诊断和改进公司生产经营管理。
中专
A公司的生产运营管理诊断与改进姓名：张军
学位级别：硕士学位专业：工商管理指导老师：骆温平20031101征求摘要
生产管理的核心是生产系统的管理，其基本目标是最低限度资金投入获得了最大的利益。 这个目标的结果，对制造业产生了很多问题问题主要体现在： (1)生产计划的合理性； )2)库存的合理管理(3) )。产品稳定的质量)3)设备的利用)4)工作的平衡调整)5)财务情况的及时分析等。 本论文的目的是通过生产运营管理的原理关于A公司生产运营平台在实际活动中暴露出的问题进行诊断。 总结一下问题集中体现在生产计划管理、库存管理、质量管理三个主要方面面，这些问题的存在必须影响A公司的制造平台的核心竞争力，所以非常要进行变革，为世界级制造企业奠定良好的基础。本文通过引入PS工，即产销、库存之间关系的概念，从市场上从工厂的角度，全面考虑成本和效益，提出了生产计划安排的改进措施保证总体生产计划优化，实现信息共享与整合，实现客户化推进客户化生产计划，获得灵活敏捷的市场响应能力。本文运用统计学的方法，通过建立采购量线性回归模型来解决学生生产计划系统中各节点企业相互独立库存运营模式下的需求增长现象将调整原订单，以满足生产变化的需要，优化原材料库存库存管理不再是各自独立的运作过程，而是供求的联系与协调调整中心。同时，针对现行质量管理中暴露出以“灭火”为主的指导思想，提出如下建议经过6s工GMA管理思想，通过PDAC，策划、实施、检查、处置循环不断贯彻开展、持续改进、追求完美为目标的管理理念。
本文通过从现象的描述着手，首先发现a公司的生产运营平台应运而生生产计划管理、库存管理、质量管理存在问题，然后通过运用进行生产运营的理论，提出解决方案，体现和改变了生产计划集成化管理思想传统的各自治领库存管理模式，适应了市场变化的要求，这些方法得到了应用为了提供更好的产品和服务有效创造财富，实现零库存管理，通过按时购买和管理精细的生产计划来创造条件，提高竞争力，使A公司成为世界一流的通信产品生产基地。关键词PST，线性回归，6SIGMAABSTRACT
thekeyofomismanagementofproductionsystem，the principaltargetistominimizeinputandmaximizeoutput，so many criticalaspects have been revealed，suchas(1) production planning，) (2) )。库存控制，3 )稳定质量，4 )平衡作业阵列，
) intimefinancialanalysis.thepurposeofthisthesisistodiagnosetheweaknessexposedduringactualactivitieswhichappeninginacompanybythetheoryofom.tosummarizetogether，all issues arefocused on management of planning，inventory and quality .Theexistenceoftheseissueswillinfluenceuniquestrengthsandabilityofcompetitionofacompany.soitiscriticaltomakeself一improvementandmakebettergroundworkforgoingtowardworld-class manufacture中心。In this thesis，bytheintroductionofconceptofpsi-the relationshipof production，sale and inventory，from the view of factory and market，thenewsolutionofplanningispresentedwhichtakingaccountofcostandprofitcompletely.itwilloptimizetheproductionplanwhichrealizingtheinformationintegrity，驱动by customer and quick响应市场反馈bythewayofspcandestablishmentoflinearregressionmoduleof purchasing，the issue about demanding enlargement due toindepen- -dent inventory management will be solved, the inventoryoptimized plan is presented to satiate the production fluctuation. Sothe inventory management is not a independent process but aconnection and coordination center. And in order to changing original principle for qualitymanagement :fire-fighting, the new philosophy -6 6 is presented whichto purse the perfect status by th PDCA circulation, data analysis, problemmeasurement and cause analysis.
The thesis is based on problem description and to investigate theproblem in planning, inventory and quality management, embodying thethought of planning integration. In order to adapt the marketfluctuation ,the original independent module for inventory control shouldbe updated. The solution is given based on theory of OM to create muchwealth by excellent product and service, to provide the condition for JITproduction module and to make solid foundation to become world classmanufacture center. Zhang jun (MBA)
Directed by Professor Luo WenpingKE丫W ORDS PSI, linear regression,6SIGMAy 64099(论文独创性声明
本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果.论文·中除了解}1加以标注和致谢的地方外‘不包含其他人或其他机构已经发表或撰写过的研究成果二其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意;”通条一日期:论文使用授权声.明
本人同意上梅海运学院有关保留、使用学位论文的规定，即*学校有权保留送交论文复印件，允许论文被查阅和借阅、学校可以上网公布论文的全部或部分内容。可以采用影印、缩印或者其它复制手段保存论文.保密的论文在解密后遵守此规定。.作者签名 日期:2-43二‘引 言
一、 A公司生产运营管理存在的问题
生产与运营管理包括制造产品或提供服务过程中各种活动与系统的计划、协调和实施。它在企业组织中居重要地位，一个企业的活动中大约有 35%的工作与生产运营有关，如生产计划与控制、库存管理、工作设计、质量保证以及客户服务等等。企业组织中的其它活动，如财务会计、市场营销、人力资源、采购供应等也都与生产运营活动相互联系。
A公司拥有一个超过 1500员工的生产通信产品的制造基地，目标是 “以最具竞争力的成本、及时地生产质量最优的产品，成为世界范围内通信产品主要的采购中心之一 ”。但该生产运营平台在如何进行科学管理，使计划、生产、物流运营更加经济，从而降低生产成本，为公司在市场竞争中价格策略赢得了更多的利润空间等这些问题上仍有不少改进之处，整个运营管理离开一流制造基地的标准尚有一定距离，具体表现在生产计划安排的不合理、存货周转率过低、出口定单的产品质量无法满足用户的需求等方面。二、选题的理由与意义
对于制造业而言，其竞争力二生产力x顾客满意度;而成本、品质与交货期是竞争力的基础，A公司生产平台由于目前存在的问题严重削弱其竞争实力，无法适应企业进一步发展的需要。
本文将对 A公司在生产运营活动中暴露出种种问题进行诊断，归纳起来集中在生产计划管理、库存管理和质量管理这三个主要方面，因此如果上述三方面的问题得以解决，A公司制造平台必将全面提升核心竞争力，为企业进行变革，迈向世界级别的制造企业打下良好的基础。三、研究的方法与范围
以下的研究内容将紧紧围绕 A公司在生产运营过程暴露出来的问题，结合生产与运营管理中关于计划、库存、质量管理理论，对于现状进行分析并提出解决的方法。四、各章节内容简介
在第一章中将介绍A公司的组织结构，特别是生产运营平台的组织机构。第二章详细描述 A公司目前生产计划、库存、质量管理的现状及存在的问题。第三章运用生产与运作管理科学中理论与方法，引入 PSI概念对于 A公司生产计划管理提出改进措施。第四章通过线性回归方法的运用，对于 A公司生产库存管理改善提出改进措施。第五章提出了通过6。管理的方法提高 A公司质量管理的水平。第一章 A公司简介 中外合资的A公司成立于 1984年，是中国现代通信产业的支柱企业，也是中央企业工委管理的国家重要骨干企业之一，连续名列全国最大外商投资企业和电子信息百强前茅。公司总注册资本 12050万美元，总资产 170亿元，现有员工 5300多人，平均年龄29岁，78%的员工具有大学本科以上学历，拥有硕士和博士生900多名。2002年，A公司共实现销售收入 120亿元，在去年 5月出版的 《财富》杂志中，A公司被评为中国最受赞赏的外资企业之一。 A公司建立了以企业为中心、以市场为导向的科研开发体系，拥有由科研中心、博士后工作站、欧洲科研中心等组成的国家级企业技术中心，在交换网络、移动网络、数据网络、传输网络、网络应用和多媒体终端等领域具有国际先进水平，与之相对应建成了世界水平的通讯产品制造平台，整个生产、装配、测试车间的面积超过三万平方米。
