企业管理咨询诊断报告及改进建议

学校教务系统

管理现状诊断分析报告

二零一零年8月18日第1.0版主编： XX

标志广州市XX乐器制造有限公司标志本报告共有五个部分XX乐器三. XX管理诊断报告四. XX有解决问题的建议一. XX管理诊断回顾五. XX总体管理提升方案和实施策略二. XX管理诊断结论综述标志对此次公司的分析和调查目的及指导思想XX乐器这次诊断的目的

总结XX10年的发展历程，评价XX成功的关键因素。

了解XX战略规划，了解高层发展思路，初步判断XX高速发展过程中的管理瓶颈。

XX为了通过与高层、中层、骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本情况、员工的心理状态，提高管理，制定未来三年的计划给予指导。通过对XX的全面了解和诊断，设计并支持未来三年的计划。深入了解XX管理的基本情况，为建立战略性人力资源管理体系奠定基础。这次诊断的指导思想

此次分析和调查将XX的各项管理工作放在未来的规划需要和规范化的企业管理平台上进行探讨。以战略、务实、全面的视角进行调研，分析XX管理的现状，包括组织结构、发展战略、企业运营、人力资源、企业文化。从大处着眼，从细节着手，以科学、严格的态度提出适合XX未来管理提高的三年计划。标志XX乐器

调查方式理解侧重点采访

企业发展战略与定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、经营目的标记、人力资源规划、人力资源管理现状、员工心态、员工培养、员工激励、员工忠诚度满意度、人力资源保障、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度、企业日常管理、人员劳动需求、企业制度建设、过程规划、生产管理、产品质量管理、技术研发、财务投资等分析发展战略、基础管理、产品研发、计划管理、供应商管理、生产管理、营销、成本管理、财务管理、管理流程/业务流程、企业文化、组织结构、组织成熟度、薪酬福利体系、绩效管理体系、招聘体系、培训体系、其他管理问题

现场工作人员的心理状态和精神状态、工作和生产环境、文化氛围、生产和现场管理、文化标识系统、职工的劳动保护等查阅资料

企业发展历程、公司基本情况、年度工作计划和经营重点、公司核心业务流程、ISO9000文件、组织结构、部门职能、职位设置与说明、生产、营销、人才、研发、财务资料及相关数据、公司文化及核心价值观等我们通过随机访谈、卷宗式调查、岗位走访与观察、相关资料扫码等四种方式推进了XX的管理现状详细了解，并在此基础上初步判断了XX的管理现状。标志

XX乐器

为了充分了解XX，我们还查阅了多年来累计的相关文件(资料)序列号文件名份数1 XX大事记资料一份2公司章程一份

3相关人事管理资料(表、人事月报) 6份4 XX及成员企业简介一份5

相关财务、人事资料2份

6 XX历年获得各项荣誉资料1份

7 2009年，2个2010年工作人员培训方案

8 2007年、2008年、2009年、2010年XX公司文件(公司发文、任命文、相关部门制度) 88份9 XX组织结构和岗位责任资料15份11公司及相关媒体对XX的各种宣传材料1份12生产车间工资及奖金计算相关制度及数据资料1份一部

二部标志XX乐器

本报告共有五个部分三. XX管理诊断报告四. XX有解决问题的建议一. XX管理诊断回顾五. XX总体管理提升方案和实施策略二. XX管理诊断结论综述标志XX乐器

在理解的过程中，我们深深感受到XX在过去的经营过程中取得了突出的成绩，同时获得了很多荣誉2004-2005年度优表演企业

花都2006-2007年度文明企连续四年遵守合同重视信用的企业2008年花都区出租屋流转

人员管理工作优秀企业2009年度优秀会员单位花都区2009年度纳税人先进单位

2009年度公益企业2009年度花都区安全生产热心优秀的企业2008年度花东镇安全主任管理工作先进单位广州市2006-2007年度安全生产先进单位2004-2005年度纳税信用等级评价决定A类纳税人

2002-2003年度纳税信用等级评价A级纳税人2005年度纳税人2006年度纳税人标志XX乐器

从下面的大事记(节选)中，可以清楚地看到XX的发展轨迹1、2005年广州市委书记林树森来我厂考察，与我厂领导一起座谈。2、花都区多次在我厂进行消防演练。3、我厂在2008年度“区五一”比赛中乐器演奏获“区二等奖”。4、谭先被任命为花东商会副会长。

