物流性能诊断与改进服务系统发展介绍

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物流性能诊断与改进服务系统发展介绍一.推进动机和策略

企业要想成功，就要不断追求发展，不断自我反省，时刻保持自我在稳定、进步的环境中！ 这种不断的反思、探讨就是企业推行绩效考核诊断被切断的目的。 绩效是对企业运营结果的反应；绩效评估诊断是企业通过管理绩效所需的流程绩效评估诊断，建立有效的反馈改进系统实现了健全的管理周期，改善了资源使用效率，提高了企业绩效所谓“突破现状，挑战更高峰”。研究的动机水平可以从企业方面和产业方面两个角度来看。283

企业方面的目标是通过反思、学习和改进来促进运营增长：y企业要想进步，总是说“自己做可以吗？ " "y看到别人成功了，随时都会说：“为什么赶不上别人！ " "y知道会改善，尽快问：“能从谁那里学到东西？ ”“应该从哪里开始优先改善？ " "“用什么方法改善？ " "

(二)产业方面

不仅企业自身要进步，企业要想进一步扩大，还需要与政府合作考虑“该怎么办”提高整体产业水平"？ 特别是面对国际化时代的挑战，台湾必须走出去如果只靠单打独斗，不依靠团体力量切实壮大台湾产业，就会成为国际上只有重视，才能对抗海外强商。

针对上述推动动机，企业应切实掌握和获得绩效考核诊断的效用要取得更多成果，一系列战略方法和步骤必须配合贯彻执行。 本计划建设议企业从三个方向循序渐进：企业内部执行企业外部互动大环境引领，即首先要打好自己的基础，强化内涵，勇于挑战，不怕任何环境威胁。只有自身加强了，才有资格跨界与企业外交流，无论是同行、异业还是上游，下游包括相互学习、深入合作，为运营工作创造新契机。 带动多家企业行业发展将引领更大环境变化，朝着提升水平、改善环境的目标前进，推动国内企业素质水平得到认可，扩大国际化扩张机会。二.系统推进架构

鉴于业绩评价诊断的重要性和反馈改善的必要性，工研院在系统发展也采用循序渐进的模式推进，考虑到企业各个阶段的需要，希望不提供愿意合作。 第一个说明了方案的整个年度发展架构。284企业BB企业抄送企业数据库企业抄送企业BB企业AA企业数据库企业抄送企业BB企业AA企业数据库企业AA

企业内部绩效测量企业BB企业抄送企业数据库

企业间基准管理提高运用诊断的性能Know -How技术产品

工研院团队的技术支持图1系统推进体系结构

从企业内部绩效评价入手，建立“物流绩效自我评价体系”，协助企业掌握行业现状进行自查，企业内部巩固完成后，进一步配合企业运作“企业标杆管理平台”对同业和不同行业进行企业间标杆分析，比较谁的绩效是的，谁应该更好地改善，基准水平如何，应该向谁学习，企业的核心能力是什么等等，以集团为鉴，一步一步提升企业。 之后，为了鼓励业者进行具体的改善，利用前两个系统的分析数据，发展商业智能的“诊断服务-专家”“系统”能够提供各种分析改进建议，为商家提供明确的参考方向。 同时，哈哈支援业者调整改善动作，发展或引进适用的系统设备，成立辅助企业进行行业绩效改善的“技术平台”是将工研院过去积累的Know-How(专业知识)、Technology )、Product )、加入产品帮助商家进行后续的创新和扩张。 该计划的发展推广包括(一)四个功能系统物流绩效自评体系，(2)企业标杆管理平台，(3)诊断服务-专家系统，(4)。技术支持平台。 主要目标是激励企业，推进“不间断”运行自我评价基准诊断改善”的提高手段和愿景。285如何实现“查看性能并进行性能诊断的最简单、最快速的方法”的目标是性能数据源是主要的影响因素。 在当前企业业绩评价中很多情况下，只有面对上司必须看什么，或者难题才重新审视数据，重新审视成绩效果模型、关键绩效指标(KPI )信息的再分析、