公司设总经理一名，下设包括财务部、人力资源部八个职能部门，以产品划分的七大事业部，以及营销及生产运营二大平台，其组织结构图如图 1-l0职能部门 企业传播及公共事务部 投资管理部
人力资源部 财务部 法律部
客户满意与质量部 n席技术官办公室 公共能力中心 企业信息与业务流程部营销服务平台
生产运营平台事业部
语音网络事业部 宽带网络事业部 移动网络事业部 传输网络事业部 应用方案事业部 集成与服务事业部 多媒休终端事业部图 1-1 A公司组织结构图
A公司生产运营平台组织结构如图 1-2所示。A公司生产运营平台的主要任务是成为世界范围通信产品的主采购中心之一，提供最具竞争力的成本，及时地生产质量最优的产品。整个生产运营平台由生产运营综合管理部、生产计划部、材料管理部、生产装配、集成与测试部、生J扣零部件制造部、运行保障部、工业工程部、采购部组成。生产运营平台
生产运营综合管理部 生产计划部 材料管理部
生产装配、集成与测试部 生产零部件制造部 运行保障部 T业T程部 采购部
图 1-2 A公司生产运营平台组织结构图
其中生产运营综合管理部负责生产运营平台内部各项流程的制定，整个ERP系统的管理维护以及制造成本的控制。生产计划部负责根据各事业部对于市场预测而制定生产计划并跟踪定单的执行情况。材料管理部负责库存管理，存货控制以及货物的发送与运输。 生产零部件制造部负责印制电路板及机械部件的制造。生产装配、集成与测试部负责印制电路板的组装与集成测试 采购部负责生产性与非生产性资料的采购，以及本地化供应商的选择。工业工程部负责新产品的引入及本地化制造流程的制定。第二章 A公司的生产运营管理现状分析第一节 A公司生产计划管理的现状
现在有些生产制造型企业，把生产计划管理纳入物流管理部门的业务范畴，但大多数企业还是将它们分割开来，而这种分割也同时造成了成品的物流管理与原材料的物流管理的分离。一旦生产计划的目标不明确，将造成成品物流和原材料物流管理工作的低效。 生产计划管理是衔接成品物流和原材料物流的关键。一般的讲，有两种计
划模式:按订单生产 (Make to Order)和按库存生产 (Make to Stock).第一种模式多发生在专用产品或投标项 目以及大的明确的订单生产，以这种模式生产的企业一般在接到最终用户的订单或中标之前，是不备有成品库存的，而客户也同意等待一定的交付期。第二种模式则适用于通用产品的生产，这种企业由于最终用户往往不愿过多地等待时间，而不得不自己备有或在渠道中备有一定的库存。当企业认为库存不够时，再通过生产来补足，多数企业可能会遇到第二种模式。
对于按库存生产的企业，上述的业务分离将使企业很难规划 自己的资源 (如成品、半成品和原材料库存的合理配置)。如果我们以整个生产计划的眼光来看，企业的目的将是交付某种需求，而企业本身的价值将是识别某种需求并通过技术、生产以及组织和调配资源来交付这种需求。库存在这里不再被看成是静止的，而是不断流动的，并且在其流动的过程中不断增值。生产计划、物流需求计划和原材料采购计划则是有机地联系在一起，且步调一致。而生产计划的目的也不仅仅局限于交付产品，同时还要满足使总物流成本 (包含生产制造成本)最小。一般讲，生产计划是围绕物流需求计划制定的。 现在，A公司的生产计划也主要采用按订单生产和按库存生产的计划模式。而按订单生产主要针对出口的产品，按库存生产主要针对内销的产品一、生产计划流程
平台内部的生产计划部根据市场信息和客户需求信息生成主生产计划(MPS)与每月生产计划，并把该月成品计划下达到生产装配、集成与测试部中的计划部门，上述计划部门的主管具体根据不同的产品种类、数量、交货期、生产车间的人员安排以及工厂工艺流程来安排周和 日生产计划，生产车间根据此计划按质、按量、按时生产，生产出的成品经质量检查和质量稳定期后进入成品仓库，这就是成品生产计划流程;同时生产计划部将月成品生产计划传递给生产零部件制造部，由其内部计划部根据成品需求量来制定半成品的生产计划，并将此计划下达给半成品生产车间组织生产，以满足成品生产车间的需要，这就是半成品生产计划流程;另外，材料管理部根据生产计划具体安排原材料、采购计划，同时根据市场预测提前安排周期较长的进口原材料的采购计划，这就是原材料计划流程。在整个生产计划流程中，信息流的流向是单向的，即从上游市场销售部经过生产计划部再流向下游分车间，生产计划经理起到总协调和总进度控制的作用，必须时刻关注成品、半成品和原材料的计划进程。其流程图如图 2-1:生产计划部成品生产计划 (月计装配集成
各事业部市场需求信息，预测一一卜划 )成品
分 库
卜窿ifst1}i1材料部原材料计划
物流
信息流
图 2-1计划管理流程
二、现有生产计划管理流程的问题所在
A公司现有的生产计划管理存在许多问题。具体分析如下 I、没有建立一个有效的计划管理系统。计划部门过多地依赖于各销售分公司的市场预测，而市场预测数据很不准确。近年来，中国乃至世界的通信市场很不稳定。而通行制造行业进入壁垒逐步降低，A公司有许多竞争对手。许多竞争对手推出了低价 (相应也低质)的产品与 A的产品竞争。许多消费者由于考虑到成本因素而选择了其它品牌的产品。由于琢磨不定的市场，加上近年来公司的销售队伍流动较大，这些都直接影响到公司的销售业绩和市场预测的准确性。 2、由于公司的组织机构关系，生产计划部门，市场部与销售分公司之间的信息流是单向的，信息交流不顺畅，经常造成信息传递的偏差，有时甚至造成信息的滞后，没有使生产 (Production)、销售 ( Sales),库存管理 (Inventory)三者达成合理的平衡。
3、生产计划部制定主生产计划时，很少考虑工厂的实际生产能力和工艺
特性，使工厂的生产成本很高，具体表现为材料利用率(Material Efficiency,简称 ME)和机器利用率 (Machine Yield，简称 MY)都很低。 4、由于没有建立有效的计划系统，造成成品库存分布很不合理，有的产品库存很高，而有的产品却断货，这就造成了库存周转率和客户服务水平的低下 。 5、由于生产计划的不稳定性造成原材料采购计划上的困难，部分进口原材料库存很高，这些原材料价格昂贵，占用了很多库存资金。 6、由于生产计划的不稳定性在很大程度上降低了工厂工人的生产积极性，也使产品质量大受影响。
第二节 A公司的库存管理现状分析
库存是指暂时处于闲置状态的、用于将来目的的资源。好的库存管理是许多企业成功运作的关键。库存代表着现金量，库存对组织的日常运作带来巨大的影响，一般情况下人们设置库存的目的是防止短缺，就象水库里储存的水一样。另外它还具有保持生产过程连续性，分摊订货费用，快速满足用户订货需求 的作用 。一、库存的重要性
库存控制存在着两难问题。库存不足将错过送货，失去销售额，使顾客不满，产生生产瓶颈等;而库存过剩则会占用大量的流动资金并增加资金周转时间，同时占用大量的仓库面积，增加管理工作量和管理费用，增加仓耗。库存控制就是要在既能保证生产的连续性又能合理使用流动资金这两者之间找到一种平衡。
库存管理基于两点考虑:一是客户服务水平，即在正确的地点、正确的时间有足够数量的合适商品。另一个则是订货成本和库存成本。 库存管理的总目标是在库存成本的合理范围内达到满意的顾客服务水平。为达到该目标，决策者要尽量使库存平衡，他必须决定订货时间和订货批量。 管理者有许多用来判断库存管理有效性的业绩衡量方法，最显而易见的是顾客满意度，它可以用订货不足数量或顾客抱怨数量加以衡量，而使用广泛的方法则是库存周转率，即商品销售年成本与平均库存投资的比率。周转比率表示一年内库存被卖掉多少次。通常比率越高越好，因为它说明库存使用得越有效。这种衡量标准的优点是能够对同行业不同规模的企业进行比较。另外一个有用的衡量方法是库存天数，它表示现有库存补充销售的期望天数。这需要保持一种平衡，天数过多表示库存过度，而天数过少则暗示着库存耗尽的危险。二、A公司库存管理现状 对于各种库存的管理 (原材料、半成品和成品库存管理)，由各生产单位管理与生产计划部门统一协调相结合的方法。成品库存主要由生产计划部管理，该部设有成品仓库主管，负责日常的成品进出及库存记录工作，这些库存数据也将直接被生产计划部门参考。
材料库存管理主要由材料管理部经理全权负责，包括材料仓库的日常管理，材料的保管、接受、请购等事宜。材料管理部组织结构图如图2-20 公司的半成品主要是零部件制造部门生产的各种金属件与印制板光板，内设半成品仓库。库存管理由制造车间负责，它既为生产集成部门提供半成品，同时也为成品仓库提供部分配套件。 成品仓库主要由PBA与机架与电缆三部分组成。原材料仓库主要由化工、五金、电子元器件、包装、废品仓库组成。
材料库存管理主管
来料检验主管 材 料 计划主管Call off
图 2-2原材料管理组织结构图三、库存管理的问题所在
1、原材料、半成品、成品库存管理实行分部门管理的模式，没有统一协调和控制。
2、库存管理之间使用 ERP管理，但 bom信息的偏差与材料质量问题，经常造成系统中出现的数据与实际仓库中实物之间在数量上很大偏差。 3、成品库存分布不合理，某些产品库存量极高，以平均销售量计算，可以卖好几年，库存资金积压严重;而某些产品却断档，当有客户紧急订货时，工厂只能忙于应付生产，显得很被动。 4、半成品库存管理不严，仓耗及浪费严重，库存成本很大。 5、原材料仓库也同样存在库存资金积压较严重的问题，超出财务部门预定的 目标 。
第三节 A公司的质量管理现状分析一、A公司的质量管理现状
A公司根据 IS09001:2000标准的要求建立了质量管理体系，并在此基础上，追求全面质量管理，将质量的概念拓展到公司各个业务活动领域，建立了大质量的概念。公司的质量管理体系随着公司所处的外部环境和自身发展要求逐步深化。