5、2010年6月与广州市公安消防支队花都中队签订警民共建精神文明协议书。6、被评为花都区“民营企业骨干公司”。7、公司高管魏瑞萍被评为花都区“十佳员工”。

8、企业有“中共广州市XX乐器制造有限公司支部委员会”、“广州市XX乐器制造有限公司工会委员会”、“共青团广州市XX乐器制造有限公司支部委员会”。9、我们多次被授予“优秀先进企业”、“守约信用企业”、“纳税人”、“A级纳”税人”、“花都区文明企业”、“流动人口管理工作优秀企业”、“安全生产先进企业”等待称号。标志

XX乐器

XX在快速发展的同时，在财务回报、市场营销、生产管理等方面都取得了丰硕的成果市场营销系统行业优势

管理者变革的决心

⚫公司产品知名度很高，渠道、顾客有一定的忠诚度；⚫公司依托生产开拓营销渠道；

⚫随着国家加入世贸以来，乐器行业将成为一个高速增长，并极具潜力的行业；⚫XX进入乐器行业的时机把握很准，并在短时间内迅速发展，并已经成为国内数一数二的乐器生产商。⚫以董事会为核心的管理团队，对公司变革的决心很大，这为公司实施各种管理变革奠定了坚实基础。

LOGOXX乐器

利用SWOT分析模型，我们可以清晰的看到XX的优势、劣势、存在的威胁和机会优 势（Strength） 劣 势(Weakness)•投资决策能力；•资金较为充裕；•品牌优势；

•营销渠道优势；•生产成本优势；•生产规模优势。•管理制度不完善；•人才储备不足；•员工的业务能力有待提升 ；

•管理团队危机意识不足，不能认真思考公司潜在的威胁；•公司基础管理相当薄弱，这将严重影响公司发展的后动力；•中高层战略思想不能完全统一，造成中层在公司战略实现的过程中往往起到障碍的作用。机 遇(Opportunities) 威 胁(Threats)•国家宏观政策；

•公司自身变革带来的机遇；

•XX拥有优秀的的管理人才和雄厚的技术骨干力量；•市场竞争的加剧，竞争对手的成长；•公司自我变革和创新的能力欠缺，带来公司核心竞争力的衰退。LOGOXX乐器

根据企业生命周期曲线特征分析，我们觉得XX目前正步入高速发展期，绝大多数指标完全符合成长期的特征，但也有个别指标尚未完全脱离导入期，这些指标将为公司未来发展留下隐患导入 成长 成熟 衰退低 高 减缓 下降

不成熟 稳定 成熟 新技术出现少 多 很多 减少高 一般 低 低

成本加成 价格渗透 竞争价格 减价负 增加 高 降低很少 增加 最多 减少

技术 竞争对手 竞争对手 产量过剩增长率技术

产品品种平均成本

典型定价方式平均利润率竞争者数量进入障碍LOGOXX乐器

通过这几个月来的深入了解，我们认为目前XX存在的核心问题主要集中在以下5个方面共30个问题点，这些问题可以通过本报告第三部分的分析看到企业文化不统一

⚫员工对企业的认同度差异很大，基层员工缺乏对公司的归属感，流失严重；⚫未将公司倡导的“共存、共赢、共发展”的思想在实际管理工作中体现出来；⚫公司管理假设不统一。企业执行力不强⚫公司高层的管理思想、要求经常被中层曲解，很多要求很难落实；

⚫中层干部经常出现怕担责任、扯皮推诿现象。企业整体管理不规范⚫公司流程体系基本为零，制度体系不健全，即便是有部分制度，也不能得到有效落实；⚫公司采取相对集权的管控模式，在一定程度上限度上影响了工作效率。员工整体素质不高

⚫相当一部分中层干部、绝大多数基层管理人员文化程度都不高（大专及以上学历人员仅占员工总数的2.2%）；⚫对管理人员缺乏相关管理技能、业务知识的系统化培训。

危机意识不足

⚫缺乏战略危机意识；⚫中层干部盲目乐观；⚫对公司未来发展过程中潜在的制约因素认识不统一。中高层战略思想未统一⚫集中体现在绝大多数中层干部不能清晰地描述公司未来的发展战略；⚫公司现有的组织体系（无专门的战略管理部门）很难保证战略执行。