这样的成就往往事半功倍，不仅耗时长，而且收集到的数据也不一定正确的，诊断的可靠性必然会降低。 该计划希望帮助商家突破这一瓶颈“基本上”创建指向数据的链接。 根本意义是，大多数企业在内部具有物流业务信息系统，该系统关系企业正常运营，保存的数据畅通总是最完整、最即时、最能显示公司情况。 如果绩效测量系统是笔直的与操作数据库集成并连接后，可以用直线表示各期间的操作信息链接将反映在性能系统中，性能系统可以立即计算、分析和分析性能时反应反馈。 只有这样才能落实业绩评价的准确性和及时性，进而分析分析所在结果才能令人信服。为了提高企业内部管理的效果，绩效自我评价系统和运用数据库的连接除外它还与其他两个系统进行了合作。 一个是产业层面，另一个是企业标杆管理平台。这两个链接功能可以反应更多的企业绩效推动效果，如图2所示。(一)物流绩效自评体系和产业水平

产业水平是产业运营的水平，水平的产出在于数据的积累，

没有相对的提供就没有相对的生产，所以产业水平的取得也需要商家共享资金新闻。 但是，目前国内企业多为保守观念，非常注意数据泄漏，因此本程序的执行方式保持自愿的灵活性。 假设一家公司寻求产业水平，就一定会首先必须提供和交换KPI资料。 有钱才有希望，想得到就马上应对先付的等价交换原理。 当然政府也可以从这个机制中得到国内物流产业经营水平确实掌握了行业的需求。286

基准是指企业之间的东西楷模，要找出企業間的模範生就要進行評比，有比較才確知好壞！進行群體比較需要各家資料定義統一標準，以同樣的指標方向來比較，因而將物流績效自評系統與企業標竿管理平台連結，讓企業績效自評之指標資訊直接送至企業標竿管理平台進行比較，不但企業不需再費心蒐集標竿評比資料，且可同時檢核內部與外部表現。由於標竿管理平台為企業間共用系統，必然建置於公用網站，為達成企業內外之資訊交流，此部分會採取 web-service 資訊傳輸技術來解決企業建構防火牆的問題。業者作業資料庫

績效系統資料庫標竿系統資料庫績效系統AP標竿系統AP擷取資料

企業內 （企業外）公用標竿平台 （企業外）公用標竿平台挑選標竿指標作業資料營運資料

PI／KPI 指標PI／KPI 應用標竿評比標竿建議績效系統

公用資料庫 產業水準資訊分享PI／KPI產業水準記錄分享

圖二 績效自評／標竿系統串連架構四、績效自評／標竿管理分類方式

不論是企業內各關係企業評比、各倉評比，或企業外標竿評比，既然要比較就應有一原則標準，一旦業種不一或業態不同，可能造成評量特性差異過大，評比結果將無法取得業者公信，更遑論能否產生群體標竿之外部效益！對於此，我們將針對績效自評與標竿管理進行業種、業態初步分類，讓標竿評比機制有規則可循，符合實際狀況需求。以下是287(一 )業種特性分群

y 食品、日用品、鞋、衣著服飾、五金、藥妝、文教用品y 電子產品、電器y 汽機車零件y 其他類

目前將性質較近之食品、日用品、鞋、衣著服飾、五金、藥妝、文教用品放在同一群，是認為其機能上較相近，但實際評比時可針對評比方向再做調整。其他類別亦同。(二 )規模分類

不同規模的業者其數據顯示會有很大差異。以營業額來說，大公司與小公司根本無法做比較，因而本計畫先以營業額及出貨量兩者來進行分類。(三 )業態分類

就屬性與服務面而言，涉及物流活動之業者，包括貨主、一般物流業者、貨運物流業者、宅配物流業者、通路業者等，考量溫控又分為低溫、常溫、全溫層三類，這些營運功能的不同，亦會影響判斷的基準，對物流效能的管理需求也會有所差異，例如「存貨周轉率」，存貨是由貨主管控，一般物流業者並無法決定要買或要賣，因而此指標對貨主而言屬於關鍵指標，但對物流業者而言可能只是一項參考指標，不代表其營運管理的好壞。288