早在 1995年，A公司就按照 IS09001:1994标准的要求，建立了质量管理体系，并顺利通过了中外等三家认证机构的联合认证。1998年 7月，又顺利通过了上海质量体系审核中心(SAC)和BVQI的IS09001质量管理体系到期重新认证 (复评);并在 IS09001:2000标准正式发布以后，通过近一年的努力，按照IS09001:2000标准的要求以及遵循八项质量管理原则，对公司质量管理体系进行了进一步的完善、改进，于2001年 10月通过了SAC和BVQI的IS09001 : 2000质量体系审核，并获得了认证。 A公司从产品生命周期的全过程出发，对产品概念、产品定义、设计开发、材料采购、生产制造、安装服务、市场营销等所有过程开展全面质量管理。1998年，公司内部推广了让全员参与质量管理、改进的 QC小组活动，目前，QC小组活动在生产领域得到广泛开展。1999年始，在原有基础上，强化了统计技术应用，扩大了应用范围。2000年始，在公司内推行质量成本管理、建立质量目标考核体系。从去年开始，开展外部用户满意度测评工作;2001年又组织内部用户满意度调查，使顾客至上的理念深入到每一项工作中。公司还按照全国质量管理奖标准要求开展 自评工作，以寻找改进突破的机会。这些工作 目前正在公司内有序、有效开展，深化公司的质量管理体系，使公司的管理水平不断登上新台阶。二、质量管理的问题所在
A公司虽然在生产制造过程中虽然建立了许多质量监控点，也在部分工序使用统计技术，但并未得到全面推广，无法通过分析过程能力来预见质量变异，充分体现以预防为主的质量管理思想。因此为了质量的尽一步的精益求精，非常有必要针对关键工序，开展 6S工GMA活动，以点代面，从而提高整体装配质量与员工的质量意识。第三章 A公司生产运营管理改进措施一计划管理第一节 改善公司各相关部门的职能
生产运营平台内的生产计划对于整个生产运营管理起着重要的作用。生产计划部在市场和销售部以及生产制造部间起着信息沟通的桥梁作用。从市场和销售部处获得市场和客户信息，然后把信息传递给生产制造部门安排生产;计划部还要根据市场和客户信息，向材料部门提供市场预测，以便材料部门根据市场预测制定采购原材料计划，计划部门根据市场预测安排半成品的生产等;另外，生产计划部还要管理和控制成品库存，使成品库存更合理，在提高客户服务水平的基础上降低总体库存。总之，要改善生产计划部的现有职能，平衡生产、销售、库存三者之间的关系。 对于生产制造平台内部，要加强生产计划部门、原材料部门以及制造部门的协调合作。由于在生产制造平台内部，生产计划部、材料部、制造部相互独立，各自为政。这样一来，使信息渠道不畅通，生产任务不能在部门之间统筹规划和安排，公司及生产运营平台领导应清楚地认识到这一点，从整个生产计划管理的角度考虑，要把生产计划部和材料部和合并，组成功能更强大的生产计划与物流部，这条生产计划包括从原材料采购，供应商管理，生产计划管理，库存管理 (原材料、半成品、成品)，一直到客户服务，这样生产计划管理才-真正纳入体系。第二节 有效计划管理系统的建立时间
第 5天有关部门
市场 销售 : 财务 ;计划 ; 材料 制造 关键点 一
由生产计划经理主持回顾上月整个生产计划运营情况，包括客户服务，库存控制以及PSI计划览 7关由市场销售经理主持，内容包括上月市场销售情况，市场预测情况，新产品情况第 s天 主生产运营计划 由生产计划经理主持决定生产定计划和粗能力计划厂
能计上粗力tl
第 to关 生产计划能力会议 由生产计划经理主持，讨论主生产计划，材料供应，库存，工厂能力等。
市场硝 售/生产计划运作会议由生产计划经理主持，讨论PSI，列出生产供应方面的问题，并讨论解决第 1z天第 is
市场峭售决定 } {生产计划j生产运营决定图3-1改进计划系统流程图
原先的计划信息传递方向完全是单 向的，现对原有计划信息系统进行改进，目的是建立一套高效率的生产运营计划管理系统，使各部门信息沟通更顺畅，充分完成市场销售目标和生产目标。具体内容如下:
1、每月第 5-7个工作日，由市场销售部、生产计划部、财务部和制造部门经理一起商讨，由市场销售部经理和生产计划经理共同主持，其内容包括:回顾上月整个生产计划运营情况，包括客户服务，库存，生产等情况，称之为Operation Review;回顾上月市场销售情况，最新的客户订单，今后几个月的市场预测以及新产品计划等，称之为 SMAR(sales&marketing activityreview)。 2、每月第 9个工作日，由生产计划部和各制造部门经理商讨，由生产计
3d经理主持，根 SMAR和 Operation Review，决定主生产计划和粗能力计划。 3、每月第 10个工作日，由制造部门生产主管与生产计划商讨，由生产计划主持，主题是生产计划计划能力，具体讨论生产计划安排，原材料供应，运输，以及工厂生产能力。 4、每月第 12个工作日，由市场销售部和生产计划部商讨，由生产计划经理主持，讨论整个 PSI计划，列出生产供应方面的问题，并讨论解决。 5、每月第 15个工作日，得出市场销售决定和生产供应决定。第三节 PSI平衡 PS工概念: P一一Production生产 S一一Sales销售
I一一Inventory库存
PS工 的宗 旨是通 过有 效 地 控 制 成 品库 存 Inventory,使 生产(Production)、销售 (Sales)及库存 (Inventory)三者之间达成一种动态的平衡。打个比方，生产 (Production)、销售 (Sales)就象是一个杠杆的左右两端，而库存 (Inventory)就是这个杠杆的支点。(见图 3-2)全肖s售
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图 3-2生产、销售、库存的关系
当 P大于 S时，即产量大于销售量，支点 工就向左移动，即减少库存。当移到某一点时，P和 S达到新的平衡，而这一点就是库存的平衡点。相反，当S大于 P时，即销售量大于产量时，支点 工就向右移动，即增加库存，当移到某一点时，P和 S也能达到平衡。简而言之，生产部门通过调整生产周期，生产数量来迎合销售情况，增加或减少库存，使三者达到平衡。在这里，问题的关键就是 I (Inventory)向哪个方向移动，移动多少，这就是 PSI计划系统要做的工作。
当前，A公司最突出的问题是，生产能力远远大于销售能力，大量生产出的产品卖不掉。如果简单地从生产角度考虑，一味追求生产规模效应，通过大批量的生产来降低生产成本，那么库存就会大到惊人的程度，随着库存的大量积压，库存成本上升，流动资金将减少，这不利于整个公司的运作;如果单从销售情况考虑，大大减少生产量，卖多少就生产多少，这样一来，虽然能降低库存，但由于生产批量很小，而且断断续续进行生产，这不适应现有的设备和工艺特点，由于达不到生产经济批量，结果会使生产成本上升，这也同样不利于整个公司的运作。另外，现有的软、硬件条件有限，MRPII系统运用到生产计划系统还未成熟。当前的任务是充分认识到目前的生产、销售、库存三者间的矛盾，充分利用现有的资源，在不花费大成本的前提下，建立行之有效的 PS工系统，使生产、销售、库存三者达成动态的平衡，降低成本，提高公司业绩。第四节 初步的 PSI计划系统 初步的 PSI计划系统是基于按库存生产的全新的生产计划理念。在 PSI计划系统中有几个重要概念 NSO, NSI和 Economic Size，先对这几个概念作一说明。
NSO一 Net System Objective 目标库存 NSI 一 Net System Inventory当前库存 (实际库存) Economic Size一 每种产品的经济批量
首先要对每种产品设置一个目标库存 NSO，然后以NS工(当前库存)和 NSO (目标库存)进行比较。当NS工/NSO的比率在 75%-150%之间时库存为理想状态，此时说明当前的库存数较合理，我们不需要生产以增加库存。当NS工/NSO的比率小于 75%时，说明当前库存数较少，我们需要组织生产以增加库存，使NSI/NSO达到 100%至 150%，在具体组织生产时，我们还要考虑生产的经济批量 (Economic Size)，每种产品的生产量最小不得低于一个班次的产量 1K,不然的话，不利于提高材料利用率 ME和机器利用律利用率 MY，从而不利于降低生产成本。当NSI/NSO的比率大于 150%，说明当前库存数太多，生产部门需立即停止该产品的生产，销售部门需要尽力促销此产品以降低库存 。这样我们可以根据 NSI/NSO来有效监视并控制每种产品的库存，从而有效组织生产和销售，使生产和销售达到平衡，见表 3-10表 3-1 NSI/NSO对策表}一、SI/NSO 库存评价 措施
<75% 库存过少 组织生产，使库存达N NSO 一1 75%一‘50% 库存平衡 不生产，消耗库存 一一>150% 库存过多 立即停止生产，并组织促m%产品_， 再进一步，如何确定NSO目标库存呢?初级 PSI计划系统是根据销售历史数据来确定 NSO。例如可以以去年至今年每个产品的平均销售量的倍数 C3倍)作为 NSO目标库存。 另外，在整个 PSI计划中还有些限制条件。例如考虑到生产工艺特性和规模生产效应，一次性组织生产的总量不得低于 2周的产量，每个产品的最小经济批量是 1K，生产量不得低于最小经济批量等等。
初级的PSI计划系统已试运行，成效显著。它不仅提高了的材料利用率和机器利用率，降低了生产成本，还对一些产品建立了较合理的库存水平，在一定程度上提高了客户服务水平。第五节 PSI计划的进一步改进方案一、初级 PSI计划系统的局限性
初级的PSI计划系统取得了令人鼓舞的成效，例如提高了工厂的材料利用率 ME(以KIN 产品为例， ME提高了 10个百分点)、机器利用率MY，降低了生产成本;
教务网络系统
1、初级 PSI计划系统是一个基于按库存生产 (MTS)的系统，而设有考虑到按订单生产 MTO的有效性，该系统对所有的产品统一对待，一律采用 MTS的计划模式，这显然不符合一般的生产计划模式。如果目标库存 NSO定得过高，或者销售情况不佳，某些产品的库存可能过大。 2、初级 PSI计划系统是一个基本上以控制生产成本为目标的模式，它以提高材料利用率和机器利用率，降低生产成本为出发点，但是它在一定程度上没有考虑到公司的财务目标、库存目标和销售目标。