管理监控系统不健全

⚫尚未建立以财务为核心的企业运营监控系统，目前的财务仅限于财务核算，无任何财务预算和分析职能；⚫以质量管理未核心的产品质量保证体系也未得到有效实施和完善。全员参与改善的意识不足⚫一线员工被动地接受管理，缺乏基于PDCA的产品改善；

⚫管理手段、管理方法比较落后，不善于应用新的管理工具。LOGOXX乐器

通过前期的调查分析，我们认为目前XX存在的核心问题主要集中在以下5个方面共30个问题点，这些问题可以通过本报告第三部分的分析看到纬度 问题点 纬度 问题点发

展战略

1、战略管理部门不健全；企业运营

1、市场部的功能基本上没有得到有效发挥；

2、战略规划过程不科学； 2、生产成本过高，有很大的压缩空间；3、战略规划体系不系统； 3、生产现场管理混乱，生产环境较差；4、战略落实保障机制不完善。 4、产品质量合格率不高，急需提升；人力资源

1、人力资源管理不集中，职能发挥很弱； 5、新产品研发基本上处于停止不前的状态；2、人力资源考核体系不系统； 6、技术力量薄弱，不能及时有效解决生产问题；3、人力资源激励制度不完善； 7、公司对技术人员的培养、配置无具体计划；4、人力资源相关制度/流程空缺； 8、财务管理、财务分析职能发挥不理想；5、核心员工管理无措施，员工流失严重； 9、预算管理体系不科学，执行不力；6、员工培训、培养体系不健全，能力提升较慢。 10、协调过多，企业快速反应能力不够；组织结构

1、组织结构与战略不匹配； 11、规章制度执行不力。2、组织机构臃肿，公司职能存在交叉；企业文化

1、基层员工缺乏对公司的归属感；

3、管理职责划分不清晰； 2、公司对员工的管理假设不统一；4、组织中责权利不对等； 3、上下级的沟通存在障碍；5、基于组织的流程体系不健全。 4、人际关系复杂，阻碍了企业发展。LOGOXX乐器

本报告共包含5个部分3、组织结构诊断4、人力资源诊断5、企业文化诊断2、企业运营诊断1、企业战略诊断三、XX管理诊断报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述LOGO

XX乐器

针对XX的发展战略，本报告将从3个方面进行分析战略制定与管理战略决策战略执行

XX现状 存在问题

⚫设立专职战略管理部门和职位（如总经办），承担战略情况收集与分析工作，为公司战略决策提供有力支持和依据。⚫访谈了解显示：

（1）“没有专门的战略情报信息收集部门或人员，也没有人对战略环境进行分析“（2）“我们主要是由市场或技术人员收集一些市场与行业政策信息，没有进行系统分析 “。（3）员工认为公司目前的优势为：市场前景好；领导人高瞻远瞩；公司产品技术领先。 改进方向及措施

⚫没有专职的战略情报收集与分析部门，不能及时、全面掌握行业、竞争对手等信息。不能对公司外部环境及内部条件进行定期、系统的分析，缺乏对战略环境的客观评价。XX乐器

针对XX的发展战略，本报告将从3个方面进行分析，关于战略执行在人力资源领域中，结合绩效体系单独阐述⚫公司战略的制定主要依靠公司高层的个人经验进行判断，缺乏科学的战略决策体系与流程。⚫公司高层用在战略决策方面的时间不足。战略制定与管理

战略决策战略执行XX现状 存在问题

⚫建立科学的战略决策体系与流程，加大高层管理人员用在战略决策方面的时间和精力。⚫根据目前情况显示：

（1）公司战略决策不迅速，不及时，缺乏系统工具。

（2）公司未来实施的战略导向不清晰，是以规模扩张为主，还是以品牌运作为主，还是以资本运作为主？都无定论。改进方向及措施LOGO

XX乐器

本报告共包含5个部分3、组织结构诊断4、人力资源诊断5、企业文化诊断2、企业运营诊断1、企业战略诊断三、XX管理诊断报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述Garaya

XX乐器

从下图分析我们可以看到，XX目前在市场营销、生产管理及计划管理方面优势很明显，但在供应商管理、财务管理、基础制度/流程管理、产品研发方面的劣势同样不能忽视考察纬度 考察要点 得分 警戒线