／ KPI、營運 PI／ KPI

迎新晚会主题

企業內部物流作業模式多樣，如棧板作業、貨箱作業、散件作業，不同模式常代表不同作業單位，所記錄的數據資料自然存在極大差異，若標準單位未定義清楚，則推導出之數據將難以定論。本系統技術之研發將針對各績效指標賦予多選擇的單位定義來有效區別。如進出貨效率之單位：棧板／箱／件／盒／……訂單失誤率之單位：棧板／箱／件／盒／……五、績效評估分析範疇與指標分析特性本計畫優先鎖定目標為協助物流業發展績效管理工具，其績效評估之分析範疇如圖三。

289

倉儲PI／KPI運輸PI／KPI營運PI／KPI進貨 儲存盤點揀貨採購出貨

訂單處理運輸整體營運

客戶 供應商內部外部

圖三 績效評估的分析範疇

為完整評估企業營運作業的優劣，將企業物流範疇大致分為內部管理及外部管理，內部包括：貨品進貨→儲存→盤點→訂單處理→揀貨→出貨→運輸→整體營運，而外部則針對企業最重要的客戶與供應商兩個角色來檢視。將內外部關係再分層定義績效評估架構為 14 個層面（如圖四）。內部管理 內部管理外部管理 外部管理(1)作業面

　倉儲－進出貨、儲存、盤點、揀貨　運輸－運輸派遺、運輸執行　營運－營運訂單處理(2)管理面　財務角度、整體營運業務角度、學習與成長

客　戶－經營維運面、業務面 客　戶－經營維運面、業務面供應商－經營維運面、供應面 供應商－經營維運面、供應面圖四 績效評量構面層級290

的。指標有重要性程度之分，將其分為關鍵指標、輔助指標、參考指標三類：

y 關鍵指標：表示其指標具有衡量某關鍵事務的特徵，常作為企業拓展及改善的主要觀察指標。例如庫存周轉率即代表庫存資金積壓的情況。y 輔助指標：指標特性較不強烈，通常用以輔助關鍵指標進行分析，例如車輛積載率輔助車輛稼動率以檢討車輛出車規劃的效能。此性質指標常用於企業日常運作的基本控管，以促進整體營運的順暢。y 參考指標：其指標並不具任何好壞意義，但可支援分析效益。例如揀貨批量多寡無所謂好壞，但揀貨是否正確即有好壞之分。以分析角度來看，由單一指標即可評量一事務好壞之方法稱之為「單一指標分析法」，然若需多指標才能確認效益好壞，此種分析方式稱為「多元指標分析法」。此二法由不同分析架構協助企業找到問題關鍵，是未來發展專家診斷系統之思考方向。由比較的角度，我們利用統計圖報表等工具由淺入深進行四大比較步驟：

y 趨勢的比較—前後期做比較y 目標的比較—與各階段財測做比較

y 企業內競爭的比較—與企業內各關係企業或各部門做比較y 企業外競爭的比較—與企業外對手或夥伴進行比較每一比較皆有其評量層面及目標，企業可視需求做檢視。291

有鑑於企業對「物流效能評估與改善」之強烈需求，發展具實用性與機能性之績效管理系統相對重要，尤其可引導企業從上而下激勵改造，93 年度已完成計畫第一階段：建構物流績效自評系統來輔助企業強化物流管理基磐。依據業者實務上的需求，本計畫由知識庫→效能評估→效能分析→績效策略管理四方向做切入。以知識庫而言，顧名思義就是希望建立一可供大家參考的績效指標知識庫，將指標的選擇及各個指標之定義、公式、應用方向等詳加闡述定義，讓業者皆有一標準可循，也能在最快的時間找到合適的指標。效能評估層面，是針對業者每期的營運作業評估運作成效，由數據、報表來檢視效能優劣，從指標運算評分，到作業運算評分，到物流中心運算總評分。而效能分析層面，則針對不同比較模式進行趨勢及各倉檢討比較，由此再引申績效策略管理層面，支援決策者進行決策判斷。目前系統之規劃示於圖五。… 關鍵指標／輔助指標… 評估目的一致