3、初级 PSI计划系统的制定过程主要由生产计划部门参与和制定，它缺乏一个广泛沟通的过程，例如缺乏和公司市场销售部、生产计划部的沟通。 4、初级 PSI计划系统中目标库存 NSO的制定方法有点拍脑袋，它简单地以平均历史销售量的倍数作为目标库存，而没有用更科学的库存 目标制订法，它也没有考虑到销售量的波动等特殊情况。二、改进 PSI计划系统的目的
1、进一步巩固目前的材料利用率 ME和机器利用率 MY水平，并在原有的基础上作进一步提高，进一步降低生产成本。
2、加强沟通，在制定 PSI计划时，广泛地与市场销售部、生产计划部沟通交流，经过多方协商后与共同制定的计划，从而形成全公司上下都赞同的统一的 PS工计划。 3、改进的 PSI生产计划不仅要考虑制造部的利益，还要考虑到公司的财务利益、销售利益，要和财务目标相结合，要和库存 目标相结合，真正做到生产、销售、库存三者的动态平衡。 4、改进的 PSI计划，要规定更为合理的库存水平，对不同类型的产品区分对待，不搞一刀切。这样一来可使其更具科学性，同时也可降低高库存的风险 。三、改进 PSI计划系统实施的步骤
首先，要取得所有产品的历史销售数据，并根据其平均销售量从大到小排序，(以 PBA为例)，见表 3-20表 3-2 2003年 5月销量表ALCN-C
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其次，根据平均销售量的排序结果，把所有的产品分为Class A, Class B,Class C三大类别。Class A称为 “Power PBA" , Class A中的产品的平均销售量占到总平均销售量的 77. 9%。之所以称之为 “Power PBA”是因为这一系列中的产品是热卖品，每个月的销售量均很大，对于这类产品需重点关注。Class B称为 “Weak PBA"，这一类产品也有较稳定的销售量，但销售量远不及 Class A，平均销售量占到总平均销售量的 15.5%o Class C称为 “SickPBA"，这一类的产品一般情况下销售量极少，或销售极不稳定，可能连续数月无任何销售但突然在一个月内有了销售量，平均销售量占到总平均销售量的6. 60%。见 图 3-3稍售109080
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再次，针对以上三种类别的产品采取不同的 PSI计划策略。类别数量占产品总数量的百分比
平均销量占总平均销
量 的比重 PSI计划策略
Class A 15% 80% "Make to Shipment根据销售量生产。对 Class A须重点对待，密切关注其库存水平，保持其安全库存量，保持 95%以上的客户服务水平。
Class B 25% 15% "Make to Stock"，根据库存生产。对Class B须次要关注，对其设置 目标库存 。
Class C 60% 5% "Make to Order"，根据订单生产。对Class C无须特别关注，无须备库存。
. 对于 Class A，采取 "Make to Shipment" (即根据销售量生产)的 策略。 具体的 PSI计划步骤如下:
1、对产品设置安全库存量 (Safety Stock). 因为 Class A中的产品均是热卖品，我们需重点关注，建立安全库存的目的是在需求发生突变的情况下，也能保持一定的库存水平以应付突发的情况，从而在最大程度上满足客户需要。安全库存是指对预期需求的附加库存，对于正态分布是指平均值。例如，如果我们的月平均销售量为 100单位，且预计下一个月的销售量保持不变，如果我们订购 120单位，则安全库存为20单位。 关于确定安全库存这一问题，有两种常用方法。其一是根据对库存产品的需求量超过规定数量的概率。其二是根据超过库存量的预计数，也称为客户服务水平 (Custom Service Level)法。在 PSI计划系统中，我们采用客户服务水平法获得安全库存。客户服务水平是指可以用现有库存来满足需求的数量。例如，如果对某种印制板的需求量为 1000件，则 95%的客户服务水平意味着 950件可以立即从库存中获得，而短缺 50件。
安全库存的计算如下:
a。= I LT* o } +D * a (3一1)SS二Z* o。 (3-2)
其中，0。一一综合概率标准偏差; LT一一Lead Time，交货期; 。d一一销售量的标准偏差; D一一平均销售量; 。:一一交货期的标准偏差; SS一一安全库存;
Z一一安全库存的标准偏差个数。
说明:由于对 Class A，一有订单就发货，所以Lead-time=l, a, =00所以，a‘二。d，即 。:就等于销售量的标准偏差 。d，于是安全库存 SS=Z* o d以下问题就是如何定 Z, Z可由客户服务水平来确定。对客户服务水平是基于一个统计概念:期望值 Z或 E (Z) e E (Z)是指每一订购提前期内缺货预期数。这里，假定需求量服从正态分布。
要计算服务水平，需要知道缺货量。例如，假设某 PBA平均月需求量为10000件，标准偏差为 100，如果在每周期初有 11000件的库存，则预期缺货量是多少呢?要解决这个问题，需要将需求量分别为 11001,11002,11003,---即短缺量分别为 1, 2, 3,，·时的概率求和，该概率总数就是当库存为 11000件时的缺货量预期值。 罗伯特 ·布朗 (Robert Brown)己经总结出了期望值表，见附录一1CSL= AS一E (Z)* (3一3)
AS
E (Z)= AS (1一CLS) (3一4)a 」
式中，CLS一一客户服务水平; AS一一平均销售量; E(Z)一一短缺期望值; 一一平均销售量的标准偏差。
于是，根据给定的客户服务水平 CLS，平均销售量AS，平均销售量的标准偏差od，可以计算短缺期望值 E (Z)，再通过查表得到 Z，最后得到安全库存。
例如，CLS=95%, AS=500, oa=100，则 E (Z) =0.25, Z=0.35, SS=35o 同理，可以通过，Z, E (Z), AS, (3 a，求得 CLS。例如，假设某 PBA的平均月销售量为 10000，标准偏差为 100。当Z=1时，即安全库存量为 1倍的销量标准偏差，根据表 5-6，短缺期望值=0.083*100=8. 3，则客户服务水平为 (10000-8.3)八0000=0.99917.2、确定Class A产品的常规库存Operational Stock其中Operational Stock=安全库存+平均销售量 3, Glass A操作流程。
对于 Class A的产品，我们首先要对其建立安全库存，并使其库存量保持在安全库存和常规库存 (Operational Stock)的水平之间。另外，我们还要密切关注其销售量。我们的目标是，对于 Class A，任何时候只要有订单来，我们就能立即发货，而不需要客户等上几天生产时间后才能拿到产品。 现对 Class A的流程图作一具体说明。首先建立 Class A的安全库存，并保持库存在安全库存和Operational Stock之间的水平。 当有订单来时，我们先判断订单量是否在目前库存数的范围内，如果在此范围内，则立即发货。接着再进一步判断，发货后的库存数是否小于安全库存。如小于安全库存，则立即组织生产，把库存数补到 Operational Stock与安全库存间的水平。如果订单量大于目前库存数，则要通知销售部门，要客户耐心等待，并告知确切的交货期，同时组织生产，生产量=Operational Stock+订单量一目前库存数，生产天数=生产量/日产量，交货期=生产天数+质量稳定期。具体操作流程如图 3-4:历史销售数据 最小经济批量最高库存量
建立库存量在安全库存量和最高库存量之间的水平组织生产，生产量=最高库存一现有库存，使库存量达到最高库存
图 3-4 Class A操作流程
. Class B，采取 (Make to Stock)即根据库存生产的策略。这和前面介绍的初级PS工计划模式一致，即对Class B的产品设置一个目标库存 NSO,现仍定为平均销售量的 4倍，但需要说明的是，这个倍数不是固定的，以后可以根据销售和库存情况作调整。再根据 目标库存设置最小库存 (LCL)和最大库存 (UCL)，其中 LCL=0.75*NSO, UCL=1.5*NSO。当库存数小于最小库存 LCL时一，就组织生产，使库存数达到目标库存或最大库存，当库存数大于最小库存
时，则进一步判断库存是否在最大库存的范围内，如在其范围内，则不生产，等待库存正常消耗;如大于最大库存，则要通知销售部门，目前该产品库存过大，需组织促销。 操作流程见图 3-5a历史销售数据 最小经济批量目标库存NSO
最低库存 LCL，最高库存UCL 图 3-5
. Class C，采取 (MakeClass B操作流程to Order)，即根据订单生产的策略。
由于该系列产品要么销售量很不稳定，要么销售量很少，故对该系列产品原则上不备库存，当有该产品的订单时，才根据库存组织生产。如果有库存，则生产量就是订单量一当前库存数;如果没库存，则生产量就是订单量。这里需强调的一点是对于该系列产品，由于平时不备库存，当有订单来时，交货期的确定很重要。交货期一般为总生产量/日产量+质量稳定期，这需要销售部门预先告知客户。其操作流程如图 4-5:订 单
图3-6 Class C操作流程
以上大致介绍了尸ST计划系统，PS工系统成功的关键在于各部门间的团队合作精神，在初步的
以及信息的有效传递。虽然 PST计划系统已经带来了一定的成效，PSI实施后，材料利用率和机器利用率均有部分提高。第四章A公司生产运营管理改进措施一库存管理
库存管理的最佳状念是：既按质、按量、按品种规格并即使成套地供应生产所需要的货品，又要保证库存资金为最小，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的。这是一个多因素的科学动态管理过程，对库存管理的改进，就是为了实现库存管理的理想状态。
要想对库存物品采取合理科学管理并降低存储费用从而实现高效库存管理，就必须从以下几方面着手：培养高素质的仓库计划员和保管员；结合公司的情况，科学而灵活地运用ABC分类法，并确定合理的安全库存量；推行计算机库存控制系统，确保有精确的库存计划；对库存物品进行精确的控制，并按进出物品的合理工艺流程不断补充与完善：确定合理的资金控制目标，并把目标落实到个人，实行有目标地控制：优选供应商，并与之建立友好而真诚的合作伙伴关系。以下分别就成品、半成品及原材料的库存管理改进作一阐述。第一节成品库存管理的优化如前面谈论的PsI计划的推行，可以在很大程度上优化成品库存的管理。在改进的PSI计划中，科学地把成品库存分为ClasS A，B，C三大类，分别运用不同的方法进行规划。
