乐购零售业务商业战略的诊断与改进策略研究

招生简章

第一章绪论

1.1要研究的问题

本文研究的问题是通过分析诊断当前乐购企业的商业策略，指出存在的问题问题，进而针对这些问题提出改进建议。 本文研究的基础是用一切手段诊乐购公司实的业务战略运作，目标是通过诊断，找到乐购实施的战略，并对各项战略进行评估估价。 在零售行业，企业实施的策略通常相似，但结果却截然不同。 一些策略是对有些公司显然有益，有些战略则没有益处。 例如，非洲零售巨头之一的赖特购买的控股(Shopright holdings )拥有最适合非洲消费者的特殊战略，因为它是由非洲消费者购买的力量薄弱，乐购不愿实施这些战略，再加上英格兰和欧洲其他国家在非洲拥有购买力。 例如在此，策略因有缺陷而不完善，通过诊断，本文旨在探索各项策略及其缺陷，解决这些缺陷是本论文的第二个研究目的。 本文在诊断过程中，详细关注了对各个战略的现实提示的、可以实现的解决其缺陷的方案。1.2研究目的和意义

企业的战略实施是企业为了构建未来发展而采取某些措施的过程，简单地说就是企业的完成为了达到理想目标的人为努力。 战略实施的做法由来已久，比战争出现还早，实施战争寥寥无几的企业千方百计建立竞争优势，最终达到成为行业领导者的目的。 乐购怎么样在与沃尔玛、家乐福等数百家大型财团的激烈竞争中脱颖而出，成为行业领导者的是？ 答案就在“战略”这个词里。 《乐购零售业务商业策略全面诊断及其不当策略评析与解决》《建议》文章详细分析了乐购的成功与不当的商业策略，成为零售企业的行业领导者借鉴经验。 这些经验包括基本的竞争措施，作者认为这是企业向集团发展的基础具有重要的意义。 此次研究将全面、详细地分析可行和不可行的商业战略，并将其作为国家国内外本土和跨国零售企业的战略实施指导方向，具有深远的意义。 迈克尔波特(Michael E. Porter )曾经总结了获得和保持企业竞争优势常用的三种战略思想思维中往往涉及战略范围和战略力量两个维度。 战略范围是需求方面的维度，强调目标市场场域规模和成分战略力是供给面之维，重视企业自身力量和核心竞争力。 迈克尔还提到了他认为最重要的两种能力：产品差异化和产品成本(节约化)。 本论文中重新审视在英国本土和国际市场乐购竞争过程中采用的增长策略(多种经营、产品拓展张、并购； a等)和产品成本(或价格)战略。 研究的意义正如著名策略师朱津宁所说，“如果在旅行出发前仔细研究风向，然后顺风行动，一定能做更多的工作。 ”21.3研究方法

第一阶段，比价分析法。 作者比较研究了乐购与其他大型零售企业的商业战略，包括

沃尔玛、Asda、Sara Lee、Shoprite holdings等集团企业。 另外，作者分析各大企业的事前期间目标的实现情况通过列出各部分的数据来说明，即使企业采用了相同的业务战略也是如此可能得到不同结果的理由。第二阶段，定性分析法。 作者将展示从乐购公司网站及相关文件中获取的“二手数”》表示，将分析乐购的财务状况。 这些数据反映了乐购的市场份额、季度业绩和年销售量变动和现在的财务状况等。第三阶段，访谈法。 作者联系乐购商务战略发展部门进行访谈，获取相关信件信息，如乐购如何应对来自沃尔玛、家乐福等对手的竞争，乐购的业务战略对公司的财务对状况有什么影响，对顾客整体有什么影响等。第四阶段，问卷调查法。 作者设计并发放关于乐购与客户直接关系策略的详细问卷。调查顾客对这些战略的反应情况，收集相关数据。 在调查过程中，作者采用随机抽样的形式，抽取可能对本校购买音乐有所了解的本科生作为调查对象。1.4主要概念介绍战略：亨利明茨堡(Henry Mintzberg )将战略定义为“决策流程中的一个模型”。“战略”一词也可以定义为“未来的形成是通过使用人类可用的任何手段实现理想目标来完成的”努力和尝试。 “Maxwell Mckeown，2011”竞争性业务战略是指企业在某一特定业务领域应对竞争时所采取的战略。(整体战略称为“企业战略”)。 竞争战略关注企业如何以自己的竞争方式获得竞争优越性。 (Michael E. Porter )

成本领导者(低成本制造商) Michael E. Porter认为这是指行业的最低业务本。 成本领导者通常因企业效率、企业规模、经营范围、累计经验(学习曲线)等因素而相通决定。 成本领先战略旨在利用生产规模、合理经营范围和有效购买者等其他节约措施式)等优势，利用高新技术生产标准化产品。全面质量管理(TQM ) ) Cua、McKone、and Schroeder、2001 )不断提升产品和学生生产过程质量的综合管理方法。 这一理念的前提是一个组织的产品和生产流程质量参与生产或者消费该产品或服务活动的所有人。 全面质量管理涉及管理层、劳动力、供应商和客户等多个阶段，以满足或超过顾客的需求为目标。收购(MA )是企业战略的一个方面，通过买卖、分割或合并不同的企业或类似的企业实体的企业融资和管理方法，以帮助企业在原有行业、原有土地或新领域、新基地迅速扩张3

无需设立张先生、子公司等附属机构或合资企业。 (Corporate finance )客户关系管理(CRM )是管理企业和现在以及将来的客户关系的体系，企业利用信息技术与互联网技术协调开展销售、市场调研、客户服务和技术支持等活动，进行整合营销。差异化战略（Michael E. Porter ，1980）适用于目标顾客对价格不敏感、市场高度竞争化或已饱和、顾客具有未被满足的特定需求以及企业有资源有能力以难以被竞争对手复制的方式满足该特定需求等情况。

价格领先战略（Michael E. Porter）指企业通过赢取价格敏感型顾客获取市场份额。为达到这一目的，需要企业能在目标市场提供最低价格，或至少拥有最低的价格—价值比（即顾客所支付价格与所获取价值之间的比值）。为确保在提供低价的情况下仍保持高收益和高投资回报率，企业的运营成本必须低于竞争对手。实现这一战略有三种方式。企业社会责任（CSR）：定义为“在某一特定时间内社会对企业组织的经济、法律、道德、自发行为等方面所具有的期望”（Carroll and Buchholtz， 2003）。这一概念意味着企业不仅具有为投资者赢取合理回报率和遵纪守法的责任，而且还负有伦理道德和慈善等方面的责任。

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第 2 章 TESCO 公司概述2.1 TESCO 简述

乐购（又称“特易购”）公司是英国一家日用百货的跨国零售商，总部设在英格兰赫特福德郡的切森特。按利润计算，乐购是继沃尔玛之后的世界第二大零售商；而按收益计算，是继沃尔玛和家乐福之后的世界第三大零售商。乐购在亚洲、欧洲和北美地区的14 个国家里均设有商店，在英国本土（市场份额约占 30%，如图 1 所示）、马来西亚、爱尔兰和泰国等国家里均为食品杂货零售的龙头。公司起源于杰克·科恩（Jack Cohen）1919 年在伦敦集市开设的几个小杂货摊，1924 年，科恩从供应商 T. E. Stockwell 处购得一批茶叶，并把供应商的首字母“TES”与自己姓氏 Cohen 中的前两个字母“CO”进行合并，从而引进了“Tesco”（特易购）作为公司名称。第一家乐购商店于 1929 年在米德尔塞克斯郡开业，随后企业快速壮大，到 1939 年已在全国各地拥有 100 多家店铺。乐购的业务起初主要集中在英国本土的食品杂货零售领域，从 20 世纪 90 年代早期起开始逐渐向国外扩张，涉足领域也逐步扩大，涵盖图书、服装、电子产品、家具、汽油、软件等零售业务、金融服务、通讯与互联网服务、DVD 租赁、音乐下载等多个产品和服务领域。至此，乐购已从一个“堆得高卖得便宜”的低端食品杂货零售商转型发展为在多个行业领域内均有号召力的巨头企业，对企业的价值观和经营范围都进行了重新定位，取得了巨大的成功。到 20 世纪 90 年代中期，乐购已拥有 500 家连锁商店，15 年后又迅速增加至 2500 家。乐购已在伦敦证券交易所上市，是英国富时指数 100 强企业。截至 2012年 1 月 15 日，公司市值约为 244 亿英镑，在伦敦证交所所有首次上市的企业中排名第 15位。5

图 1 TESCO 在英国 2013 年的市场份额2.2 TESCO 主营业务介绍

企业集团一般拥有几种类型的业务部门，以通过多元化的方式提高市场占有率和增加利润，乐购也不例外。多样化的业务单位能帮助企业有效分布其“收入中心”，增加市场份额，吸引潜在顾客，并最终实现收入的翻倍增长。乐购在国内外设置的业务部门有如下几种类型：特易购超级大卖场：特易购超级大卖场是一般位于城郊的大型超市，涵盖乐购旗下几乎所有类别的商品，也有部分大卖场坐落于市中心或市区内。第一家特易购超级大卖场于1997 年在英国的 Pitsea 开业，随后通过改建和重建等形式，大卖场数量不断攀升，每年增加数量约为 20 家。