基础管理 基础管理包括企业文化、岗位职责、分权机制、会议、信息共享、顾客服务 0.678 0.6发展战略 中长期发展战略、决策机构、决策机制、经营风险分析与控制、战略实施与监控、战略调整 0.697 0.6产品研发 新产品规划、新产品市场分析、新产品研发计划、产品工艺设计与更改 0.687 0.6计划管理 产供销计划编制、生产作业计划控制、销售计划实现、采购与供应计划控制、计划跟踪 0.733 0.6供应商管理 供应商评价、合格供应商管理、供应商档案管理、采购量与采购成本控制、供应商关系管理、供应异常情况处理、库存量控制与库存周转管理 0.595 0.6生产管理 生产工艺改进与管理、作业岗位职责、作业计划编制、作业规范、作业记录、生产作业紧急与异常情况处理、生产成本控制、生产计划完成状况分析 0.797 0.6

市场营销 市场策划、渠道规划、品牌建设、客户关系管理、客户档案、订单处理、异常订单管理、订单更改管理、顾客投诉、顾客服务 0.815 0.6

成本管理 成本分摊、成本核算、成本控制、成本分析、产品定价、标准化管理、全面质量管理 0.688 0.6财务管理 财务体系建设、财务预算管理、财务核算体系建设、财务分析、财务控制 0.654 0.6平均 0.705 0.6企业管理综合评价0.000

0.5001.000基础管理发展战略产品研发计划管理生产管理 供应商管理市场营销

成本管理财务管理707632158

信息来源：问卷调查606575808549

基础管理 发展战略 产品研发 计划管理 供应商管理 生产管理 市场营销 成本管理 财务管理LOGOXX乐器

针对XX的企业运营，本报告将从5个方面进行分析市场营销生产制造技术研发财务管理制度体系

XX现状 存在问题

⚫建立健全顾客管理体系。

⚫通过规范订单处理流程，提高订单实现流程。⚫合理规划对业务员的激励问题。⚫利用现有的品牌优势，思考实施品牌战略。⚫目前销售公司的总人数是31人，分内贸和外贸部。

⚫销售系统的主要特点是多品牌、系列化、网络为王、终端制胜、过程管理⚫销售订单处理流程不规范，客户订单处理的及时性不够。⚫顾客关系管理目前仅停留在顾客与业务员个人关系的基础上，公司没有完善的顾客满意度、顾客关系管理、顾客投诉处理体系。改进方向及措施

1－03 通过建立部门间与客户的直接联系来改善公司有关部门对客户的响应速度。1－04 从公司接收客户订单到客户接受货物的周期长度正在持续地缩短。1－09 按照第一次承诺客户的时间，交货率可以达到95％以上。1－07 对于紧急或特殊订单，有措施保证及时准确的受理。。1－10 对任何不能及时交货的原因能够及时进行分析并向客户做出沟通解释1－05 订单受理与评审的流程分工清楚，各责任岗位明确自己的分工职责。1－01 市场和销售部门能够把流程持续改进和全面质量控制作为市场竞争的有效手段。为更好地对订单更改进行管理，当订单的有关承诺发生变化时，销售部门、物资管理部门、生产部1－08 门、采购部门都能够参与，从而及时向客户回复新的承诺。1－06 客户订单能够及时处理。1－02 通过与顾客间长期互惠的关系建设，即客户关系管理，来改善质量、成本及客户满意水平。题号 问题 答案

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针对XX的企业运营，本报告将从5个方面进行分析市场营销生产制造技术研发财务管理制度体系

题号 问题 答案

2－01 工艺路线维护准确，包含工序的顺序，工作中心编号等，无遗漏或多余工序。2－02 工艺路线的规范执行率为95～100％。2－03 具有明确的车间作业计划的责任岗位。

2－04 针对订单的生产指令下达时可以确保物料的可供性100％。2－05 对于物料临时替换的情况，可以进行及时处理。2－06已经建立各生产单位的作业列表，包括任务单号、加工数量、加工工序号、开始时间、完成时间和订单需求时间。2－07 生产调度人员可以保证作业计划的准时完成。

2－08 对于紧急情况，可以及时调整车间任务单以及工序的起讫日期，并与计划人员建立反馈。2－09 车间生产过程的成本控制能够及时反映并归集。2－10 作业计划的及时完成率可以达到95～100％。XX现状 存在问题