实行PsI计划，可以使成品库存数量得到有效控制，计划对每种产品都规定了安全库存或目标库存，这也给成品库存控制指明了库存方向。实行PsI计划，使各产品库存分布更具合理化、科学化。各产品的库存数目根据其销售情况的不同而呈不同的分布，这样一来，不会象以前那样急需销售的产品没有库存，而基本没有销售的产品都备有大量的库存。实行PsI计划，可以定期对那些滞销的产品进行促销处理，仓库人员可以根据库存情况和产品的销售情况定期地列出滞销产品，并通知销售部门作处理，以此降低不合理库存，减少库存成本。第二节原材料库存管理的优化
以往的原材料计划部分安全库存量凭老经验拍脑袋决定的。由于没有较精确的定量分析，造成有时原材料短缺需要应急空运，而有时仓库内有大量的原材料，库存资金直线上升。故在不进行大量系统投资，充分利用现有资源的前提下，用科学的统计学方法，对主要原材料建立采购量及采购成本控制线性回归模型，以下就此模型作一介绍。
由于A公司的产品主要由印制板组成，在印制板制造中焊膏与免焊接助焊剂使用量较大，且都需要从国外进口，费用昂贵，公司每年在购买焊膏要花费大量的资金。另外，焊膏有一定的保质期，如果超过保质期，生产出的印制板就有质量问题。所以，焊膏和助焊剂的采购量很有讲究，既要保证生产正常进行，又不能有过多的库存积压。所以材料部需对焊膏和助焊剂重点加以控制。以下的焊膏和助焊剂采购量及采购成本控制线性回归模型分为两个部分：i、焊膏采购量一元线性回归模型。2、采购成本控制多元线性模型。其基本思路如下：由印制板总装产量预测焊膏(或免焊接助焊剂)消耗量(即采购量)，苒由焊膏和免焊接助焊剂消耗量(即采购量)预测采购成本。以F先对成本控制及相关内容作一介绍。一、成本控制1、产品成本
产品成本是企业在生产过程中所支出的各种费用的总和，是产品价值的主要部分，它是反映企业生产经营活动的各项工作质量的综合指标。成本控制就是在企业生产经营活动中，以预期的控制目标，对产品的成本形成的整个过程进行监督，并采取措施及时纠正偏差，使实际成本的各种费用支出限制在规定的标准范围之内，以达到把产品成本控制在预定目标内的目的。成本控制还有促使成本不断下降的任务，做好企业成本控制工作，不断降低经营成本，是提高企业经济效益最直接最有效的手段。2、成本控制的范围和内容。
成本控制不只是财务部门一家之事，而应是全员全过程的控制。成本与质量一样，是形成于生产的全过程，对它的控制也应该从产品的开发到物料采购，加工制造，直至产品推销实行全过程控制。另外，成本控制是从价值量卜对其它各种控制活动的综合反映，必须与其它各项控制活动结合进行。产品成本中包括原材料成本、直接人工成本(如管理费用等)，其中原材料采购成本占了很大比重，一般在6 O％以上，高的可达9 0％。因此，对原材料采购成本的控制对于产品成本的控制起着决定性的作用，影响材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理、消耗三个环节着手。3、材料采购与成本控制。
既然原材料采购成本在产品成本中占有很大的比重，所以对原材料采购的控制至关重要。
在A公司，每年在原材料采购上要花费大量的人力和物力。原材料的采购量与许多因素有关，其中主要包括总装产品产量的大小、对市场的预测、材料的价格等。其中，总装产品产量的大小对材料的采购起了很大的作用。在A公司，一般有以下规律，总装产品产量大消耗的原材料就多，总装产品产量和原材料的消耗有一定的关系。在材料采购上，我们既要保证生产的正常进行，又要尽量节约资金。以下数学模型的就是围绕原材料材料采购和原材料采购成本的控制而建立的。二、焊膏采购量线性回归模型l、问题分析
在印制板的生产过程中有一道关键工序叫“丝网印刷”，就是在印制板焊盘上均匀地涂上焊膏，在这～工序中就涉及到焊膏的使用。当产量要求多时，焊膏的消耗量就很大，焊膏的质量好坏对印制板起着重要的作用。焊膏有一定的保质期(一般保质期为一年)，还有一定的存储标准(要置于常温下)。如果焊膏的采购量太多，不仅使成本增加，还不利于焊膏质量的保证；反之如果焊膏采购量太少，则会直接影响到生产，生产线会因缺料而停产。因此，焊膏采购量的确定对我们来说是当务之急。经过统计近一年多来生产线的各周产量及其使用的焊膏，从中发现两者间有着密切的关系，在此基础上建立的焊膏采购量线性回归模型。2、数据采集
以下是从2002年第1周至2003年篇16周的印制电路板和焊膏消耗量(KG)的数据，见表4—1：表4～l印制电路板与焊膏消耗量表
时间 印制电路板(块数) 焊膏消耗量(KG)2002年第1周 5500 11 22002年第2周 5900 l 322002年第3周 5480 1212002年第4周 6120 1532002年第5周 7659 2162002年第6周 11250 3532002年第7周 10115 2902002年第8周 8905 21 32002年第9周 l 3055 4162002年第10周 14068 3902002年第11周 16809 5582002年第12周 9005 1862002年第1 3周 16877 4452002年第14周 17002 4872002年第15周 19687 5802002年第16周 8966 l 752002年第1 7周 1 3899 3242002年第18周 l 7003 4782002年第19周 22887 6742002年第20周 20080 5972002年第2l周 19807 5902002年第22周 1 3668 3452002年第23周 17009 4852002年第24周 22105 6692002年第25周 2008l 6142002年第26周 17006 4952002年第27周 18999 6282002年第28周 1 8668 5862002年第29周 20018 6532002年第30周 10078 2282002年第3l周 11998 2372002年第32周 22447 5802002年第33周 16679 4272002年第34周 24895 6932002年第35周 8897 1882002年第36周 21 389 689—28—2002年第37周 10009 2042002年第38周 11924 2552002年第39周 19170 5042002年第40周 1 7500 5022002年第41周 15002 4022002年第42周 1 5106 4102002年第43周 15995 4482002年第44周 16007 4682002年第45周 1 3589 3372002年第46周 22566 6672002年第47周 17000 4752002年第48周 1 7563 4912003年第1周 17884 5582003年第2周 1 5100 4232003年第3周 14889 3992003年第4周 14007 3562003年第5周 15298 4122003年第6周 1 3997 3272003年第7周 20001 60I2003年第8周 16007 4372003年第9周 16357 4582003年第10周 l 5997 4102003年第11周 7822 1892003年第12周 8907 2012003年第13周 15667 4092003年第14周 16865 4622003年第1 5周 14895 3902003年第16周 22655 6883、数据分析第一，散点图的建立
以印制电路板为x轴，以焊膏消耗量为Y轴建立直角坐标系，根据以上数据作散点图如图4一l图4—1散点图
第二，线性模型的建立
中国基础教育资源库
∑(-i—X)(Ti—Y)i=1
B 1=————————————————————叫一
∑(Xi—X)2
由EXCEL软件中的数据分析模块得：B0=一90．1 50005B1=O．03360767所以，拟合线性回归模型为：Y 7=一90．1 50005+0．03360767X拟合线性回归模型示意图如图4—2：图4-2拟合线性回归模型示意图第三，模型精确程度分析a)用相关系数r进行检验。用上述线性回归模型进行印制电路板与焊膏消耗量间的预测的精确程度和可靠性，可以通过相关系数r进行检验。度。
r=O．97438783≈l
所以，Y与x近似于完全正相关，说明该回归方程进行预测有较高的精确b)残差分析残差图如图4—3图4-3残差图
残差Ei=Yi—Yi’
由残差图可见，残差均落在以0为中心的区域内，所以该线性模型的建立是有效的。
结论：以上建立印制电路板一焊膏消耗量的一元线性回归模型是有效的。同理，我们可以建立印制电路板一助焊剂消耗量的一元线性回归模型，这里不再具体表述。线性回归模型为：Y’’=一453．537586+O．1 30307204X其中，x表示印制电路板，Y’’表示助焊剂消耗量4、实际应用
由以上建立的印制电路板一焊膏消耗量的一元线性回归模型：Y’=一90．1 50005+0．03360767X，其中，Y’代表印制电路板，x代表焊膏消耗量，
我们可以根据印制电路板来预测焊膏消耗量，从而对焊膏的采购量有较准确的估计。例如，印制电路板为18000时，焊膏的采购量大约为51 5KG。以此类推。这样一来，我们对于焊膏的采购量就有一个科学推算的依据，而不是拍脑袋作决定。三、采购成本控制线性模型
以上介绍了整个模型的第一部分：焊膏采购量的一元线性回归模型。以下是第二部分：采购成本控制二元线性模型，通过焊膏消耗量(和助焊剂消耗量)来预测总采购成本，从而建立完整的采购成本控制线性模型。1、数据采集总采购成本和焊膏耗量和助焊剂消耗量有关。以下是近一年多来焊膏消耗量和助焊剂消耗量以及采购成本的数据，见表4—2：表4—2焊膏、助焊剂消耗量与采购成本表