… 統一標準，有效評等… 相關性分析，應用方向… 指標表現

… 作業成效優劣檢討… 物流中心總成績檢討… 前後期趨勢檢討… 不同標的檢討比較… 績效改善策略戰術擬定… 績效改善KPI追蹤檢討指標選擇 指標選擇指標定義 指標定義指標公式 指標公式指標應用 指標應用作業評分 作業評分

物流中心評分 物流中心評分指標趨勢 指標趨勢各倉比較 各倉比較

指標運算 指標運算／評分/ 評分績效改善策略 績效改善策略知識庫效能評估

效能分析績效策略

管理 績效追蹤看板 績效追蹤看板圖五 績效管理階段產出規劃292(一 )知識庫

以績效管理知識庫而言，讓企業上下成員都瞭解公司的管理重點，絕對是凝聚向心力的手段。在圖六中，對於績效指標知識庫的建立，除了公式、指標定義、指標應用外，還增加了「使用」及「重要性」的選項，讓不同業者可根據企業本身狀況彈性選擇指標及定義各指標對公司的重要性。圖六是內部倉儲管理之儲存作業之指標知識庫例。儲區使用率庫存周轉率庫存缺貨率品質力

使用 重要性 公式 指標定義 指標應用儲區規劃率 儲區面積／建物面積平均庫存／儲區面積出貨量／平均庫存接單缺貨數／出貨量

1-Sum（呆廢料量）／出貨量由儲區占廠房

面積比例檢討儲區規劃狀況由庫存量來檢討儲區被充分利用的情況由出貨狀況及庫存狀況衡量貨品周轉情況反應客戶下單時檢核庫存缺貨之頻率以無效呆廢料檢討庫存管理能力

衡量廠房儲區空間規劃是否適當

當庫存有變化或儲架閒置過多，欲重新安排規劃時使用庫存過多過少、資金積壓不良、貨品特性及應變情況存疑時使用掌握客戶訂貨缺貨狀況，除反應營運缺失外，亦可由另一層面檢討庫存用來檢核庫存物料耗損程度，藉以提醒倉庫管理人員22139999

註：「重要性」之數字代表：1 表示最重要、2 表示次重要、3 表示一般圖六 知識庫例（倉儲—儲存）(二 )效能評估

企業檢視各單位營運效能，作為企業管理提升的先期重點，定期、週期性的評估實屬必須。本計畫效能產出之特色在於，除了產出 PI／KPI指標、得分外，亦將與上期、目標之差距趨勢即時反應，同時以警示燈號來警惕。除此之外，為更快突顯運作異常，擬建立專屬反應窗口及 e-mail293(三 )效能分析

分析手法很多，包括分析的對象、分析的事件、分析的空間、分析的時序等，以組合方式檢討相關性，再以各種統計圖報表來呈現缺口，掌握關鍵問題。本計畫之分析優先集中於三方面之比較：時間趨勢比較、目標比較及各倉比較。未來推動標竿管理將再擴增競爭比較與機能比較等項。本計畫優先選擇此三方面的原因，係因為企業管理者最想瞭解「公司是否愈做愈好」（趨勢比較）、「目前公司表現與原訂目標的差距」（目標達成度），以及「各倉或各單位間之表現優劣」（企業標竿）等問題。(四 )績效策略管理