⚫打破目前生产系统的用人机制，让更多有能力、有学历、有经验的同时参与生产管理。⚫梳理生产管理系统职责分工。⚫建立科学合理的生产线员工薪酬体系。

⚫逐步导入科学的生产管理体系，保证产品成本、质量、进度和安全。⚫只有老员工认为公司产品生产工艺路线比较清晰，新员工不知道。⚫只有老员工认为员工在实际生产操作过程中认真执行公司相关工艺规范。⚫大部分员工认为公司在原材料供应方面经常出现断料现象，从而影响到生产的正常组织。⚫对生产分厂实施承包制，但公司在结算承包工资、奖金时有时出现滞后现象。

⚫生产现场管理比较乱，生产环境也比较差，特别是初胚、抛光、烤房等高温高压、危险性较强的工序。⚫公司对员工的劳动保护措施一般，还需要加强。⚫生产成本控制不严，有很大的控制空间。

⚫生产管理人员素质相对比较低，很多管理人员甚至只有初中文化。⚫生产现场管理比较粗放，未导入5S、精益生产、6δ等规范的生产管理体系。⚫生产管理职能错综复杂，如安全管理、环保管理、生产计划调整与控制等。

⚫生产系统的承包制还需要进一步细化和科学化。改进方向及措施LOGOXX乐器

针对XX的企业运营，本报告将从5个方面进行分析市场营销生产制造技术研发财务管理制度体系

题号 问题 答案

3－01 公司没有明确而且切实可行的产品研发规划。

3－02 根据公司规定，经公司批准的新产品会没列入产销计划和主生产计划过程中进行考虑。3－03 研发及生产系统有集成关系，通过进度计划协调新产品切入时间。3－04如果研发计划不能准时完成，会立即反馈到相关部门，并确定推迟造成的后果，跟踪原因并重新制定完成日期。

3－05 产品设计更改具有正式的单据，保证更改的严肃性。3－06 产品设计更改信息能及时传递到相关的部门。3－07 产品研发部门会参与产品消耗标准的制定和优化。

3－08 产品研发部门不能够及时帮助生产部门解决生产过程中出现的技术问题。3－09 产品研发从立项、研发、评审和试生产、上市没有明确的流程。3－10 研发项目没有在立项前经过严密的市场调查的基础上进行的。XX现状 存在问题⚫走与高校、科研单位联姻的道路，加强公司新产品的研发。⚫组建一支以服务生产为主的技术人员队伍。

⚫解决“管理独木桥”问题，为技术人员设计职业发展通路，解决技术人员的职位晋升问题。⚫技术开发部没全部发挥应有的作用。

⚫员工认为公司有切实可行的产品研发规划，资深技术人员欠缺。正因为如此，很多员工认为公司未来的危机就在于竞争对手的技术会超过XX。⚫员工认为技术人员并没有参与对产品消耗定额的制定，这说明公司目前的技术人员对生产状况在很大程度上是不了解的。⚫员工认为公司在产品立项、研发、评审、小试、中试、大生产等环节还没有清晰的流程。

⚫公司对技术人员的激励机制不够科学，技术未能与时俱进。⚫技术力量薄弱已经严重影响了公司技术革新、新产品研发、新工艺、新设备的应用。⚫对生产环节出现的问题不能及时、有效得到解决，给生产带来了很大的安全隐患和生产进度不能按时完成。改进方向及措施LOGO

XX乐器

针对XX的企业运营，本报告将从5个方面进行分析市场营销生产制造技术研发财务管理制度体系

XX现状 存在问题

⚫按照全面预算管理的要求规范公司财务预算体系。

⚫未来2～3年全面导入预算管理，尽量做到事前预算和控制，降低决策成本。⚫公司尚未导入全面预算管理，虽然以前有做过，但未坚持下来。⚫财务支出基本上以事后结算为主。⚫投资者对未来的收益心中没底。

⚫财务基础数据不健全是影响财务预算管理的主要瓶颈。⚫财务目前的核心职能就是传统意义上的会计，只负责核算和现金管理。⚫财务核算体系不健全。⚫财务分析工作基本上空白，不能有效指导生产、销售降低成本。⚫财务预算体系一片空白。

改进方向及措施财务预算

编制预算 预算执行 预算考核➢预算编制方法：▪固定预算；▪弹性预算；▪滚动预算。➢预算编制步骤：▪制定预算总目标；▪各职能部门提供原是数据；▪制定销售预算；▪编制其他预算；▪综合平衡；▪预算审核。

