率销售利润率成本费用利润率
资产运营状况 总资产周转率流动资产周转率存货周转率
应收账款周转率不良资产比率资产损失比率偿债能力状况 资产负债率已获利息倍数流动比率速动比率
现金流动负债比率长期资产适合率经营亏损挂帐比率发展能力状况 销售增长率资本积累率
总资产增长率固定资产成新率三年利润平均增长率三年资产平均增长率
参考资料：竞争性工商企业资产保值增值评价指标体系ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›岗位完善说明：
参与监督基建工程竣工决算和交付使用，管理固定资产台账，执行资产调拨计划，定期进行资产盘点并编制盘点报告，对闲置及待报废资产提出处理建议并负责实施财务岗：对公司所处经济环境、资金供求状况进行分析、预测，编制公司资金预算草案，根据公司决议制定投资实施计划草案、融资计划草案，提出融资被选方案并分析融资渠道成本，调度资金
预算岗：根据公司发展需求对预算管理办法、预算编制程序提出建议，编制、修改公司预算格式草案，汇总、平衡公司预算草案，根据公司对预算草案的审核决议编制、下达年度预算，在预算执行中定期进行监督检查，提出预算调整意见榆树林公司财务部管理岗位改进建议方案现有岗位•
•••••财务岗预算岗报销岗出纳岗资产岗税务岗基建岗成本岗未来岗位改进方案报
销岗出纳岗资产岗税务岗成本岗
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›充分研究折旧和税收政策，为公司设计合理避税方案，增加现金净流入房产 重型生产设备 一般生产、办公设备 车辆
30—50年 8—10年 3—5年 3—5年一方面，在国家规定的固定资产的折旧年限中，榆树林公司应该选择最低年限，并从目前的直线式折旧方法改为实施加速折旧方法，以有效利用折旧和税务政策，在公司总部搬迁之前为企业积累丰裕的现金流量，另一方面不断提高流动资产在总资产中的比重，改善公司资产结构，提高公司资产的流动性和收益率ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›对基层财务管理和控制的改进建议✓榆树林公司向分、子公司、基层单位直接委派财务负责人、会计人员；委派的财务、会计人员编制、薪酬归母公司；对派出财务、会计人员实行定期轮换制度
✓分、子公司、基层单位只设资金往来职能；母公司控制投资、资金调度与结算职能
➢子公司的财务负责人由子公司总经理提名,由子公司董事会聘任或解聘➢母公司只能通过子公司董事会影响子公司财务人员的录用及财务管理与控制➢母公司财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导,无权直接对子公司财务部门发布命令❖基层单位、子公司在自身财务部门和人员设置上有绝对自主权❖母公司对基层单位、子公司规定财务指标，对基层财务的控制只考核指标
委派制 指导制 指标控制制
榆树林公司应采取委派制，既保证基层财会事项及时运转，又对基层财务保持绝对控制
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›预算方式改进建议：由基数法预算方式改为零基预算方式零基预算
❖零基预算是指在编制预算时，一切从零开始，即对原有的和新年度增加的各项开支都要重新审核，而不仅仅是修改上年预算或审查新增部分。❖人员费用与项目费用分别核算，使“吃饭”和“办事”费用彻底分开，提高预算经费分配透明度
❖贯彻“目标、有效性和效率”三位一体的原则：首先建立严格的、具体的、量化的目标；然后在充分论证项目有效性的前提下，以最少的资金完成最大的工作量“基数法”预算
榆树林公司过去年初砍块式成本预算实际上仍是一种“基数法”预算，这种预算方式主要取决于以前年度的基数，对生产活动和环境的变化不能做出动态的调整；另外“基数法”预算编制上不够细化，家底不清，透明度和公开化原则无法体现，不利于提高资金使用效益ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›预算编制内容改进建议：完善定员定额制度，建立预算项目库
➢人员定编：根据公司战略规划确定公司人员编制➢定岗：根据工作职责划分不同的工作岗位➢定员：根据岗位确定每个岗位的员工个数➢人员费用定额：包括工资、福利费用、奖金➢机关部门公用经费定额：办公费、水电费、取暖费、交通费、差旅费、会议费、邮电费等
➢生产项目成本费用定额➢材料消耗定额➢预算项目库
➢预算调整与控制
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›预算编制程序改进建议财务部设计预算表
各单位编制预算初稿财务部审核细化预算N预算总表
财务部下达预算，各单位签订承包责任书财务部汇总预算初稿财务部平衡预算初稿财务部下达预算控制数预算报批稿Y
❖榆树林公司预算采取“两上、两下”的编制程序，该程序应在预算编制办法中予以明确，形成制度，并进行动态调整；❖预算不同于计划，不能粗放式砍块下达，应细化至每道基本工序。
各单位根据控制数细化预算财务部汇总各单位细化预算总会审核预算
董事会审批预算YNNY
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›项目库主要内容➢项目名称
➢项目承担单位➢立项日期➢项目内容➢可行性论证➢项目目标➢项目分阶段实施计划➢项目经费预算
➢项目承担人员、人员资格❖按照轻重缓
急进行排序，在每年预算安排中从最重要的项目开始安排❖建立项目滚动制度
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›资产管理改进建议：榆树林公司应采用多种方式加强对闲置资产的利用和处理处理办法
➢拍卖、出售、报废➢以资产、利润分配形式归还给大股东➢对外租赁
➢重新改造利用
➢为公司融资提供抵押或担保➢对外置换优质资产、股份预期目的
❖降低固定资产在总资产中的比例，优化资产结构❖减少对股东的负债❖提高资产收益率❖提高资产周转率❖增加营运资金ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›会计流程改进建议
原始凭证 记账凭证N过账记账
财务报表Y审核 复核NY
记账凭证制单人员和记账凭证审核人员分离，口令与密码不能相互交流，严格按照《会计法》的有关规定做到“记账与审核分离”，切实发挥监督作用ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›财务人力资源改进建议：从招聘的源头抓起，建立健全财务人员岗位培训、交流制度充满活力的财
务资源 实行财务人员轮岗制度，培养全面型财务管理人才
与管理规范的优秀企业在财务人才交流学习上建立战略联盟关系
加强财务人员的岗位培训，适应现代财务管理与资本运作市场的需要招聘充实具有金融投资知识和实战操作技能的财务人员加强财务人员的制度学习，提高公司财务管理工作的规范化水平优化
财务人员学历结构理财能力
ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›榆树林公司审计改进建议组织结构审计方式审计内容审计流程
将审计监察部的审计职能并入财务部，在财务部下设审计室
审计内容上扩展到预算、投资、会计、税务、项目、合同、资产、材料公司经营管理的各个方面，同时增加采购价格监控体系审计计划→通知被审单位→审计资料查证→ 审计资料核实→审计报告→总经理办公会审核→审计决议→监督被审单位改进工作→改进考核由传统的事后审计为主改为事前、事中、事后全方位审计：事前决策评估→事中实施监督→事后成效审计；内部审计与外部审计相结合，将外部审计制度化ALLPKU----榆树林管理诊断及改进咨询报告 ‹#›谢 谢 大 家