特易购超市：特易购超市是标准大小的超级市场，出售食品和日用百货，但非食品类商品的数量和种类大大少于大百货店。一直以来，特易购超市都只以“特易购”命名，但最近在英国利物浦新开的一家商店首次以“特易购超市”命名。特易购大都市店：特易购大都市店规模介于特易购超市和便利店之间，占地一般为11000 平方英尺（1000 平方米）。大都市店一般设在市中心、市区和城镇高速公路上。1980 年，第一家特易购大都市店在英国的 Neston 开业，随后，大多数设在高速公路上的特易购商店（包括比科芬园店开设得更早的商店）都从“特易购”更名为“特易购大都市店”。特易购便利店：特易购便利店通常设在社区附近，占地约为 2200 平方英尺（200 平方米），销售食品、生活必需品和其他高利润商品（鉴于商店面积有限，商店必须保证每平方英尺的利润最大化）。特易购便利店多分布在繁华市中心地区、住宅区内的小型购物区域、村庄小镇、埃索加油站附近等地。

特易购一站店：一站店包括特易购旗下部分最小的商店（比特易购便利店更小），是其在英国国内唯一不使用“特易购”名称的商店。这些商店是特易购 T&S Stores 业务的一部分，但不同于很多已经被改造为特易购便利店的商店，它们还保留了原有的店名。后来，其他被特易购买下的店铺都划归“一站店”的品牌。

特易购家庭特别店：家庭特别店并不是特易购在英国开业的第一家只售卖非食品类商品的商店，早在 2000 年前后，特易购就在英国斯卡伯勒和耶特等地开设了几家只卖非食品类商品的店铺。这些店铺虽然不是仓库的性质，但却设在高速公路旁和购物中心内，出售的商品也和现在的家庭特别店类似，这是为了与购物中心里已有的只出售食品的特易购超市相区别。2005 年 5 月，特易购宣布将在曼彻斯特和亚伯丁附近试点开设只卖非食品类6商品的商店，同年 10 月，第一家家庭特别店由此开业。

特易购网上商城：特易购在英国设立网上商城，顾客可登陆 tesco.com 的网站进行家庭购物。1984 年 5 月，英国盖茨黑德的一名妇女 Jane Snowball 在家中上网购买了特易购商店的一些食品杂货，成为了家庭网上购物的第一人，这也是世界史上第一宗家庭网购的交易。特易购自 1994 年起就开始建设运营网站，到 1996 年已成为世界第一家能提供可靠家庭网购服务的零售商。2000 年，tesco.com 网上商城正式建成运营，指定商店送货范围内，食品、日用杂货等商品均可送达，而且每家店里的订单商品都由人工精心挑选，与奥克杜网上杂货店的仓库运营模式有所不同。海外经营：乐购在海外多通过与当地企业建立合资企业的方式实施扩张战略，以更好地满足当地顾客的需求，例如，乐购在韩国与三星集团合作，开设三星特易购、家庭特别店等商店；在泰国与正大集团合资，开设乐购莲花超市。在海外，乐购大多数管理层的职务都由当地员工担任。除建立合资企业以外，乐购还积极通过小型收购进行海外扩张，如在其财政年 2005-06 年间，就先后在韩国、波兰和日本等地进行收购。2004 年底，虽然由于乐购在海外的单位面积销售额低于本国，本国经营仍占总收益的 75%以上，但乐购在海外经营的占地面积首次超过了英国本土的经营面积。2005 年，乐购宣布将旗下的台湾门店出售给家乐福，同时将购买家乐福在捷克共和国和斯洛伐克的门店。双方表示，此举是为了把精力集中在自身具有优势的市场。根据乐购海内外业务部门类型，以 2007 年乐购公司的商店分布为例（见图 1），从图 1中可以看出，便捷店数量最多而其占地面积排在倒数第二；一站店数量次多而其占地面积最少；标准店数量第三而其占地面积最大，达到 40%多；特大店的数量倒数第二而其占地面积仅次于标准店；城市店的数量最小而占地面积居中。乐购的主营业务部门涉及不多，具体如图 2 所示。

表 1 2007 年乐购公司商店分布统计表形式 数量 面积（平方英尺） 面积（平方米） 百分比特大店 175 1212 万 112 万 40.9%标准店 424 1290 万 119 万 43.7%城市店 163 188 万 18 万 6.4%7便捷店 827 179 万 16 万 6.1%一站店 513 70 万 6.5 万 0.3%总计 2102 2939 万 335 万 5 千 100%图 2 TESCO 主营业务部门2.3 TESCO 财务状况

要计算一个企业的市场份额，就必须先获得所有相关的产品信息和数据（如：特定地区某类产品的销售量、该企业该类产品的销量等），然后通过分析和比对不同企业产品销量之间的差异和占比，从而得出企业所占的市场份额。这个过程相当复杂繁琐，因为企业往往要汇总各项数据并获得所有商品和服务的总市场份额。乐购的当前市值主要由其多元化的业务和海内外销售多种产品和服务所得的收入共同决定。到 2006 年底，乐购已成为继沃尔玛、家乐福、家得宝以后的世界第四大零售商。2007 年，家得宝出售了旗下的专业供应部，加上美元对英镑贬值，乐购因而一举超越家得宝排名第三。当时，麦德龙紧随其后，如果欧元对英镑升值，麦德龙就有可能超越乐购，但由于前者的批发营业额高达几8十亿，其余的零售业务营业额大大低于后者，因而无法与乐购匹敌。市场调研机构 Kantar

Worldpanel 的调查显示，截至 2012 年 3 月 18 日，乐购在 2012 年前 12 周内在英国日杂百货市场中的占比为 30.2%，低于 2011 年同期的 30.6%。2013 年，情况却大幅恶化。乐购深陷欧洲“马肉风波”，至今仍受该事件的牵连，市场份额持续走低。

据 Kantar Worldpanel 调查显示，这家全英国最大的超市零售商在 2013 年 3 月 17 日前的 12 个周内的市场份额均在 30%以下，而最近一次低于 30%的情况出现在 8 年以前。Kantar Worldpanel 公司零售业专家 Fraser McKevitt 指出，人们对“马肉风波”的印象尤深，乐购深受牵连，仍未能脱身。“但是，人们总体的消费支出当然不会受这场风波的影

响，如果他们不愿意买加工过的肉类，他们就会转而购买其他肉产品。”他表示：“我觉得乐购受到了一点影响，毕竟它是英国最大的零售商，受到的关注和监督也最多。由于它规模庞大，要是一种产品出了问题，这种商品很有可能就有在乐购出售。”Fraser 还表示，这场风波最大的赢家是 Sainsbury’s，过去三个月以来销售额比前年同期增长 6.2%，而乐购仅增长 1.1%。乐购销售额变化趋势如图 3 所示，从图 3 中可以看出，从 2008 年到 2012年间，乐购的销售额处于缓慢增长态势。Sainsbury’s 是英国第三大超市零售商，与乐购和阿斯达不同的是，Sainsbury’s 在其自营产品中并没检测到任何马肉。莫里森也同样不受这次风波的牵连，因为它拥有自营的屠宰场，但由于它并没有开办网上商城，所以没能充分利用其集成供应链的优势。Fraser 表示：“网上销售是推动其他四家大型超市品牌发展的重要动力，而莫里森在这个方面还有所欠缺。”各大超市的鲜肉销量都纷纷上涨，阿斯达的非肉类商品的种类大大增加。除了英国四大超市巨头，维特罗斯也由于少受这场风波的牵连而获益，虽然其出售的冷冻牛肉丸中也检测出了猪肉的成分。风波爆发期间，维特罗斯的销售量大幅增长 12.5%，达到 2010 年 9 月以来的最高增速，过去三个月里即进账11.6 亿英镑。同时，在低端市场，德国超市品牌阿尔迪和利德尔继续瞄准中低收入顾客，双方均有斩获，销售量分别增长 30.8%和 10.5%。目前，乐购的收益达 648.26 亿英镑，资产总值达 501.29 亿英镑，以利润计算，已成为继沃尔玛以后的世界第二大零售集团。9图 3 2008-2012 年 TESCO 销售与营业利润率10

第 3 章 行业竞争现状分析3.1 外部环境分析

政治因素：在全球化背景下，乐购公司已经在包括欧洲、美国和亚洲的全球门店开展业务。因此，公司的业绩受到这些国家的政治和立法状况的严重影响，以及来自欧盟的影响。关于就业立法，政府通过鼓励零售商给当地人、工资较低者和高技能、高薪和募工等具有弹性的工作者提供就业机会（Balchin，1994）。乐购非常了解零售业对就业和人的影响 (一般认为，对于当地的劳动密集型部门而言，新店扩张减少了零售部门其他工作，这是因为传统的商店不得不面临倒闭或者为了竞争他们不得不减少开支)。大量残疾人员、学生和年长的工人以较低的利率在乐购工作。因此对于员工流失率较高的行业而言，这些工人更加忠诚且具有吸引力。经济因素：将影响公司的需求、支出、价格和利润，因此受到乐购公司的高度关注。高失业率一直是最具影响力的因素，因为这减少了很多商品有价值的需求，因此严重影响了对于生产这种商品的需求。这些经济因素对绩效和企业的营销组合产生深远的影响，这些在很大程度上不受公司控制。尽管在国际上乐购不断增长并且期望在未来几年获得更多的收益，然而事实是乐购的增长高度依赖英国市场。因此在过去的几年里，乐购的非食品行业已经出现低迷现象。