績效評量的目的在於推動企業不斷改善提升，因而一旦發掘企業存在缺失，就應尋求策略進行改善強化。本計畫針對績效策略管理將循問題發掘→策略方向→戰術方法→評價 KPI 四階段來引導，並構建績效看板來持續追蹤。績效策略及績效看板為延伸決策面之績效管理模式，希望將決策面之推動與進度由績效表現來掌握。以圖七之績效策略而言，由問題發掘開始，找出有問題的現狀分析問題原因，集結大家的想法訂定策略方向，並確認影響層面、影響對象及追求目標，同時將欲達成此策略方向之戰術方法找出，制定執行流程，並規範各流程之參與角色，作為過程中追蹤的對象；同時，為隨時掌握此策略方向的執行成效，以免事倍功半，應確實選擇可作為此策略評量的績效關鍵指標，讓管理者隨時檢視達成狀況。待關鍵績效指標確定後，可由圖七下方之績效看板定期做檢視，在績效看板中，可同時觀察策略執行期間之圖表狀況，及每期績效表現與績效目標值、前期績效值之缺口分析，管理者可透過此些圖表積極朝推動目標努力。經由以上描述，本計畫之策略支援方式希望引用方法論來處理，讓企業能在有系統的方式下經營運作，如此成效294績效策略

問題發掘 問題發掘戰術方法 戰術方法策略方向 策略方向現狀描述 : 進貨準確率低

問題原因 : 供應商對出貨品之數量、品質管控不佳要求並協助供應商提升品管能力影響層面 : 進貨 影響對象 : 供應商 追求目標 : 正確-品質執行流程 :步驟一 與供應商重新檢討驗收標準及品管方法增加進貨品抽驗比例步驟二 與供應商重新規範賞罰標準步驟三

參與角色 供應商參與角色 供應商參與角色 管理人員

評價評價KPI KPI KPI 進貨準確率、進貨不良率、進貨誤差率績效看板（追蹤）檢討期間 :評估指標 :策略方向：

20040301

要求並協助供應商提升品管能力進貨準確率、進貨不良率、進貨誤差率〜 20040331 進貨準確率進貨不良率進貨誤差率進貨準確率進貨不良率進貨誤差率

高职高专是什么学历

推廣十六家廠商，除了第一年度的系統導入，未來還會定期與廠商檢討成效，作為進一步提供改善建議之參考。優先推廣十六家廠商為：五崧捷運股份有限公司、百及物流股份有限公司、中華僑泰物流股份有限公司、世聯倉運股份有限公司、新竹貨運股份有限公司、優比速物流股份有限公司、四維精密材料股份有限公司、中保物流股份有限公司、東森得意購股份有限公司、佰事達物流股份有限公司、永豐餘造紙股份有限公司、晶品股份有限公司、松易貨櫃倉儲股份有限公司、全虹企業股份有限公司、統一企業股份有限公司、大榮汽車貨運股份有限公司。二、輔導目的及內容此次輔導目標主要在於：藉由物流效能診斷與改善服務的推動，協助物流業者建立日常績效管理機制與環境，以增加績效資訊透明度，提升自我剖析能力，進而強化企業整體營運效能，最終目標在於帶動產業成長。針對上述目的，整個輔導工作內容包括下述要項：(一 )物流業 KPI 指標評選規劃

工研院針對物流業特性推導 100 多項管理指標供廠商評選(二 )物流業 KPI 指標知識庫建立

工研院針對各指標解析其意義、公式、應用層面及追求目標(三 )物流業倉儲面、運輸面、營運面執行效能分析工研院提供指標運算、異常報表、統計圖表等分析功能(四 )物流業績效管理系統建置工研院提供一套績效管理工具－「物流績效自評系統」296