时间 焊膏消耗量(KG) 助焊剂耗量(KG) 采购成本(美元)2002年第1周 11 2 402 1 5232002年第2周 1 32 430 15872002年第3周 121 440 16422002年第4周 1 53 470 1 7012002年第5周 216 800 18272002年第6周 353 1060 32102002年第7周 290 958 30012002年第8周 213 825 30002002年第9周 416 1330 62lO2002年第10周 390 1353 46202002年第11周 558 2211 76012002年第12周 186 451 1 7882002年第13周 445 1852 61992002年第14周 487 1904 60042002年第15周 580 2257 76102002年第16周 175 449 18412002年第1 7周 324 1 253 462l2002年第18周 478 1889 62402002年第19周 674 2565 100042002年第20周 597 2157 78242002年第21周 590 2149 76582002年第22周 345 1280 46212002年第23周 485 1 762 62452002年第24周 669 2515 90972002年第25周 614 2498 90472002年第26周 495 2007 624l2002年第27周 628 1705 90562002年第28周 586 1960 77492002年第29周 653 1960 100052002年第30周 228 852 31452002年第31周 237 864 31642002年第32周 580 21 70 80142002年第33周 427 1678 61 232002年第34周 693 2531 98772002年第35周 188 486 1 7322002年第36周 689 2534 101502002年第37周 204 789 28992002年第38周 255 837 30062002年第39周 504 2024 75892002年第40周 502 2010 78452002年第4l周 402 1 597 55892002年第42周 4lO l 609 58462002年第43周 448 1621 59872002年第44周 468 1624 60012002年第45周 337 1 259 462l2002年第46周 667 2645 900l2002年第47周 475 1638 62102002年第48周 491 1687 63212003年第1周 558 2019 75212003年第2周 423 1654 60242003年第3周 399 1 30l 44582003年第4周 356 l 294 45892003年第5周 412 1 537 62102003年第6周 327 1 221 46262003年第7周 601 2359 89542003年第8周 437 1684 61242003年第9周 458 1599 63542003年第10周 410 1597 61452003年第11周 189 501 1 7622003年第12周 201 789 29892003年第13周 409 1595 59572003年第14周 462 160l 63452003年第15周 390 1 234 45882003年第16周 688 250l 109992、数据分析第一，线性回归模型的建立
设二元线性回归方程为：Y’’’=a十b1X1+b212其中，Y’’’一一采购成本Xl一一焊膏消耗量x2一一助焊剂消耗量a，b1，b2为回归系数通过EXCEL软件中的数据分析模块得：a=一645．660392b1=1 2．34853608b2=0．756530648所以以上采购成本控制模型的二元线性回归方程为
Y’’’=一645．660392+i2．34853608X1+0．756530648X2第二，模型精确程度分析a)用相关系数r进行检验。
由计算得相关系数r=O．98078223≈l所以，该回归方程进行预测有较高的精确度。b)残差分析由残差图可见，残差均落在以O为中心的区域内，所以该线性模型的建立是有效的。结论：以上建立采购成本控制二元线性回归模型是有效的。所以整个模型建立是有效的。3、实际应用
以上建立了焊膏(助焊剂)消耗量的一元线性回归模型 (模型一) Y’=一90.150005+0.03360767X Y” =一453.537586+0.130307204X其中，Y’代表焊膏消耗量，Y” 代表助焊剂消耗量，X代表印制板产量，以及采购成本控制二元线性回归模型 (模型二) Y” ’ =一645.660392+12.34853608X1+0.756530648X2其中，Y, ,’ 代表采购成本，X1代表焊膏消耗量 X2代表助焊剂消耗量。 首先，我们可以根据模型一，从印制板产量来预测焊膏消耗量和助焊剂消耗量，从而对焊膏和助焊剂的采购量有较准确的估计。 其次，我们可以根据模型二，从模型一得到的焊膏和助焊剂的消耗量数据来预测采购成本 ，从而在成本控制和成本预算上更有科学性。
例如，印制板产量为 18000块时，焊膏的采购量大约为 515KG，助焊剂采购量大约为 1892KG，因此采购成本可以控制在 7145美元左右。以此类推。这样一来，我们对于焊膏和助焊剂的采购量以及采购成本控制核算就有一个科学推算的依据，而不是拍脑袋作决定。第三节 原材料库存的准确控制
除了以上介绍的用统计学方法来优化原材料库存，对原材料库存管理，原材料仓库还采取了一些科学的库存管理方法。推行仓库计算机管理系统，有效控制库存的进出。
合理设置库存资金目标，每月盘点，与该目标相比较，找出关键需控、、，土q乙
制的库存量。
3、大力推行原材料国产化，降低进口物料的使用，从而降低了采购风险及安全库存。 4、配和车间生产，尽量提高车间的材料利用率，降低原材料的单耗，从而降低再订货点，降低库存量。
5、实行 ABC管理。由于原材料仓库品种繁多，实行ABC管理，保管员根据重要性质量标准划分库存细项，然后据此进行不同程度的控制，有三种细项分类:A(非常重要)，B(适度重要)与 C(最不重要)。在三种细项类别中，A细项往往占库存细项数量的 15%-20%,资金占 60%-70%，而居另一端的 C细项却占库存细项数量的 60%和资金的 10%。在库存管理中，保管员通过经常检查 A细项的库存量而对其密切控制，一般是每周盘点，而对于 C细项则采取松散控制，一般是每月盘点，而对于一般货物 B细则则是两周盘点一次。 6、应用预测技术，一般市场部会提供后三个月的预测，结合保管员的实际工作经验来计划原材料的采购量，预测不断向前滚动和更新，采购量也不断向前更新 。 7、仓库布局合理安排，材料按品种、批次分开堆放，一端进一端出，并严格执行 了先进先出的原则。
8、定期清仓、查库、盘点。
第五章 A公司生产运营管理改进措施一质量管理
现在 A公司的生产运营质量管理还处于较落后的状态，产品质量没有达到理想的水平。特别对于出口的定单，经常会得到用户的投诉，对于整个生产过程与产品质量控制过程中，未能体现以预防为主的质量管理思想，许多先进的质量管理方法，诸如 SPC统计技术与 6 S工GMA未能真正运用，因此 A公司要想在扩大市场份额，追求更高的利润目标，就必须进一步提高产品质量。第一节 6 o理念 “。”是一个希腊字符，在统计学中被用来度量方差。将客户规范和方差结合在一起，提供了衡量每百万产品缺陷率 (DPMO)的方法，它用能力指数 Z表示。 用户输入将会决定关键任务流程所需要的目标和改进。世界上成功的企业行业产品和业务流程通常在3-3. 5运行。 级别是对应的DPMO见67，000和23，000，表5-1:表5(1dpmo
{9g/J7FX1L}DPMO百万产品缺陷率
一六6 Sigma } 15 Sigma l卜Sigma621。 一卜Sigma66800 } (一)二sigma 308，000a)、Sigma69。 _”每提高一个。 意味着质量的量子跳跃公式的提高。
行是4。 的邮件发布系统每小时会丢失20，000条邮件。 而且，那是例如：个运输6。 系统越小
只有7份丢失的，见表5-2。 从3开始。 6月了。 表示质量提高了20，000倍。第五章a公司生产运营管理改进措施一质量管理
目前，a公司生产运营的质量管理还处于落后状态，产品质量达不到理想水平。 特别是关于出口的订单，用户的投诉很常见。 关于整个生产，情况如下：在过程和产品质量管理过程中，未能体现以预防为主的质量管理思想，出现了许多先进的由于质量管理方法，如SPC统计技术和6 SIGMA无法实际运用，a公司要扩大市场份额，追求更高的利润目标，必须进一步提高产品质量。第六部分o部分的理念“0”是希腊字母，在统计学中用于测量方差。 让客户规范和分散合并提供了一种测量每百万产品缺陷率(DPMO )的方法，其使用能力指数z请参阅。 用户输入决定了任务关键型流程所需的目标和改进。 全球成功的企业行业产品和业务流程一般在3—3.5 0级运行，对应的DPMO67，000和23，000，见表5-1 :表5—1 DPMODPM0
能力指数百万产品缺陷率6 Sigma 3.45 Sigma 2304 Sigma 62103sigma 56，8002 sigma 308，0001 sigma 690，000
d每提高一个就意味着质量的量子跳跃公式的提高。 例如一种运气行是4。 的邮件发布系统每小时会丢失20，000条邮件。 6 0系统每小一点如果只有7份丢失，请参考表5-2。 从3开始。 到6 d为止，表示质量提高了20，000倍。表5-2 4 o和6 o的比较6 o管理是以顾客为中心、数据库，以追求近乎完美的闲暇为目的目标管理理念。 其核心是通过基于统计科学的一系列数据分析来衡量问题，分析原因，改善优化和控制效果，达到企业运营能力上的最优境界。 于是，我决定6推进管理也是一种有序而科学的方法论。一、六o管理的实施条件
6 0管理可以用数据反映企业的质量管理水平，任何企业都可以看那个0的值是多少，就会关系到参加市场竞争的能力和实力。 只有六十作为企业经营管理的核心环节，形成规范的工作体系，/j”可以有效实现6 0实施管理，真正实现质量管理——以顾客为中心、以数据为基础的基本原则。这需要准备实施6 o企业。(一)要有长远发展规划准备参与全球竞争)2)要有比较扎实的管理基础；)3)必须拥有一支高素质的员工队伍；)4)必须得到企业最高管理者的大力支持。