社会因素：由于一系列英国文化的社会变革，顾客的购物方式发生了变化，他们更加倾向于“一站式”和“批量”购物，这迫使乐购不得不提高非食品类商品可供出售的数量。近三年乐购公司的商业和金融绩效，人口结构的变化，如因增加女性员工而导致家庭膳食提供的下降，为英国零售商专注于增值产品和服务提供机会。此外，乐购专注于自有品牌共享的业务组合，供应链的改进以及其他经营活动，这明显地降低了公司成本 (Clarke,Bennison and Guy, 1994) 。消费者越来越具有健康意识，这改变了他们对食物的态度。乐购已经发展了其产品结构以适应有机产品的需求增加。技术因素：新技术的出现影响了许多乐购产品的开发，同时企业和消费者都是其受益者。自从商品易于获取以来客户的满意度增加，服务更加个性化以及购物更方便。乐购正在使用的技术有：智能量表；电子货架标签；自我检测机；无线设备；无线电频率识别(RFID)。电子销售点、电子资金转帐系统和电子扫描仪在很大程度上提高了分配和存储的效率。

通过PEST分析可以得出：过去几年，英国和世界经济下滑，乐购公司却一直处于繁荣态势，其食品行业继续拥有良好的市场份额，尽管由于燃料价格上涨而非食品业务经历了2001年的下降。拥有100多年的业务经验，乐购公司赢得了忠实客户很高的尊重和利11

益，这有助于乐购公司保持盈利以及即使在困难时期仍然保持积极态度。衰退对经济和企业造成非常大的伤害，然而这些依然可以鼓励公司积极面对。乐购公司的比率分析产生了各种结果。由于营运资金管理的改善，公司的投资回报率大幅增加，从2010年的12.1%上升到2011年的12.9%。然而同时期，所有股票持有人的收益却从2010年的9.6%下降到2011年的6.5%。每股收益从2010年的31.66便士上升至2011年的35.77便士，这意味着乐购公司的投资者信心水平在增加并且会继续增加。乐购与其客户已经建立了一个值得信赖的关系，这作为客户忠诚度的证据通过客户的回报也说明了这点。近三年，乐购推出了一些好的新商业和金融业务，如电信和银行服务。目前，乐购公司的银行业务部门已经拥有超过650万的客户帐户，每年获得2.64亿的利润以及在信用卡业务方面取得了良好进展。2011年2月，英国八分之一的万事达和维萨信用卡交易通过乐购信用卡开展。现在，乐购手机用户超过2.5万。在英国，通过194个电话商店的优质配套服务，信用卡业务改变了消费者购买手机的方式。承诺和新产品开发造就了乐购的积极销售风格。诸如此类的积极性举措方便公司获取且可以保持公司的利益和信心。综上可知，乐购有可能会主导世界的零售业，同时乐购公司拥有光明和乐观的未来。3.2 行业竞争力分析

新进入者的威胁。英国食品市场主要由几个竞争者主导，包括乐购、Asda、塞恩斯

伯里和西夫韦的主要四大品牌，它们拥有市场份额的 70%，Somerfield, Waitrose 和 Budgens的小连锁店拥有市场份额的 10%。在过去的 30 年里，根据里茨的研究 (2005) ，食品市场已经变为由超级市场主导的业务。多数大型连锁店已经建立自己的强有力的营销力，这是因为运营效率、一站式购物和主要营销组合支出的出现。这种营销力对小的传统商店具有很大的影响，如对屠夫、面包师等会产生影响。因此现在想要进入食品市场的新公司面临强大的障碍。例如，由于巨大的固定成本和高度发达的供应链，新进入者很难筹集到足够的资金。这就支持通过大型连锁店进行巨额投资的观点，如乐购具有先进的结账技术和库存管理系统，这些会影响新进入者与在位者。此外，由乐购和阿斯达实施的其他障碍，如规模经济和产品差异化(在提供产品或服务方面，其感知价值高于竞争)，体现在其积极的产品开发、促销活动和更好分配的运营策略方面。供应商的议价能力。供应商的议价能力体现了供应商的能力，其会受到主要大型连锁超市的影响，因为大型超市害怕失去自己的生意。因此这进一步巩固了连锁店的领导地位，如乐购和阿斯达可以与供应商达成更好的促销价格而小型个人连锁店无法与之匹配（里茨，2005)。反之，英国供应商也受到来自国外大型零售商的威胁，因为国外大型零售商可以以更加便宜的交易获取其生产原料。在限制公司战略发展空间和影响利润方面，12

与销售者的关系也具有类似的效果。竞争对手的力量减少了连锁超市与供应商的利润率。消费者的议价能力。波特（1980）理论认为，产品越标准化或无差异化，转换成本越低，因此买方拥有了更多的议价能力。乐购著名的优惠卡——俱乐部卡仍然是维持并保留客户最成功的策略，这显著地增加了乐购的业务盈利能力。满足客户需求、定制服务、确保较低的价格、更好的选择和店内定期促销活动是像乐购这样的品牌店控制和保持其客户的基础。近年来，食品零售业发生了重要变化，这是因为多数消费者在超市购物，这增加了超市出售非食物商品的需求。这也为超市提供向银行业和药品业的新市场扩张的策略。消费者也越来越意识到公平贸易问题，同时也会影响西方消费者对第三世界生产商的期望和愿望。消费者的生态良性和道德健全可以生产如茶、咖啡和可可是可行的，这些产品目前广泛在大多数大型连锁店中出售。替代品的威胁。一般替代能够减少对某一产品的需求，因此存在消费者转向替代品的威胁（波特，1980)。在食品行业，这被定义为产品换产品或需求替代形式，而这会被新趋势如新兴的小连锁便利店削弱。乐购、阿斯达和 Sainsbury 正试图收购现有小规模经营店，并且在当地城镇和城中心开展麦德龙和速递商店（里茨，2005)。竞争对手的议价能力

购物环境对大玩家的增长规模和市场主导地位已经非常重要，零售商规模更大会增加零售商的集中度以及可以利用一系列的行业模式，这是目前该行业的突出特征。

迎新生的欢迎词

对食品行业外部分析进行仔细评估后，SWOT 对于乐购的食品零售部门，考虑公司内部的操作效能是确保成功的关键因素。品牌化和声誉。通常公司都明白销售产品前销售的是品牌。乐购是一个品牌，也充当

核心战略优势的角色。像野火蔓延一样，公司主要通过精细地品牌包装和“每一分钱计数” 的推销将一般转换成品牌。公司拥有强大的品牌形象，这与良好品质有关，与体现卓越价值的可信赖商品有关。公司产品和服务的开发过程本质上进行了重新设计，以便促进产品13

生命周期的更好管理和更高效的将更多产品交付给客户。产品活动都集中在加强核心范围和引进优质产品。乐购提高顾客购物体验的创新方式以及进军金融和保险业也利用了其产品强大的品牌声誉。在客户忠诚度方面，公司也非常成功，这是因为公司拥有忠诚卡系统及其针对每位客户需求定制服务的一般方法。实际上，在线销售的巨大增长证实了这点，在线销售为公司开展盈利渠道提供了强大的平台。在考虑当今多数人有极少数时间购物的事实后，乐购采用了在线系统，现在其已经发展成最大的网上超市。IT 集成技术。在日益动态化和复杂化的环境下，目前公司法给做预测和适应连续变化带来更多的困难。为了能够在这种环境下竞争，非常有必要以惊人的速度进行创新，不断提高产品、服务和流程。乐购运营已经成为生活必需品而不是奢侈品。仓储管理系统是公司的生命线，该系统用来保管存货、交货记录以及分析商业交易。IT 技术已经超出其传统的支持作用，并且对公司的商业战略制定起到了核心作用。外联网系统应用在公司中，可以促使乐购使用互联网来创建专有权和定制信息流在公司和其商业伙伴之间。在虚拟防火墙的背后，外联网系统连接的是公司的业务合作伙伴，可 4 以带来更大的灵活性、可伸缩性、可扩展性和分销渠道一体化。外联网有助于关键信息在供应链条上的业务合作伙伴之间扩散，促进伙伴间的协作关系。市场交换维护了乐购业务范围扩展的承诺，给来自世界各地的买家提供有效门槛。其他例子，乐购维持日常业务操作最有效的技术进步是无线设备、智能测量、电子货架标签、自我检测机和无线射频识别(RFID)系统。这种技术在控制成本的同时，可以维护乐购处理产品或服务数量增加的能力，它还支持创新和市场导向。供应商管理。像许多其他连锁超市一样，乐购的产品来自价格和数量更具竞争力的海外制造商。多年来，乐购通过鼓励大型品牌供应商开发独家生产设施来一直支持英国工作和专业技能。然而近年来，公司已经意识到需要在国外寻找英国不再生产的产品，其主要是通过与具有悠久历史的英国伙伴进行合作。食品继续被大量英国的食物取代，因为其非常成功的准备一系列食品。