工研院協助進行全程之輔導討論及系統導入工作三、輔導案例狀況(一 )業態差異

接受輔導的十六家廠商，依背景不同可分為以下幾類：貨櫃運輸、常溫儲運、低溫儲運、快遞、自有通路、製造倉儲，將對應廠家整理於表一。由於行業特性不同，績效管理之訴求亦不同，以貨櫃運輸業而言，因其以運輸為主業，擁有自有車輛，最重視車輛的利用及調度。以常溫儲運及低溫儲運業而言，因涵蓋倉儲與運輸，在業務比重上有所區分，有些業者重視倉儲，將運輸委外，在運輸管理上較傾向扮演稽核角色，稽核外車公司的執行成效，較不在意車輛的利用，但其對於倉儲的作業管理就甚為重視；然若其倉儲、運輸比重相當，則會投入相對的重視。以快遞業而言，其最重視效率，因而會針對各種送貨活動型態分別管理，包括專車運輸、快遞運輸及一般運輸；另本身擁有通路的業者，其在管理上除了倉儲外，對通路及使用客戶的反應會特別注重；而以製造為主擁有本身產品的企業，其在物流管理上則會更加重視加工及產品物料的耗損。這些業態上的管理差異，在整個績效輔導過程中，可以明顯看出。297業態 貨櫃運輸 常溫儲運 低溫儲運 零擔／快遞 自有通路 製造倉儲輔導廠家 五崧捷運

松易貨櫃世聯倉運中保物流佰事達物流新竹貨運大榮貨運世聯倉運僑泰物流百及物流晶品物流 優比速新竹貨運

大榮貨運全虹企業東森得意購四維精密統一企業永豐餘造紙重視層面 車輛利用及調度

y 倉儲作業效能y 有自有車：車輛利用及調度

y 無自有車：重視對外車稽核各種送貨活動型態之運輸效能通路及客戶的反應加工及產品物料的耗損

(二 )管理理念差異

除了業態區別外，輔導業者在管理上的控管層面亦有不同選擇，在此次績效系統輔導計畫中，工研院將整個績效管理劃分成十四個構面來進行：進出貨、儲存、盤點、揀貨、運輸派遣、運輸執行、營運訂單管理、財務角度、整體營運業務角度、學習與成長、客戶經營維運、客戶業務、供應商經營維運、供應商供應等，每個構面皆發展不同之指標評估要項。對於這十四個構面的管理，各輔導廠商的理念亦有差異，有些廠商推導績效系統只為嘗試另一種管理方式，往往受限於狹隘的數據，很難發揮管理之功效。但有些廠商推導績效系統是由上而下，由上層主管開始帶動，大家共同利用此次機會思考作業執行問題，不但績效系統導入了，也同時建立了更佳的管理制度，如此衍生之管理功效才是大家所期望的。(三 )資訊掌握度的差異

接受輔導之十六家業者，其公司本身皆已建置作業資訊系統，只是298

理的執行就有頗大的差別。舉例而言，對揀貨資訊的掌握，不論是揀貨效率、揀誤率，幾乎只要有倉儲業務的廠商都覺得重要，但在實際績效

管控上，有導入電腦輔助揀貨系統（Computer Assisted Picking System, CAPS）之業者很容易就蒐集到相關資料，也就很容易對揀貨品質進行評

估檢核；然對於沒有 CAPS 系統之業者而言，揀貨時間、揀貨趟次的資訊蒐集就不是一件容易的事，往往心有餘而力不足，造成即使想做卻不容易做好的情況。對客戶抱怨的掌握亦同，有些業者利用網站、語音很清楚的記錄了每個客戶的抱怨，然有些業者卻無法完整記錄，容易讓事情重蹈覆轍，難以發揮前車之鑑的效果。所以，資訊系統的完整與否對績效的落實影響很大，此次輔導有些前瞻性的指標無人問津或少人著墨，就是此狀況的寫照，值得大家進一步檢討。四、輔導策略