6管理不仅为顾客提供满意的产品，而且为顾客提供满意的产品质量在保证能力上下功夫。 因此，6 o管理需要一定的预算投入，必须居于企业之长远程开发计划一般需要投入年总销售额的0.1 %’o.2 %。 这个数字不是一成没变。 可以根据企业的发展阶段进行调整。 在开展6 o管理的(年)中，投入比例相对会变高。
根据美国质量协会(ASO )的研究结果，6 0要求企业的质量管理运营达到一个在相当高的水平上，如果一个产品的样品合格率只有85%，就没有必要用6 o来管理。 这个有时用比6 o管理更简单的方法，可将85%提高到95%1i1J。 例如推进ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。 另外，6 o管理企业员工的素质提出高质量的要求，需要6 0名员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，不需要像ISO 9000那样有人催促，需要自我管理。二、六o成功的关键六的重点是找到合适的“划时代”项目，也就是说给项目下定义。 这是
6。 组织结构模式的基础，也是6 o实施成功的前提。 定义(define )即识别、评价和正确的项目选择。
必须制定阶段，识别潜在的6 0个项目。 项目信息有多种来源，包括来自区的信息客人(内部和外部)的调查报告。 为了避免局部优化，必须评价和选择项目做出选择。 然后准备项目任务，进行目标比较，经高层管理者批准后为项目进行选择最合适的人组成团队，安排必要的优先级，同时专职人员监督项目的进行有效地实施。 作为团队成员的职责是必须参加包括会议在内的所有团队活动。结束了积极参与每届会议安排的工作，倾听发挥专业知识和技能的其他事情成员意见； 6 o有效运用各阶段(MAIC )应用工具解决阶段问题着力降低成本，提高顾客满意度，实施利润目标。项目的选择和评价标准有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本
(COPQ )和产品或服务形成过程的动态能力；也称为流通合格率(RTY ) )。分析。1、劣质成本COPQ
根据劣质成本的定义，是指不对过程增加附加值的部分的运行成本。 那也包括是非适宜性成本也包括适宜性成本的无附加值部分。 费根鲍姆博士的PAF质量模型、劣质产品的成本应该这样构成内部损失成本|外部损失成本劣质成本气
l预防成本(不增值部分)L鉴定成本(分析阃题部分)
由于6 o质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品(服务)特性，又无缺陷，如图5—1所示：图6—1 6 o质量的含义
由于6 o管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉(MotOi'Ola)和通用电气(GE)推行6 o之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的”隐藏的工厂(The hi dden factory)”，如图5—2所示固中。是增值的}舌动，亡]是不增值的活动。图5-2隐藏的工厂(The hidden factory)产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。2、流通合格率(RTY，又称动态生产能力)
RTY是6 o项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批生产合格产品的能力。这是一个暴露”隐藏工厂”的有力的数据，也是提示劣质成本存在的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它源于MOrOROLA内部关于6 o的培训教树们对整个过程的关系和影响有更清楚的了解。下面的例子就是6 o思想和传统管理问的区别：
有一个过程，在S2，s5，s7设置质量检验点(CTQ)，见图5 3缺陷：废品2个 缺陷：返11个缺陷；清洁5个 缺陷：5个图5-3生产流程图出95十
由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过程生产能力Y1=p=95％。但是在S2，s5，s7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都给”隐藏工厂”给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对过程不同部分的影响来研究整个过程：RTY分析·先计算各个阶段上的合格率：
．流通合格率RTY Y=Y2×Y5×Y72×0 98>(0 99×0 95287 6％因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效提示了”隐藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6 o项目的界定提供了可靠的分析工具。3、6 0(PFSS)
6 0管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3．4，而是一套增强企业核心竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为s4模式(有效的6 o模式Smarter SIx sIGMA S0luti 0 rls)。6 0过程可描述为MAIc四个阶段：M，测量(measure)、A，分析(anal YSi s)、I，改进(improve)和C，控制(contr01)。在项目界定之后，依照MAIC过程实旌6 SIGMA管理。三、6 0管理的实施过程--iⅢ,4量、分析、改进、控制在测量、分析、改进和控制阶段，需要运用多种工具，进行不同的活动，以实现各个阶段的要求。四个阶段的要求见表5—3：42表 5-3测量、分析、改进、控制的阶段要求一 过程 阶段要求 }
一M(测量， 识另。关键产品特性和过程参数，了解过程并，。量，。。}一 ‘分析， 确定关键的过程业绩，。决定因素 {}1，(改进， 策戈。设计优化过程业绩 }一一C‘控制， 实施和监控以保持成果 一 由于 6。管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进优化和控制效果。因此 6o管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用。 以上介绍了 6 SIGMA的理念，如果在生产运营中使用 65工GMA方法，就能节约成本，改善产品质量，提高产品以及公司的竞争力。第二节 实际应用
为 了在最短时间内解决后板插针的漏针情况，避免给交换机整机功能测试带来运行故障。生产部针对后板漏针故障在 2002年 10月成立本小组。小组成员是以后板装配岗位有关的工艺工程师、 插针机工程师、生产 一线岗位的班长、测试人员及质量部的有关人员组成。围绕降低后板插针的漏针故障率的课题，展开了一系列 PDCA活动。一、选题理由
、根据质量监控部反馈的2002.7-2002.9月故障情况统计显示，在后板装配故障中后板漏针故障明显高于其他故障，且有明显上升趋势。2、根据后道系统测试岗位反映，已发现后板漏针给测试运行造成困难，并消耗了大量的人力用于查找漏针位置及修针。二、现状调查
小组在十月份结合质量部提供的2002年7-9月质量跟踪报告及2002年10月现场跟踪情况，对后板故障进行了统计、分析，并绘制了后板故障统计表5-4a项 目表5-4 后板故障统计故障数 故障频率 累计故障率54%
73%87%97%10%54%20%14%9%3%10%56
2071489636
1052 漏针故障 针弯曲折损针压HOUS工NG卜针上挂金属丝针未切断相连 合 计
根据统计表和排列图可以看出，后板漏针故障占了后板故障总数的54%,是造成后板故障的主要因素。同时通过现场调查和数据统计，目前漏针故障数为 4. 99PPMa三、目标值确定
后板漏针故障为<=3. 4PPM(注:按照一块后板 2000根针计算，目标值为 500块后板只能漏 3根针。)四、目标实现的可行性分析
小组成员大都是来 自生产一线的工艺技术、管理、所使用的设备、掌握第一手资料
后板工艺、装配流程等情况非常了解生产人员，对后板生产，有利于及时发现情祝,
对于分析故障、改进措施的实施奠定了基础。五、原因分析后俄妈针
六、要因确认
根据因果分析图，小组人员对各因素逐一进行了现场验证，并汇总了要因确认表 5-5:表 5-5要因确认
}序号 } 原因 验证方法 确认方法 }是否要因 1一‘操 作人 员缺 乏经验
调查现场所有插针机操作人员，实际操作经验较丰富，能够凭借经验及时发现故障。调查分析 否 {一一2
补针系统有局限性
1号插针机由于系统原因，最多只能一次性补二十针，超过二十根针就不再补针。在一般情况 「，操作人员是能够及时发现问题并加以处理的，不会等到出现漏二十根针的情况才加以制止。现场调查 否一一3
传感器误动作 现场调查发现，机器震动传感器，使光学校正系统出现偏差，插针时将针打在光板上产生弯钩挡住传感器，造成传感器传出错误信号而漏针。现场调查 是一一‘
刀 头磨损 产生切屑
现场调查发现，设备内用于剪断针带的大、小切割刀高速作业，造成刀头磨损，产生切屑。切屑撒落在后板上堵住针孔，造成传感器误判断，产生漏针。现场调查 ‘一一5
国产针与现有插针机匹配不佳
通过对两种国产针与两种进口针的比较，发现在生产工艺上由于公差及材质不同，造成针结构有所不同，与现有插针机 (进口)某些机械结构的配合产生偏差，无法完成正确的插针动作，直接造成插针漏针。现场调查一6
缺少检验手段靠法
没有察电脑觉专程。门用序
于机检械验地漏完针成插的方针
法，和一_HL漏具针，仅无
现场调查‘一是i一7
缺乏完善的工艺规范
现有的针对漏针的工艺规范不够完善，但目前这些规范在实际运作中，对于漏针的监控仍起到一定的规范作用。现场调杏 否i一一8
真空泵堵塞 真空泵在吸入金属切屑后，通过观察真空泵压力传感器显示值，可以发现真空泵是否被填满，是否需清理现场调查 否一
经现场验证，小组最终确定造成后板漏针的主要原因为:传感器误动作刀头磨损产生切屑缺少检验手段
国产针与现有插针机匹配不佳、、、、
1.lq乙
n八d.