作为销售多样化产品的主要零售商，他们与世界各地的许多不同供应商共事，与来自不同文化和种族的员工共事。因此与供应商之间拥有独特的关系是公司的政策和主要方向。与供应商的沟通与合作中应用先进技术，公司的目的是为了控制供应商的工作，因为公司过多的依赖供应商的工作效率。直接供应商选择其国家内一流的供应商作为分包供应商。乐购与承包商建立了亲密关系，他们相信定期和长期的订单可以促进投资，这对改善供应链的条件是必要的。作为一个国际公司，乐购开展各种供应商管理计划以便调查主要供应商和特许经销人的满意度，同时还参与了种族贸易倡议。通过英国食品行业主要竞争对手的成功因素进行14

分析，本文选择相同的成功因素对乐购进行比较分析，其结果如表 2 所示，其分值变化范围从 0 到 5。表 2 2012 年英国零售行业强烈比较公司名

因素 Sainsbury’s Asda Safeway品牌化 5 3.5 3IT 集成技术 4 3 3供应商管理 5 3 4总计 14 10.5 11

从表 2 中可以看出，乐购的潜在威胁可能来自 Sainsbury，因为该公司拥有一个强大的品牌名称，精准地选择和控制供应商。15

第 4 章 TESCO 企业实力分析（SWOT 分析）4.1 SWOT 分析描述

公司的优缺点、机会和威胁缩写为 SWOT。SWOT 分析是一种广泛使用的技术，通过该技术管理者可以概括了解公司的战略形势。这项技术是基于这样的假设，即一种有效策略来源于公司内部资源(优点和缺点)和外部环境(机会与威胁)的良好“匹配”。良好匹配加强了公司的优势和机遇，最大限度地减少了其弱点和威胁。该技术的准确应用，促使这个简单假设对公司设计成功的策略有强有力的影响。英国最大和世界第三大的零售商乐购，其总部位于英国的赫特福德郡，有超过

444000 名员工，就像任何其他成功的公司一样，乐购的管理层完全掌握 SWOT 分析的重要性，实际上，这种分析可以帮助公司专注于周围环境并构建可持续发展战略。下面简述乐购 SWOT 分析。4.2 企业优势分析

乐购的主要优势之一是，多年来一直是英国最大的连锁超市。尽管存在竞争对手如ASDA 和 Sainsbury，在市场份额利润方面，乐购依然引领英国市场。在欧元区经济危机后，乐购采取各种举措以有利于为客户提供报价，这些举措的投资超过 10 亿磅，正因如此，乐购的市场份额和客户留住率一直在增长，因此得以保持其在英国零售市场的龙头地位，与去年八个市场相比，目前六个市场至少 95%的客户非常或相当满意他们的整体购物体验。乐购已经看到了其渗入部分中欧市场，同时其客户计划可以改善所有市场的购物体验。乐购的另一个优势是其金融力量，其财政支持绝对令人钦佩。乐购的资金来源于投资者和利润的组合，这促使其投资并且以投资方式得到回报。

乐购集团的业绩和财务比率为其了解财务立场提供了更加清晰的洞察视角。2012 年末， 乐购的营业利润增加了 12.3%，这导致 35 亿英镑流入。 税前收入增长 14.5%，这显示了乐购强有力的财务状况。图表中 Tesco.com 呈现上升态势，这成为公司的主要优势之一，2012 年末，销售增长超过了 12.8%，成功的部分原因在于其点击和收集转出和交付保护方案的开展。现在乐购成为英国领先的网上购物商店，同时其网上业务在全国各地有超过 270 家商店，占到英国网上业务的 96%。英国全国范围内有超过一百万家庭用过乐购公司的在线服务，因此公司拥有一个强大的平台以进一步开展收入渠道。在过去几年中，乐购在欧洲、亚洲和爱尔兰的业务利润增长了 78%，其中有 38 %的利润来自乐购的自有标签品牌。乐购拥有强大的品牌形象，这与商品的良好品质有关，也与具有卓越价值的可信赖商品有关。 乐购改善客户购物体验的创新方式以及进军金融和保险业也利用其16品牌形象。由于收购数量排名第一，早在 1996 年乐购已经开发了成功的多格式策略，这有助于加速优势的发挥。现在乐购在英国的销量达到 71%，高于 Sainsbury。竞争委员会的报告认为竞争对手挑战乐购的规模很难，沃尔玛争取英国国内市场领导地位的机会已经失去。因此乐购在其国内市场具有巨大的强势地位。

4.3 企业劣势分析

乐购主要劣势之一在于，公司仍然高度依赖英国市场（2003 年英国的营业收入占到 73.8%，高于 2012 年的 50%）。虽然这不是短期内的主要劣势，未来一年英国超市行业的任何变化，如莫里森的研究小组成功地购买了西夫韦链可能会改变英国超市力量的平衡，进而影响公司占比。乐购预计直到 2006 年其债务不会减少，但即使在这之后也一直不愿意削减债务。乐购有一个大的资本开支计划，这主要是由于给新店花费巨大投资。由于乐购扩张气势逼人，因此只有较少的现金进行任何其他操作。4.4 企业所有面临的机遇

随着策略日益增加，乐购有很多增长的最重要机遇。乐购有如此多的空间和潜力增长。在未来几年，乐购在英国的大卖场形式增长意味着可以预期零售市场份额将会大幅攀升 13%。它可以利用其客流量、低成本结构和改善的销售技能添以便增加增长其他渠道。实际上，乐购海外增长将进一步增加其收益和规模,促使乐购走向增长的良性循环。据估计，乐购的非食品销售将在未来四年增长两倍。全世界在非食品销售 70 亿，占到总销售的 23%，其目的是“非食品领域如食品领域一样强”，不再听起来像以前的所说的那样，他们使用基本的价值原理，这样有利于选择且方便，就像曾经在食品行业中那样的成功。去年，在英国大约一半的业务在非食品行业展开，结果是其市场份额从 5%提高到6%，同时英国零售销售的全部比例增加了 100 个基点达到了至 12.8%。为了发展大众的零售服务，乐购公司最新的投资战略集中在电信业务，同时利用乐购品牌在银行业继续展开投资战略。目前乐购除了在英国展开业务外，还在欧洲的其他六个国家进行业务，分别是爱尔兰，匈牙利，捷克，斯洛伐克，土耳其和波兰共和国。乐购公司也在亚洲展开业务，包括韩国，泰国，马来西亚，日本和台湾。七年前，乐购的国际销售额达到 7.7 亿英镑。现在增长了将近 10 倍，将近 70 亿英镑，利润达到 3.06 亿英镑。本年度，乐购将增加二百五十万平方的销售面积，并且很可能进入另一个主要市场。日益增加的国际竞争迫使乐购成为大卖场，这对乐购在英国的增长产生了积极意义。乐购已经与美国超市建立了战略合作关系，如西夫韦公司把 tesco.com 的家庭购物模式运用到美国市场，尽管结果是其计划走入死胡同。乐购可以重新制定战略并且从美国市场争取一些利润。为了发展大众17的零售服务，乐购公司最新的投资战略集中在电信业务，同时利用乐购品牌在银行业继续展开投资战略。2004 年乐购进入中国市场，因为中国是世界上增长预测巨大的最大经济体之一，这为乐购提供了许多机会。非洲市场​​正在蓬勃发展，乐购能会着眼于非洲在未来 5 年的成长力，廉价的产品和低廉的成本优势模式将加速乐购进入非洲市场。4.5 企业所有面临的威胁

威胁无处不在，尤其是在零售业务，乐购也不能幸免于这种情况。现在乐购面临的最大的和最可怕的威胁是竞争。自从美国零售巨头沃尔玛兼并阿斯达后，英国零售业排名第一的乐购受到了威胁。在价格和商品范围方面，阿斯达可以很好的展开竞争。2003 年前，阿斯达是英国排名第三的大超市，仅次于 Sainsbury 和乐购。然而，2003 年阿斯达与Sainsbury 的差消失，公司成为第二名，直接挑战乐购的霸权。 海外收益急剧下降乐购的购买理由是投资海外推动更高的公司收益率，其收益率要根据各国过去的质量来判断断了。 这可能不会发生。 因为乐购的商业模式失去了，而不是经济条件和竞争对手的行为会输的。 也可以作为积极进入中国和日本等更大市场的结果。 在美国，由于严峻的市场形态或者说，纯粹是对客户缺乏了解，乐购已经退出了这个市场。 国际增长的代价很高。 以新品牌进入新的市场需要大量的投资和营销、土地价格(这就是现在的低价)、额外的分配和运营费用。 购买音乐的债务在开始下降之前可能会增加。 韩国为了享受国际利益增长制作了一部分很容易做出贡献。 如果利润继续这样增长，来自韩国的利润有可能占购买音乐的国际利润的三分一个。 但是韩国的消费支出现在相当低，局势不稳定，还有购买音乐的巨大投资，所以购买音乐韩国是高风险地区，最终可能会减少收入。18

表3 2012年Tesco SWOT分析总结

对乐购进行SWOT分析，以2012年为对象，分析乐购的SWOT分析结果行的总结(见表3 )从表3可以看出，乐购的优势主要体现在四个方面)强大的财务事业成绩、低成本领先、市场领先地位、忠诚计划劣势有产品回顾和英国专注两个方面； 机器来自国际扩张、强力组合、市场扩张、电子商务力量； 威胁来自三个方面：金融危机机器，增长竞争和减少的收入。4.6 SWOT综合对比分析