針對業者不同的背景訴求，此次輔導採取的策略為「分批洽談、彈性建置、共同分享」的方式。(一 )分批洽談

在輔導前期之溝通洽談階段，為了瞭解每家廠商的想法及需求，將計畫小組成員兩人一組分成 8 組，每組負責兩家廠商，分別對 16 家廠商進行服務。(二 )彈性建置

由於各家廠商的訴求重點及資訊能量不同，在與廠商討論績效指標時，建議採行彈性方式，考量合適性選擇導入模式重點管理、全面管理、階段管理三種。所謂重點管理，是將指標管理集中在幾項重點指標，此方式適用於對本身問題很清楚的廠商，或對資訊蒐集較不易之廠商。全面管299各個層面發掘細部問題及原因，適用於作業面環環相扣需要詳細分析的廠商，或資訊蒐集較完整之廠商。階段管理介於上述二者之間，主要是為了配合廠商之發展腳步，先選擇資訊易蒐集的績效指標作第一階段管理，待廠商本身資訊系統強化後，再擴增其他指標進行下一階段的管理。(三 )共同分享由於十六家廠商特性不同，需求指標也不同，所以此次輔導之另一項重點，在於歸納所有輔導廠家所需要之指標，由於這十六家廠商多為國內數一數二之物流業者，因此其選取之指標具有一定的代表性。工研院將秉持指標公式共同分享但指標內容及指標歸屬保密之原則，達到共同成長的目標（圖八為經廠商評選出之多數指標）。效率--進貨效率效率--出貨效率效率--進貨人員效率效率--出貨人員效率正確--庫存缺貨率經濟--儲區使用率效率--庫存周轉率安全--呆滯存貨率正確--數量盤差率正確--金額盤差率正確--品項盤差率正確--揀誤率效率--揀貨效率效率--揀貨人員效率正確--理／出貨錯誤率正確--進貨數量誤差率安全--進貨不良品率準時--進貨延遲率經濟--坪效經濟--營業利潤率經濟--營業支出與營業額比率

經濟--人員生產力／量成長--員工培訓費用經濟--空車率經濟--自／外車使用率效率--載材率／載重率效率--每人配送量／車次正確--配送短缺率

經濟--單位／趟次／材積配送成本收益

準時--配送延遲率安全--配送損壞率正確--回單準時率倉儲運輸、營運客戶、供應商

[進出貨效能] [入庫儲存效能] [盤點效能] [揀貨效能][運輸派遣效能] [運輸執行效能][客戶經營維運] [客戶業務] [供應商經營維運][訂單管理] [整體營運]

滿意--訂單取消率滿意--客戶抱怨率正確--單據異常比率正確--貨品異常比率[供應商供應]穩定--平均客單價穩定--平均日單數穩定--平均訂單訂貨品項穩定--客戶增減率準時--付款準時率滿意--快速回應率成長--新客戶貢獻度穩定--新供應商比率圖八 93 年度物流廠商評選出之多數指標300

93 年度工作計畫針對物流業績效指標研究制定、物流績效自評系統發展建置、輔導物流業者導入應用等進行推動，綜合歸納具體效益如下：1. 提供績效管理應用工具：提供受輔導廠商一套物流績效自評系統，讓業者能藉由其模組化、彈性化功能及易上手之操作方式，有效進行營運作業績效管理。2. 提升企業管理能力—定性部分：透過績效指標的訂定、績效系統的發展及與輔導廠商的互動，不但建立了績效管理模式，亦可由流程面、應用面及策略面協助業者進行提升改善，以強化企業整體物流管理能力。具體提升效益列舉如表二：表二 物流效能評估改善之具體推動效益具體效益 輔導前 輔導後

提升績效掌握力 績效掌握耗費時間人力 隨時及彈性掌握績效狀況建立績效管理程序 績效管理無一定程序標準 建立績效評比標準程序建立績效指標規範 績效指標之應用較無規範 建立物流業績效指標及分析規範