制定对策
针对上述要因，QC小组成员集思广益，及时制定了相应的对策表 5-6a实施、、七.、召
.了
实施一:1、将压缩空气压力调整至最佳值 6BAR，使传感器感应臂到最灵活的位置，并对其进行修整，同时固定气管位置。表 5-6对策表}
IA勺
要 因 目标 对策一 措施 }一‘
传感器误动作 1调整压缩空气压力 调整压缩空气压力到传l4,器感应臂最灵活的位置，并对其修整，增强传感a动作灵敏度。
传 恶 器 叨 作 止常
一
刀头磨损产生切屑 杜绝切屑 1.更换刀具 保持每两个工作日更换刀具，并保持大、小切割刀高度差在6. 5一了.5mm之间。2.调节大、小切割刀高度差一3国产针与现有插针 机匹配不佳使国产针与现有插针机达到最佳配合状态1.校验插入头十字槽和机械手的平行度
控制插入头十字槽和机N手平行度公差在士0.15二
2.加强对国产针的试制跟踪 和士0.02的范围内，尽司3.采用一机一料日匕韦一‘
缺少检验手段 增加检验手段 制作检验模板 通过修改插针程序，来伟!定模板程序，完成检验模板制作。
2、调节倒锥针形顶杆位置，增加其灵敏度，使其与连动传感器处于 最佳配合位置，降低传感器误动作。3、在光学校正系统不足的情况下，通过调节编码器来提高操作台的精度，保持传感器感应功能的稳定性。
实施二: 针是由针带相联的，因此针对于不同品牌针的针带结构有差异，事先对刀具进行配对。针带是由大、小切割刀分两段剪断的，由于针带结构及材质不同，刀头易磨损，无法保持连续性剪切，造成针易变形，产生切屑，通过调节大、小切割刀的高度，使其高度差保持在6. 5-6. 7mm之间，并保证每两个工作日更换一次刀具。实施三:1、与来料检验部门联系，要求针的供应商改进针的相关生产工艺。 使针的结构尺寸与设备更精确配合。要求供应商增加对针直线度的检 测 。 2、调 整插 入 头十 字槽 和 四只 机械 手 的平 行度 ，平 行度 分别 在 +/-0.15mm和+/-0. 02mm的范围内，保证机械手准确抓住针并将其插 入后板针孔中。
3、尽可能保证一台插针机使用同一品牌的针，即一机一料。避免不同 尺寸、结构的针出现在一块后板上，便于设备重复动作的准确性。实施四:1、核对现生产的近 60种后板装配图，保证后板插针程序的准确性。 在此基础上，对程序进行修改，作为制作后板检验模板的程序，以此 保证检验模板与成品后板插针数量及位置的一致性。 2、完成检验模板的制作。 3、后板完成插针后，将制作好的同类型号的检验模板套在成品后板 上，是检验板上的孔与成品后板上的针一一对应，以检验其是否有漏 针，并对经过检验后的后板进行测试。
九、效果对比
效果一:通过小组活动，从工艺和设备上进行了改进，取得了明显的效果。根 据现场记录的后板漏针情况记录表显示，11月份完成 24624块不同 类型后板插针，在插针机岗位统计的漏针数为242根，大致为4. 91PPM 通过实施设备调整和改进措施，已接近(=3. 4PPM的目标。效果三:采用后板检验模板后，根据后板侧试岗位的统计，12月份的漏针故 障为 0。这就意味着，在后板装配的第一岗位即自动插针岗位己解决 漏针的故障问题。效果三:在攻关后的 2003.1-2003.3三个月观察期内，根据质量部的统计显 示，后板漏针故障数仍保持为 0,漏针故障完全得以消除。十、巩固措施
为了避免漏针故障的反复，小组对部分措施进行了标准化工作。 1、制作了 《后板漏针情况记录表》，并将此表列入 《自动插针工艺指导书》规定插针机操作人员在使用检验模板检验后，及时予以填写，以便于对漏针情况的控制，提醒设备维护人员调整相应参数，减少故障发生频率。 2、制作了 《后板检验模板控制表》，并将此表列入 《后板检验工艺指导书》。用于保证检验模板于成品后板的版本一致性。规定:
第一，由工艺工程师控制检验模板的版本升级、更换工作。相关检验员三 个月校验一次模板。 第二， 每一型号模板上粘贴检验标签，在其上准确填写此模板版本号、 检查时间、检验员姓名 (或检验代号)。 第三， 三个月进行一次校验后，认真填写 《后板检验模板控制表》，以 便于质量控制。结论与建议
虽然在本篇论文以较大篇幅介绍了A公司的 PSI计划系统，这些都属于传统的生产计划模式，但随着近年来科学技术飞速进步和生产力发展，顾客消费水平不断提高，需求日益多样化，市场日益琢磨不定，企业间的竞争加剧，以上介绍的这些方法无论是在经营的灵活性，还是在满足顾客的需求方面都没有实质性的改观。传统的企业生产计划是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商的协调，企业的计划制定没有考虑供应商以及分销商的实际情况，不确定性对库存和服务水平影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。从生产计划的角度看，一个企业的生产计划与库存优化控制不但要考虑某企业内部的业务流程，更要从生产计划的整体出发，进行全面的优化控制，跳出以某个企业物料需求为中心的生产管理界限，充分了解用户需求并与供应商在经营上协调一致，实现信息的共享与集成，以顾客化的需求驱动顾客化的生产计划，获得柔性敏捷的市场响应能力。 在库存管理中，长期以来出现的问题是流通中的库存是各 自为政的。流通环节中的每一个部门都是各 自管理 自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个生产计划环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法快速地响应用户的需求。在生产计划管理环境下，生产计划的各个环节的活动都应该是同步进行的，因此运用科学定量的分析工具，进行库存管理非常有必要。
本文的最后提出了 6SIGMA管理思想，由于笔者长期从事生产质量控制工作，深切感受到产品的质量对于赢得信誉、增加市场份额、减少进入市场的时间、提高用户的满意度和忠诚度有重要的意义，但在实际质量管理中，许多企业仅满足于无质量投诉，即“维持”的状态，因此非常有必要大力推广以6s工GMA为目标的质量改进运动，追求卓越的产品质量一零缺陷。参考文献
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附录一1期望值表
E(Z): 1一 E (Z) Z 一}。(Z)2 I一 E‘Z’Z4. 500 一4. 5 0
4. 400 一4. 404. 300 一4. 304. 200 一4. 204. 100 一4. 104. 000 一4. 003. 900 一3. 9 03. 800 一3. 8 03. 700 一3. 703.600 一3. 603. 500 一3. 5 03. 400 一3. 4 03. 300 一3. 303. 200 一3. 203. 100 一3. 103. 000 一3. 002. 901 一2. 902. 801 一2. 802. 701 一2. 702. 601 一2. 602. 502 一2. 5 02. 403 一2. 402. 303 一2. 302. 205 一2. 202. 106 一2. 102. 008 一2. 001.911 一1. 901. 814 一1.801.718 一1.701. 623 一1.601.529 一1. 501. 437 一1.401.346 一1.301. 256 一1.201. 169 一1.101.083 一1. 001.000 一0. 900. 920 一0. 8 00. 843 一0. 7 00. 769 一0. 6 00. 698 一0. 5 00. 630 一0. 400. 567 一0. 3 00. 507 一0. 2 00. 451 一0. 100. 399 0. 00一0. 004 2. 300. 003 2. 400. 002 2. 500. 001 2. 600. 001 2. 700. 001 2. 800. 001 2. 900. 000 3. 000. 000 3. 100. 000 3. 200. 000 3. 300. 000 3. 400. 000 3. 500. 000 3. 600. 000 3. 700. 000 3. 800. 000 3. 900. 000 4. 000. 000 4. 100. 000 4. 200. 000 4. 300. 000 4. 400. 000 4. 50