在对乐购进行详细的SWOT分析后，首先要意识到乐购面临的弱点很少。 这是因为其包装战略的实施和执行过程加强了质量。 其主要目标是每年增长，增加销售和公司由于当地的社会责任，如本文第四五章所述，通过社区活动加强客户关系。 对公司进行SWOT分析的目的是增加优势，减少劣势，抓住机会，消除威胁。 正如第二章所述他说，虽然乐购的交易利润不断波动，但财政立场仍然很强，有必要定制和提及结构提高交易利润。 喜欢收入的原因之一是乐购已经在客户计划上投资了10亿英镑无论出于什么理由，影响公司利润的交易利润都必须保持正数。 另一个值得注意的因素是扩张张、乐购主要在英国市场扩张，由于政治或其他原因，乐购不得不被搁置如果业务缓慢，大股东和投资者在英国市场的集中度将会很高，因此损失惨重。19第五章TESCO企业竞争战略框架5.1战略概念

作为“部队领导艺术”，战略就是在不确定的情况下为达到一个或多个目的而塑造变成了高级计划。 亨利明茨伯格认为战略与单纯的计划不同，并将其定义为“决”策略流中的一种模式”。 马克思麦金翁(2011 )认为，“战略是塑造未来的东西”，是人为的“使用一切手段实现理想目标”的主动努力。 在商业战略的形成和实施中，乐购、沃尔玛、Adsa等零售企业因具有较高的竞争力而成为战略典范。 为了达成这样的竞争力，企业必须采取有效的战略。 但不幸的是，许多零售企业过于重视日常业务运营游刃有余强化其战略水平，促进企业发展。 在零售行业，企业必须脚踏实地，始终注重更新化其战略以应对竞争。 如果应对行业形势不够，企业只能落后于竞争对手，失去利润滋润。 此外，乐购、沃尔玛、Asda等多家零售企业都有相同的商业模式只有运用最好的战略，才能帮助企业最终赢得竞争。本文探讨购买音乐的最佳商业策略，并在下一节展开购买音乐的策略和问题20

进行诊断和评价，寻找解决这些问题的方法。5.2低价位和成本领先战略

成本领先战略意味着企业通过达到行业最低生产成本获得竞争优势。 实施这个战略性企业在经营的各个方面都重视严格的成本管理和生产率的提高((波特，1980 ) )。产品和服务的价格策略主要通过三种方式增加利润。 企业可以降低成本，提高销售额在成本最小、销售额难以增加的情况下，企业保持发展的关键是采用更好的定价策略有点。 定价法的原理是最简单的。 企业根据生产成本进行一定比例的(利润)加成得到售价。 这种做法在零售集团很常见。 因为这些企业主要是通过“薄利”的形式达到“多卖”的目的，其中包括购买音乐。 托马斯内格和里德霍顿是“定价战略和技术”巧》一书中指出并探讨了9种“规律”或因素会影响消费者对某一价格的反应不同购买决策的消费者价格敏感性不同。 这表明，无论企业如何定价，消费者都面临着价格高的话总是会有一定的行为，(价格低的时候也经常会出现类似的情况) )购买音乐总是正确的价格很重视。 如前所述，要成为行业领导者，需要市场份额、利润、销售额等关键因素，这些因素都取决于企业对产品的定价。 长期以来，乐购一直与众多竞争对手打响价格竞争，如Asda。 这两家大超市往往彼此相邻，因此也经常在许多同类产品中展出开始价格战。 最近，Asda连续10年被某商贸杂志评为“英国最便宜的超市”，此后是正确的10000种商品大幅展开了2亿10000万英镑的降价活动。 Asda全套制服的售价低至10英镑以下，同时《哈利波特》也参加了价格战。—— 《哈利波特》的最后一集卖书价格仅为5英镑，比出版社布卢姆斯伯里出版社的建议价格低近13英镑。 取消了乐购打战略，就可以对外宣称有独立的定价监管机构，证明乐购是真正的最低价超市。 Asda实大甩卖一周后，乐购也对3000多种商品进行了高达2.7 亿英镑的减价活动。由于这些零售企业所面向的顾客大多对价格比较敏感，采取这些价格战略能够帮助企业有效地吸引更多顾客。不过，虽然这些战略看起来效果不错，但也可能存在一些问题。5.3 增长型战略增长型战略指企业采取开发新产品和增添已有产品新特性的策略。有时候，小型企业可能迫于竞争而调整或增加产品线，以免顾客为满足需求而转向购买竞争对手所生产的新产品。从建立之初起，乐购就一直很重视企业的发展，既通过循序渐进的方式，也通过快速扩张的方式实现增长。乐购注重采用三种增长型战略：收购、多样化经营与产品扩张。5.3.1 并购战略

并购（M&A）是企业战略的一个方面，是一种通过买卖、拆分或合并不同企业或相似实体的企业融资和管理方式，以帮助企业在原行业、原始地或新领域、新据点中快速扩21张，而不必建立子公司等附属机构或合资企业。乐购原本只是一家不起眼的小企业，但在20 世纪 5、60 年代时通过一系列大型收购而逐渐壮大，逐步发展至拥有 800 多家门店。

1957 年，乐购收购了 Williamson 旗下的 70 家门店；1959 年，购买了 200 家 Harrow 商店；1960 年，乐购击败 Express Dairies 和 Premier Supermarkets 等对手成功收购 Irwin’s 旗下的 212 家门店；1964 年，购得 97 家 Charles Phillips 门店；1968 年，乐购又收购了Victor Value 连锁超市品牌（后于 1986 年出售给 Bejam）。这一系列收购为乐购的扩张奠定了坚实的基础，通过并购，企业不仅掌握了更多资产，而且获得了在新地区和新市场中发展的机会，十分有利于企业的发展壮大。乐购的部分收购在外界看来充满敌意，例如：

1987 年 5 月，乐购以 2.2 亿英镑的高价完成了对 Hillards 连锁品牌在英格兰北部地区的 40家超市的收购，大大加快了企业的扩张脚步。与此同时，乐购在海外多通过与当地企业建立合资企业的方式实施扩张战略，以更好地满足当地顾客的需求，例如：乐购在韩国与三星集团合作，开设三星特易购、家庭特别店等商店；在泰国与正大集团合资，开设乐购莲花超市。在海外，乐购大多数管理层的职务都由当地员工担任。除建立合资企业以外，乐购还积极通过小型收购进行海外扩张，如在其财政年 2005-06 年间，就先后在韩国、波兰和日本等地进行收购。2004 年底，虽然由于乐购在海外的单位面积销售额低于本国，本国经营仍占总收益的 75%以上，但乐购在海外经营的占地面积首次超过了英国本土的经营面积。大幅收购似乎对企业的发展有很大的促进作用，但恶性收购也有其弊端，如果企业所大量收购的部门或业务盈利不高，就反而成为企业发展的绊脚石。例如：Sara Lee 企业在很多收购交易过后都会遭受较大的利润损失，因而只能长期实行开源节流的措施，但据报道，企业很多时候都以亏损的价格出售其资产和业务。2005 年 9 月，乐购宣布将旗下的台湾门店出售给家乐福，同时将收购家乐福在捷克共和国和斯洛伐克的门店。双方表示，此举是为了把精力集中在自身具有优势的市场。恶性收购的另一个弊端是损害当地的业务发展，当地业务一旦受损，企业的社会形象也会受损，从而使顾客流失。5.3.2 扩张产品战略产品扩张需要企业积极通过扩张产品线或增加产品特性等方式提高销售额和利润。实施产品扩张战略的企业致力于刺激产品在已有市场的销售。这一战略适用于产品已逐渐过

时或企业致力于为顾客提供多样化选择的情况。例如：Helen Browning’s Organic 在有机肉业务方面即将与乐购有大规模的合作，将有不少新的品牌产品上架，同时也将推出其全新的威尔特郡迷你猪肉薄片。这是一种包裹着脆皮层的新型猪腿肉产品，满足顾客对低脂肪、低盐且不含谷蛋白产品的需求，将于今年 10 月 6 日起在乐购的 100 家门店中出售。今年 9 月 22 日，乐购宣布将在旗下的 200 家门店推出 Helen Browning’s Organic 的有机速食香肠；在 110 家商店推出其手工干腌的外脊培根肉；同时也将重新引进其有机小牛肉产

22

品系列。乐购一直致力于增加其有机商品的品种，自 2007 年 5 月开始出售有机速食香肠取得不俗反响以后，与 Helen Browning’s Organic 的合作也越来越密切。这一战略不仅将为双方带来更多利润，而且能有效增加乐购的商品种类，从而吸引更多顾客。一项针对新推出的迷你猪肉薄片的消费者调查显示，该产品很受儿童和年轻人欢迎。孩子们喜欢它容易消化、口感好，而且肉片外的脆皮层正好符合他们的口味，因为孩子们一般都喜欢吃香脆食品。另外，肉片来自威尔特郡自由放养的有机猪腿肉，外裹一层香辣脆皮层，加热五分钟即可使用，每袋肉片所含热量低于 150 卡路里，用于做晚餐既健康又快捷。不过，大规模的产品扩张也可能会造成一些小问题，比如造成货架上堆放过多无用商品，企业为尽快清空这些商品，只能以半价出售等。5.3.3 多元化经营