➢预算控制包括：▪预算执行控制；▪预算调控控制；▪预算反馈控制。➢实施预算管理应注意的问题：▪选择预算目标；

▪最高领导拥有预算制定和实施权；▪设置预算委员会；▪保证预算的广泛参与性。➢预算考核包括：

▪预算执行情况反馈；▪超预算考核；▪预算改进。LOGOXX乐器

针对XX的企业运营，本报告将从5个方面进行分析生产管理制度目录:⚫生产计划管理制度⚫生产工艺管理制度⚫生产原始记录管理制度⚫生产安全管理制度⚫生产设备维护保养管理制度⚫生产质量管理制度

财务管理制度目录:⚫财务分析管理制度⚫财务预算管理制度⚫财务核算管理制度⚫费用报销管理制度综合管理制度:⚫会议管理制度⚫工作计划与总结管理制度人力资源管理制度:⚫培训管理制度⚫内部讲师管理办法⚫考勤管理制度⚫假期管理制度⚫劳动合同管理制度⚫员工奖惩制度⚫员工手册⚫员工异动管理制度⚫招聘管理制度⚫绩效管理制度⚫薪酬管理制度市场营销

生产制造技术研发财务管理制度体系XX现状 存在问题

⚫行政部加强公司制度建设等相关基础工作。

⚫严格制度执行环节，将制度执行状况与部门业绩、员工个人利益挂钩，保证制度的严肃性。

⚫目前各部门流程、制度、规定、标准欠缺，有一部分制度，但现有的制度基本上都没有执行，请假制度、考勤制度是目前为数不多在执行的制度。⚫公司绝大多数环节都没有相应的制度进行控制，员工只是根据自己的意愿和处事方式进行相关管理事项的处理。⚫制度执行层面也存在严重的问题：（1）制度本身存在缺陷；

（2）立法部门对制度的执行监督不严；（3）管理干部形成的思维定势及传统的处事方式；（4）制度执行状况未与部门业绩、员工个人利益挂钩。⚫制度不成体系。⚫制度执行不严。

⚫制度本身存在很多缺陷。

职教二十条

XX乐器

根据目前情况和本人了解的资料显示：XX管理层决策、内部沟通、激励发展、质量安全等方面尚存在非常大的改进空间，尤其是在信息的内部共享、员工培训、授权、员工正向激励方面问题更加突出。组织特征 说明 得分 警戒线

1系统观念 将企业视同一个系统，责权明确，分工合作，并通过组织的各种功能，将他们转化为产品和服务。 602应对变化 具高度敏感的系统来吸取系统内所有部门及相互作用的信息以及外部信息，可以迅速应对外部环境、内部环境的 变化 603目标意识 具有强烈的战略意识、目标意识、竞争意识，立足于未来的管理。 604服从功能 遵循“形式服从功能”的模式运行。需要完成的工作决定其运作执行结构及机制 60

5团队管理 以团队管理为主要模式，最上层是高级管理团队，团队管理分支机构，还有功能协调委员会，专业开发团队由专 家、学者组成。 606顾客导向 以尊重顾客服务为原则——包括企业外客户及组织内部其他客户。 607信息共享 其管理依信息而行，大量信息能被及时获得和处理，获取信息由不同地域，功能的部门和组织所共享。 608基层决策 它鼓励并允许能取得所有必要信息和贴近顾客的基层进行决策。 609沟通功能 保持系统上下开放式沟通交流。 60

10激励发展 其奖励机制紧密结合工作成绩，并支持个人发展。经理和工作团队根据其工作绩效和目标实现情况获得相应的回 报 6011学习功能 组织已充分认识学习的重要性，并且鼓励组织的成员参与学习，提高技能。 6012创新功能 能明辨革新和创造活动的作用，对不同思考风格和事物的矛盾性给予高度宽容。 6013质量安全 企业日常经营过程中对质量和安全给予充分关注，以实现公司愿景和美好未来。 60平均 60组织成熟度测量结果0

1 02 03 04 05 06 07 08 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3纬度组织成熟度