提升發掘問題能力 無法分層瞭解各局部指標 可由局部指標發掘問題提升資訊系統應用度 難掌握現有資訊系統問題 瞭解現有資訊系統缺失提升上下互動交集 公司不同層級間較難互通管理共識 提升公司上下共同管理能力提升策略面管理 作業管理與營運策略較難並行思考 將績效管理與策略面結合，發揮更上層引導功能3. 提升企業運作效能—定量部分：93 年度績效系統於期末才正式上線導入業者，因此有些量化效益需再持續觀察，以下先就幾個面向做探討：由於績效系統是透過與既有作業系統串聯之方式執行，省去不少人工作業，可讓業者掌握更多的績效指標，迅速查詢營運作業狀況。此外，301

一個月評量一次的績效檢核，縮短成兩週一次，且可針對營運作業資料及績效指標資料做特殊異常狀況的突顯。如此不但查驗時間提前，亦可縮短異常狀況發掘時間，原本要一個月後才處理改善的問題可提前反應處理，若持之以恆，將使得許多作業效能得以提高，包括盤差率、訂單延遲率、車輛積載率等，應可獲得大於 10%的改善。將目前量化效益整理如表三，未來將再持續追蹤與協助。表三 物流效能評估改善之量化推動效益量化效益 輔導後提升 說明增加可即時掌握之指標數

≥40%

此量化指標指輔導廠商使用 PI／KPI 之變化。PI 在於管理日常作業基礎，KPI 為管理關鍵構面。由於業者各層級、各部門之責屬不同，以至於管理指標會有差異，此指標之增加效益，在於協助不同管理者進行不同層面之控管加速營運作業狀況反應時間 30%~50% 提升企業各項作業效能（盤差率、訂單延遲率、

車輛積載率等） 10%~15%

(1) 因績效系統與業者作業資料庫直接連結，可讓業者掌握更多的績效指標，並將績效檢討週期縮短：1 個月→2 週(2) 系統具異常狀況突顯報表，縮短異常狀況發掘與反應時間：1 個月→2 週

(3) 持之以恆，將使得許多作業效能得以提高（因系統初上線，未來將再持續追蹤與協助） 結語

企業要在競爭環境中取勝，除了苦幹實幹，還要瞭解企業自身的能力及實力，建立本身服務特色及核心能力，才能凸顯其與同業之差異及鞏固特殊地位。對此，建立堅強團隊及培養專業管理能力非常重要。本計畫除了持續與受輔導業者互動追求更高效能的管理外，亦將陸續強化相關技術系統（自動化、電腦化、e 化）之整合，還要發揮稽核管理及策略改善之能量，以達專業、服務、優質之標竿地位。有鑑於此，本計畫302(1) 協助企業強化知識及自我深入剖析：除建立知識庫提供業者參考學習外，亦研擬一套定期且持續的機制，來分析診斷企業整體營運作業表現，藉由因果關係管理、目標管理等方法論，來發掘本身較弱環節，予以優先改善，以迅速強化企業體質。

(2) 帶動業者走出界限：在良性競爭的比較中求進步，運用企業標竿的推動，結合業者共同討論評比及觀摩機制，構築國內適用之企業標竿系統平台，檢測各物流企業於大環境中的定位及過去努力的成效。同時落實觀摩機制，藉由彼此觀摩的機會，來瞭解別人的長處，學習別人的做法，以標竿企業為努力目標，向更上層的等級不斷努力。(4) 學習及引進國外技術：為協助業者掌握創新技術及創新知識資訊，跟上新時代發展潮流，在效能推動機制及績效／標竿系統發展過程，將隨時學習及引進國際技術，來支援企業物流能量的提升，包括結合全球商業智慧之發展運用，參考國外標竿管理機制，與國外標竿管理系統合作評比，學習國外最佳實務等，以廣泛視野來促成計畫的成功與效益的落實。

如此由企業內推展至企業外乃至於國際面，運作面推至策略面乃至於整合面之效能評比、診斷、提升，不但能支援企業紮實前進，更能促進企業間互動成長，協助政府帶動產業，增加整體對外競爭力，最終使國內業者活躍於國際市場。（本文作者現職於工研院系統中心－陳慧娟經理）