多样化经营战略指企业通过开发新市场、增加产品和服务种类或参与到新的生产阶段中等方式扩大企业的经营范围，目的在于帮助企业在已有经营范围的基础上开拓新的业务。当新增产品或服务与企业现有的业务线具有战略相关的意义时，称为同心多角化战略。而当新老产品线之间不具有战略相关意义或关系时，则称为复合多元化战略。作为英国第一大零售巨头，乐购的核心业务尤为强劲，取得了令人瞩目的资本收益率，并产生大量的现金流。这些现金流到底是该作为发放给股东的股息或股份回购的资本，还是该投向其他发展潜力较大的领域或行业呢？到目前为止，乐购选择了后者。这一发展模式总体上很成功，但也不是处处可行。

报名招生

这家在法国开设的超市是乐购在早期的一次新尝试，随后，乐购在门店选址方面也出现了不少变化。然而，在经营大型超市的过程中也有一些经验教训。自从在加莱开设大型超市以后，乐购也陆续在不同的国家和地区开设多种类型的商店，从韩国的大型超市到匈牙利的街边小店，各有涵盖与侧重。中欧地区的门店大多都有“乐购”的标志，而亚洲地区则恰恰相反。乐购在不同国家的经营既有相似点，又有不同之处。这种多样化的经营方式是出于现实的考虑。这种多样化能有效降低风险。多年来，乐购的海外门店已实现了较快增长。过去，企业一旦在国内遭遇困难，其国外业务的盈利也会受到严重影响。但现在情况有所不同，比如今年匈牙利的经济不景气、泰国爆发政变、日本经济也没有多大起色，但波兰等国家却发展势头良好，并实现了预期增长，这样一来，就能抵消其他国家或地区带来的不利影响。乐购的海外经营业务使其投资者免于终日惴惴不安，他们不用再担心由于哪个国家出23

现经济危机或繁荣，而使实际回报与预期大相径庭。如今，乐购的业务保持着稳定的盈利。美国只不过是乐购海外经营的其中一个国家，如果加利福尼亚传来了坏消息，股东们也不会过分担心，因为其他国家或地区的收益能抵消这一不良影响。以 2013 年为例，乐购的企业区域分列销售增长情况如图 4 所示，乐购在英国的销售额占比最大，达到46%；欧洲的销售额达到了 29%；亚洲的销售额达到了 25%。尽管美国的状况会很大程度上影响投资者的信心，他们在权衡买卖决策时多会考虑到这一因素。但是乐购的门店种类非常丰富，可以满足不同类型顾客的需求，从一般顾客到那些买完就走的顾客，从价格敏感型顾客到喜欢高档产品并不惜花大价钱的顾客，其不同的需求都能得到满足。由于经营多样化，即使经济危机爆发时，利润的馅饼也许只损失一半，其余的一半能变得更大并帮助弥补损失。多样化经营战略虽然很有好处，但企业的经营范围如果过大，就可能出现一些问题，如缺少对单个业务领域的深刻认识，即企业无法集中精力发展某些业务领域。正因为如此，Sara Lee 等大集团企业也不得不大幅开展开源节流计划，贱卖资产造成重大损失。图 4 2013 年 TESCO 企业区域分列的销售增长贡献5.4 社会责任战略

社会责任的观点是指每个实体（包括组织和个人）在道义上都有义务、有责任造福社会，以维持经济和生态系统之间的平衡。本文中所讨论的社会责任具体指“企业社会责任”，根据《培养良好商业意识》（Making Good Business Sense）一书的定义，企业社会责24任指“……企业长期具有的在遵守道德规范、促进经济发展、提高员工和家属乃至当地居

民和社会总体的生活质量水平等方面所具有的责任”（Lord Holme 和 Richard Watts）。企业社会责任战略是一种新型战略，企业在经营过程中努力对社会产生积极影响。乐购开展的企业社会责任项目主要如下：5.4.1 创造价值

乐购每年为英国经济做出了卓越的贡献。它是一家在英国注册成立的公司，是英国私营领域的最大雇主，在1000多个国家雇员超过221000人。乐购每周接待顾客1.2千万人次，成为英国最大的食品、零售商品和服务的零售商。乐购在国内有一个综合性网络商店。乐购为当地社区的人、供应商、股东及地方政府和中央政府创造了财富和收入。乐购的存储格式为商品的良好品质提供了条件, 在国内和全世界的海外分支机构提供实惠的新鲜食品。乐购有几千名供应商在英国,其是英国供应商的最大客户,这是因为，在实用性和季节允许的条件下，其主要是长期以来致力于英国生产原料及促进质量。在英国，乐购与所有供应商建立长期的合作关系。乐购的许多供应商一开始规模较小，随着与乐购的业务往来其规模涉及全国范围。乐购与供应商之间存在很强的开放透明的承诺关系, 主要是通过积极寻求机会分享供应链中的知识和提高透明度。乐购分享预计需求的数据将帮助提高效率和减少浪费,其分享客户新产品开发趋势的信息。从这些方面可以清楚地看到, 乐购直接为其供应商创造价值, 从而提高全国范围内供应链的水平和质量, 这也增强了其社区供应链的标准和交付质量。5.4.2 创造就业

乐购在英国多地开展广泛投资，为当地居民创造更多就业机会。乐购在英国是最大的

私人雇主, 雇用530000人, 每年平均创造10000个新的就业机会。自1999年以来，在位于六个英国最贫困的城市社区，乐购创建了数以千计的新职位通过开创新的合作商店。一个国家的重要影响因素之一就是就业率, 类似乐购这样的公司可以帮助政府降低失业率，通过帮助毕业生获得工作和为非毕业生提供培训和职业。在许多经济体这些数据会被遗忘。乐购再生伙伴关系有助于为人们带来许多工作, 在当地合作学习供应商内工作并为其提供国家认证的职业资格。乐购通过为一些人提供培训而提供工作保障，包括可能已经失去工作多年的人，或离开学校且没有任何资质的人。重建社区需要长期的承诺和相当大的投资。以创造就业和经济活动的方式展开,当地社区通过标准的乘数效应刺激当地经济,在社区内一个人的收入花费在哪里,反过来会促进社区提供相应服务。在英国和欧洲，乐购雇佣了85000位年轻工人。在2013年末, 超过380位年轻工人加入其英国业务, 乐购已经证明这种现象没有放缓的迹象，即雇佣年轻人主要是大学生和毕业生。乐购正在努力鼓舞、配备和促25进年轻人的成功在许多工作岗位上。为了支持年轻企业家, 2013年，乐购宣布支持一个非营利机构的人工造雨机构, 该机构为170位科技创业者寻找工作空间、支持和合作对象。仅在土耳其,乐购通过一系列的项目使得达到了220000位，这些项目包括家庭俱乐部、学校和大学推广,设备计划和员工志愿活动等。乐购与土耳其教育志愿者合作基金会发起了一

场募捐活动，旨在为年轻人提供生活技能训练和创造幸福。乐购也一直活跃在捷克共和国, 它推出了ExtraClass赠与计划。这会带来双重效益,开发技能和奖励项目旨在集中解决社区的真正问题。到目前为止，乐购为24个项目提供了赠款,大约有650名年轻人参与。2013年乐购推出了第二轮的项目和计划以便支持另外的50个项目。在不同的国家，乐购也推出了几个项目,如泰国的奖学金项目帮助有才华的年轻人继续教育，爱尔兰的几个实习生计划帮助年轻的毕业生开创其职业生涯。5.4.3 照顾员工

员工是乐购最宝贵的一笔财富，公司的发展依赖于员工的技能和忠诚付出。乐购致力于成为一名优秀雇主，吸纳最优秀的员工，把企业打造成令人满意和向往之地。在竞争激烈的零售环境中，作为一个创新的、充满活力的公司,从公司内部学习和发展是乐购经营的核心。培训形式是员工发展的重要组成部分, 乐购给所有员工提供机会发展自己的才能。关键业务的首要任务是为客户提供更好的服务,因此其正在进行的培训项目旨在确保员工理解公司的客户服务目标并努力实现它们。乐购通过提供培训项目和个人发展计划来支持员工实现其潜能，目的是为了确保员工有合适的技能来完成工作。乐购的所有员工将能够学习适合自己的个人发展需求, 即从入门培训、操作技能和领导能力到核心技能, 如项目管理、个人效率, 有效的会议管理, 演讲技巧和便利化。所有零售员工完成基本训练(铜牌奖培训计划)以及工作特定训练,这些是乐购培训总体框架的一部分。去年, 乐购设定培训95%的零售员工的目标，其结果达到93%。乐购推出了一种新的方式来帮助人们发展其职业的计划，即“人才发现”。每个人都会与其经理们讨论他们的职业发展，然后把这些放置在人才库和信息库中，以便有助于决定谁填补未来空缺和识别跨职能的运动和发展机遇。5.4.4 社会建设

乐购灵活采用不同的门店形式在英国多个社区立足，为了最大程度地为这些社区做出贡献，乐购实施了强有力的社区战略。乐购已承诺支持社区的项目、计划和组织，其可以为社区带来实际的好处,这些项目主要是有益于乐购所在社区的孩子,教育部门，残疾人和老年人。乐购还承诺帮助养活英国的穷人, 通过这样，乐购已经帮助英国解决了贫困问题。客户捐赠的及经过 30%补充的套餐,乐购已经能够提供 600 万套。今年，乐购还与慈26善合作伙伴和英国糖尿病协会密切合作,他们一起进行了超过 45000 次类型 2 的糖尿病风险评估，同时在网上药店他们给超过一百万的客户分散关于糖尿病的信息。9 月,他们开展了英国历史上最大类型 2 的糖尿病宣传活动, 在购物中心和大街上的海报和广告广播中涉及数以百万计的人们。

5.4.5 社会政策与实践

1987 年，乐购建立了“乐购慈善信托”，以帮助志愿组织、当地慈善团体和国家慈善机构向儿童、老人和残疾人提供实际援助。来自该信托的捐款将流向正规的慈善团体或机构，以帮助它们行善。2002 年，乐购慈善信托向当地和国家慈善团体捐款达 47 万英镑。同时，慈善信托下设“社区奖励计划”，拨款 36 万英镑奖励当地项目。同年，这一计划奖励了 122 个旨在促进社区儿童教育和福利、增进老人和残疾人福利的当地社区项目。乐购年度慈善之星：每年，乐购都评选出最积极参与社区建设的国家慈善机构作为“乐购年度慈善之星”。这一奖励计划是乐购员工捐款的主要用途，其中 20%的捐款来自乐购慈善信托。今年的“慈善之星”是儿童慈善机构 Barnardo’s，它与乐购携手筹得善款2500 万。乐购抗癌行动：乐购与英国癌症研究所合作，通过举办全国饮食防癌活动（5-a-dayCampaign）和“拯救生命”赛跑募捐活动（Race for Life），以帮助提高人们的防癌抗癌意识。为对抗国内癌症，乐购与英国癌症研究所合作，通过开展全国饮食防癌活动，一方面不仅宣传了每天摄入五份或以上水果和蔬菜有助于预防癌症，另一方面也针对一份蔬果的含量为多少为消费者提供明确指导。这些指导意见由乐购和支持其开展这一活动的国家卫生部共同制定，在这些指导意见下，乐购的水果、沙拉、蔬菜等商品采用了新包装，以方便顾客根据“每天五份”的建议购买，同时，乐购也在商店中张贴标语等宣传资料。另外，“拯救生命”赛跑募捐活动已成功举办两届，乐购在 2003 年有幸成为这一活动的“全国特约赞助商”。虽然乐购已采取了一系列的行动以体现其社会责任感，但据报道，它也曾有过一些造成不良社会反响的小举动。比如，2005 年，乐购不顾当地 93%民众和巴克斯规划局的反对，决意在 Gerrards Cross 开设一家门店。（在英国前副首相约翰·普雷斯科特的帮助下，）乐购提出上诉，并得到一定限度的规划许可权。为了建造商店，他们填平了奇尔特恩铁路上的一段狭窄通道，并另建了一条隧道。但该隧道在当年 6 月就出现塌方，奇尔特恩铁路段因而被迫关闭两个月。乐购派人挖掘废物，经过焚烧后把重达 27000 吨的废物灰烬丢弃在 Amersham 附近的一个杰出自然风景区里。按照法律规定，他们应该在 28 天以内把废物都清理干净，但事实上，这项工作他们一年过后还没有完成。27

第 6 章 竞争战略问题解决方案

就像本文第 5 章所提到的，这些年乐购采取的最重要策略之一是价格策略，该策略也可以被称为成本领先战略，这是因为成本领先可以带来好的定价。另一个值得研究的是扩张策略，该策略包括兼并，收购，产品多样化和扩展。最后一个消费者所熟知的常见策略是企业社会责任策略。大型公司总是力图同时实施这些策略，在某些情况下这些策略是相互交织在一起的。例如，为了实施扩张战略，乐购可能与当地的零售商并购，同时某种意义上把这一并购当作企业社会责任策略，可以带来新技术、更好的价格，以及为新社区带来更多被消费者认可的产品。即使这样，考虑实施的这些策略，通过诊断可以得出结论，有些策略的计划和行动存在缺陷，因此针对此提出解决方案，这是本文研究的一部分内容。6.1 低价战略问题解决方案

该策略可以很容易地被认定为制胜策略。它为乐购在销售和收入方面保证了较大的市场份额。这可以通过乐购在英国的市场份额达 30%说明这点，这是由于价格促使消费者作出购物选择，尽管如此，策略本身具有明显的缺陷。主要问题在于乐购已经成了其竞争对手的模范，这是因为竞争对手常常采取类似策略进行经营。例如，非洲最大的零售商Shoprite holding 控股集团在食品方面的价格战一直占上方，这是因为他们首先从产品源头28

出发降低成本。乐购需要控制产品源头，这意味着就食品而言，必须种植自有蔬菜和水果，这不仅能保证产品质量而且能够控制产品价格，这是因为种植自有产品相对更加便宜，并且可以利用自己种植的产品推行食品健康活动。

乐购从奶制品和肉类产品中获得了大量利润，这意味着动物饲养需要成倍扩大以便控制供应链，这不仅可以减少中间贩卖者的参与还可以实施食品健康营销手段来赢得客户。在进行基础研究后，我发现欧洲客户非常关注产品健康，尤其是乳制品和肉制品，因此乐购需要充分利用这个机会扩大其奶制品生产和动物饲养。例如墨西哥连锁快餐店是一个可以快速提供墨西哥风味食品的连锁店，于 2001 年在美国成立分店，该店成立说明了可持续的和负责任的食品来源可以为低成本提供食品创造环境。当今，与世界上其他参观相比，墨西哥连锁快餐店提供更加天然养殖的肉类食品，并且是第一个提供不添加任何生长激素乳制品的具有民族特色的美国连锁店，其中这些乳制品来源于自己养殖的牲畜。客户反应。在继天然养殖的肉制品价格上涨后，墨西哥连锁快餐店提高了某些产品的价格，然而其销售却增加了一倍。在过去九年中，墨西哥连锁快餐店每年产生两位数的利润收益，这不同于在竞争激烈的快餐行业的许多公司，乐购可以采取这样的预演。在降低价格的第二阶段，乐购也需要完全控制从仓库到商店的供应链并且进行自己的库存管理。许多企业与这种系统相关，乐购也不例外，但是需要增加过程的效率，这不仅可以减少额外的成本也会全面控制系统管理，减少所有可能会影响产品最终价格的外部成本。此解决方案的最后一部分是一个降低产品价格的“美元到美元”的方法。就像文中第 5 章提到的，ASDA 实施直接减少产品的策略，这意味着，它减少初始利润和补贴产品的策略，对于数量超过 1 万的产品上花费 250 百万英镑。这听起来没有变化，运用该策略运行几年就可以成为最便宜的超市。乐购也会效仿，然而他们需要重新审视这一策略，降低产品价格如完全掌控的奶制品、肉和蔬菜，这样做虽然单位产品的利润较小，但是这不仅会增加其市场份额，而且会赢得客户并带来更多的销售。6.2 扩展战略问题解决方案

用每个业务来衡量价值这个意义上，成长策略与所有其他策略同样重要的，它看好其扩张步伐以及成长为多大规模。有组织的和无组织的增长情况发生，企业很多部门的增长是可见的，但在本文中，作者强调 3 大增长策略：即并购，多样化和产品扩张。作为重要的和有利可图的这些企业，他们从外界带来了不可预见的问题，这就是为什么在冒险进入乐购业务操作后，我想看到他们能带来什么问题，并且为每个策略可能带来的问题提出解决方案。产品扩张；2007 五月，乐购与 Helen browings 签订战略联盟一段时间后，其有机香肠29

得以稳定增长。通过这一举动，乐购希望扩大肉制品和仅仅为了给客户提供选择产品的扩展性列表。这一举措是乐购扩大产品范围主动进行的众多举措之一，这看起来是有利可图的同时也有衰退。这一策略的主要问题在于可能导致乐购货架上出现无用产品这种情况，迫使其半价出售以便清除货，这也可能会导致其库存中出现无用产品，迫使其承受长时间或可能由质量变化和其他原而卸载这些产品的所有成本费用。所有这些问题有可能是产品不断扩张带来的，简言之，一个很宽的产品线或范围可能导致在控制和销售的浓度和效率的降低，因为有时供给和需求是不可预测的，同时也会带来质量管理问题进而导致客户流失。虽然并非一个零售商，我会用苹果公司作为例子。苹果的成功多半归功于史蒂夫·乔布斯。在 1994 左右，史蒂夫·乔布斯在苹果公司任职，第一周，他首要做的事情之一是裁员。这意味着史蒂夫·乔布斯减掉了许多公司正在进行的产品生产，他还同时关闭了一些同期运作的项目，这些都是出自同一原因，即提高产品质量的效率。这就是为什么今天，

Macintosh，Iphone 和 Ipad 展现了公认的优秀质量。为了提高效产品率，乐购需要控制其产品线。这不仅可以确保产品质量管理，而且也可以帮助乐购防止浪费。一个简单的解决办法是保持每一部门的产品数量。例如，如果有 50 个乳制品，它需要坚持 50 个一段时间，如果在某些时候需要添加另一个产品，它需要对其打算发布的产品所释放的需求市场进行研究，如果结果是令人满意的，它不应该增加产品范围到 51，相反应审查产品范围内的最差卖方和消除其产品并用新产品替代，这是为了保证质量和产品控制。另一个解决方案是，如果打算发布的新产品与已经存在的产品类似，则应该简单的升级其现有产品，这样它将控制质量且不会因产品货架而出现最差卖方，或没有获得任何关注。多元化经营；如果业务需求扩大那么这是另一个重要方面。乐购的业务多元化是众所周知的。乐购经营着一家银行，快速零售以及一个非常有利可图的在英国业务广泛的在线交易。这可能听起来不错，在深入研究后，我设法诊断如此操作可能会带来的问题。例如，乐购曾试图多元化经营，把其新鲜食品的新业务带到美国，不仅可以扩大国外，也可以进入另一层面的业务即在国外市场提供新鲜食品，然而乐购失败了并被逐出美国市场。这是公司作出的一个常见性错误，即将业务扩展到不熟悉的市场以及在展开新业务前不进行适当的研究。法国是一个早期实验，即被房地产前景的变化吓跑了，但关于大型综合超市方面吸取了教训。乐购公司放弃美国市场的新鲜的容易的食品链花费了超过 18 亿美元。总共包括 2.63 亿美元的运营亏损和大约 15.6 亿美元的非现金项目。美国连锁店的确认退出，随后谣传了几个月，被包含在乐购 2012 的财政年度财务报告，该报告提到新鲜的容易的食品链的资产吸引了第三方的兴趣。如果乐购希望业务多元化，需要评估在特定市场上业务的相关性，需要理解和研究在美国或其他地方存在的相关性，如果想希望扩展其业务就需要关于外界社会环境的丰富知识。在合并的同时需要利用现有操作实现业务多元30

化，他们将会最小化风险和拥有更多生存机会。关于北美市场缺乏足够的研究和远见，乐购仅简单复制英国杂货店的经历结果发现这并不起作用。消费者行为差异的基本知识，如渴望在购买前接触产生，对知名品牌的偏好，和结帐时的客服，这些弥补了跨国公司超过8.5 亿的损失。我发现这种缺乏惊人远见的技术公司，率先在韩国使用该技术，这是因为韩国对及其消费者对其具有深度理解和远见。乐购意识到韩国消费者缺乏足够的时间购物以及具有去杂货店购物是种负担的想法，因此其使用一些技术工具以增加便利性和相应的市场份额。基于这些远见，乐购的韩国财产，粘贴的墙纸模拟杂货店里面拥有 QR 码的货架。当乘客等待其火车到达时，他们用智能手机扫描代码并将该项放在虚拟购物车中，然后在火车上进行付款，他们交付的物品在当天晚上到达。2011 年中期，当这种技术积极展开时，商店看到销量超过 130%的增长，网上购物服务有 76%的新用户。公司非常了解其客户，即客户太忙以至于没有时间去去食品杂货店购物，他们高度精通技术并且愿意体验这种购物链的高度成功，并结合一些策略性收购合作关系把公司作为全国第二大杂货商。非常糟糕的是，在将业务拓展到北美前，乐购没有做类似程度的准备工作。并购；这个策略对每个集团是非常重要，它可以保证其权利超过其潜在的竞争对手或同一行业的其他公司。鉴于所获得的结果，乐购已经使用这种策略进入市场，众所周知，该策略是企业进入新市场的最好方式。这听起来是有利可图的，在经济低迷时期进行恶意收购，公司可以进行购买，但如果这些收购最终没有盈利，公司则会亏损。例如，莎莉集团的许多并购导致其主要利润下降，因此公司不得不在前首席执行官布伦达巴尼斯一插手干预就进行长期的紧缩计划。莎莉公司进行了许多为人所熟知的收购，包括公司业务范围相关的和不相关的方面，这让莎莉集团失去了焦点，这是其公司最强的业务（包括食品，饮料和家用产品）。当紧缩计划的进行是为了缩小规模以及消除所有无关的业务投资，据报道，后来公司许多资产和业务亏损变卖。这仅仅是因为莎莉集团集中于扩张，而忽略了质量管理和业务运行效率的需求，因此公司失去了其强大的核心业务。乐购也因收购不需要的业务而闻名， 2005 年 9 月，乐购宣布将其在台湾的业务出售给家乐福，而购买家乐福在捷克共和国和斯洛伐克的连锁店。可以看到，他们已经开始冒险进入非盈利业务并且被迫出售这些合资企业。乐购需要避免这种错误的扩张，相反应该将焦点放在显著增长的业务方面。这意味着他们需要提高其现有业务并且重新思考进一步的收购；这将会引起海外少数企业的质量改善并且保证其管理是容易的。通常企业需要知道他们在哪擅长，擅长点是什么，不像无关的业务投资的可变风险那样，这些地区的担保利润的改善 比例是固定的。6.3 社会责任战略问题解决方案31

对于公司来说，企业社会责任发挥了重要的角色。该策略实际上是评价一个特定群体里企业和客户之间友谊水平的一个非常关键的决定因素。这种类似策略可以构建或销毁企业和一个群体间的纽带。一般认为，一个企业的社会责任水平可以反映其利润，最重要的是反映其销售和客户保持情况。乐购已经着手企业社会责任并且从英国和国际社会中已经得到相当的回报。但是在进行这项研究后，我注意到社会责任的一些缺陷。2005 年，乐购决定在杰罗兹克罗斯开店，这与当地 93%的人口和雄鹿队的规划当局的愿望相反。这则消息并没有深受当地人欢迎，但乐购依然坚持开展。在少数坚持的现实情况下，在特定区域乐购的销售下降，且其形象受到败坏。解决这个问题的一个简单方法是，在任何给定社区的重要地方建设建筑物时，乐购需要让社会成员涉及此事，这不仅保证了社会的支持，而且也保证了较高的客户保留率，保证业务不会存在困境。在临近社区创建开店项目是公司高管的责任，关于建立建筑物的地点他们必须直接与市议会和社区领导达成一个共同协议。另一个不惹人注意的发现是在 2005 年，乐购已经倾倒了 2.7 万吨垃圾。从污染的立场来看，英特尔是一个很好的例子，对我们来说英特尔并不是一个新名字，当涉及到产品时，其站立于许多品牌和优质服务顶端之一。作为领先的技术公司之一，英特尔一直十分认真地致力于促进可持续发展和增长。凭借其企业社会责任口号“照顾我们创新的世界”，英特尔决心在环境污染方面与其他企业有所差别。污染是英国社会中最可怕的噩梦，因此乐购需要避免这种不负责任的行为，需要建立包含特定减少废物管理和处置废物管理的系统，也就是说，特定团队需要设置最后期限和项目以确保废弃物产品被淘汰，这是一个有利可图的措施，事实上，间接地因为它最终赢得社区的支持从而留住客户，因为共同的信念是企业的增长不应该以牺牲别人的利益为代价。32

第 7 章 结论

经过分析，其中两种战略可能将成为乐购的制胜战略，分别是：第一种是定价战略。定价是乐购的关注重点之一，因为定价决定了顾客数量。作者认为，乐购会采取各种措施以确保低收入水平的顾客也能购买其某些商店内的商品，这同时表明，乐购与其他零售企业不同，追求较低的单位利润和较高的销售量，真正达到了“零售”的目的。在本论文的“解决建议”一章中，作者从多个角度分析乐购应该如何采取定价策略，以免掉入“全面低价”的陷阱；第二种是增长战略，增长战略的实施是促使乐购全球市场份额增长的主要原因。作为世界第三大零售商，企业扩张显然已经成为商业战略的重要一环，乐购自不必说在世界范围内增加了实体商店的数量，加速了互联网和当地的扩大。 目前，互联网上的行业活动非常活跃，淘宝这样的网店也应运而生。 由此可见，享受网购的理念是真的巧妙。 网购让顾客足不出户，乐购可以提高自己的市场占有率。 但作者对乐购成长战略提出的解决方案与乐购“尽可能多收购”的现有做法不同，前车之鉴，比如不搞工薪阶层因收购而蒙受损失。33

此外，企业的社会责任战略有助于建立乐购与当地居民的联系。 简而言之，企业是一个要在环境中生存，必须确立自己的名声。 企业的高盈利能力当然是声誉，这关系到利润对相关人员和投资者来说具有重要意义。 但企业的社会责任感是另一种声誉，企业通过，当通过建立联系建立良好的口碑，吸引更多的顾客，取得顾客的信任，提高顾客的品牌忠诚诚实。 这个战略很重要。 因为，忠实的顾客几乎是所有企业生存发展的基础，那就是一些能创造长期稳定收入和利润的企业依赖于忠诚客户的长期支持。 那么，购买音乐怎么样实施企业社会责任战略是？ 主要是通过深入社区，开展和参与社区项目，使顾客感受对当地的关心和爱。 对于重视当地发展的顾客来说，企业的这些行动尤为沉重拜托了。 例如，南非一家名为Shoprite的零售商开展了防癌抗癌活动，支持家庭经济困难学生奖学金项目等活动获得了巨大的回报——客户对企业的信任和忠诚上去。 音乐购买也积极深入社区，开展了很多类似的活动。 特别是在英国本土。 例如，购买音乐赞助举办一年一度的“乐购杯”足球赛，所得收入全部捐赠给社会，促进弱势群体发展。 这个系的举措有助于企业与顾客建立牢固的联系，提高顾客的品牌忠诚度。乐购零售业务商业战略的诊断与改进策略研究

作者：木乐

学位授予单位：对外经济贸易大学

引用格式：木乐乐乐购买零售业务的商业策略诊断与改进策略研究[学位论文]硕士2014