组织结构与职能业务流程

访谈反映XX存在的组织问题：现状描述 员工比例

员工并不完全知道上级对他的业绩是怎样被评估的 70.8%惩罚的次数似乎比奖赏的次数多 71.4%

一个部门学到的管理经验，并没有传移到其他的部门 71.9%公司的制度已不适用，需要更新或完善 76.6%只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定/决策 79.7%公司员工无法参与决策 82.6%经理人员好像没有足够的时间来认真地做好培训工作 89.2%LOGO

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组织结构问题综述

1、组织架构不能有力支撑XX乐器的未来发展。2、部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不符合现代企业管理规范。3、部门设置未能充分体现专业化和制衡原则。4、部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象。5、部门权责利不统一6、个别部门业务单元的管理幅度偏大，管理效率整体较低 。

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针对XX的组织管理，本报告将从3个方面进行分析组织成熟度组织结构与职能业务流程

XX现状 存在问题

⚫建立完善公司治理结构。

⚫建立基于公司发展战略的组织结构，并定期进行检讨分析。⚫规划合理的各部门二级结构。

⚫公司目前没有系统和完整的组织结构。⚫部门职能没有明确的划分标准，职能划分混乱。⚫公司内部经常发生越级指挥、多头领导的现象。⚫绝大多数岗位所承担的责任与拥有的权力不对等。⚫部门职能规划不均。⚫行政部未发挥应有的功能，行政部、人力资源部定位过低。⚫部门职能规划缺乏系统性和战略支撑。

改进方向及措施LOGOXX乐器

针对XX的组织管理，本报告将从3个方面进行分析财务分析管理 流程顾客管理流程

货款回笼管理 流程 成品入库/发 货管理流程 成品/半成品 检验管理流程生产作业管理 流程公司战略管理 流程 公司流程/制 度管理流程 公司信息管理 流程

技改项目管理 流程 新产品试制管 理流程 新产品立项/ 研发/评审管 理流程 品牌管理流程生产计划与调 度管理流程 销售计划管理 流程 销售合同管理 流程 市场调研与渠 道建设流程采购价格审核 管理流程原料领用管理 流程 采购/入库管 理流程 采购计划管理 流程 原料检验管理 流程供应商管理流 程 产品定价管理 流程

财务预算管理 流程人力资源管理 流程货款支付管理 流程 组织成熟度部门结构与职能业务流程

XX现状 存在问题

⚫成立相关部门或将公司流程体系优化的职责明确到相应部门。⚫对公司的流程体系进行系统规划。

⚫建立流程优化奖励机制，鼓励员工参与流程改善。⚫相当一部分员工对本职位所涉及的流程不清楚。⚫很多干部在处理日常事务的时候，很少按照流程执行。⚫所有流程都没有书面的东西，都是凭管理者的感觉行事。⚫公司整体运作效率偏低，诸如：销售订单的处理、生产计划的安排、生产进度控制、采购周期控制、技术难题的解决等等环节，都或多或少地存在改进的空间。⚫没有根据公司发展战略和产品特点，对公司的流程体系进行系统规划。

⚫全员参与流程改善的意识不足。

⚫无专门部门负责流程的描述、优化和改进工作。改进方向及措施LOGOXX乐器

人力资源问题综述

1、人力资源存在结构上的短缺和不均。2、熟行业，懂管理的中高层实用型人才极度短缺。3、人力资源工作还主要集中于行政性的被动状态，没有明确细致的人力资源规划。4、缺乏岗位分析和评价，工作描述体系不健全。5、缺乏战略导向性的人才市场跟踪、招聘计划拟定，也缺乏针对性的规范的甑选标准、程序和手段。6、缺乏有效的个人绩效考核体系。

7、薪酬不具有竞争力，有结构性弊端，欠公平，调整频率小，长期激励少，员工薪酬满意度低。8、在人力资源整体意识上远远落后于规模扩张的速度。9、没有明确的员工职业生涯和发展计划。LOGOXX乐器

本报告共包含5个部分3、组织结构诊断4、人力资源诊断5、企业文化诊断2、企业运营诊断1、企业战略诊断三、XX管理诊断报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述LOGO

XX乐器

针对XX的人力资源管理，本报告将从11个方面进行分析人力资源战略、愿景和使命

人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理组织管理实务/工具员

工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训管理体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理织员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系基础/制度 人力资源管理信息化 人力资源信息化管理 人力资源流程制度 人力资源流程/制度职

业生涯规划

企业发展战略方向/指引1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11LOGOXX乐器

人力资源战略/使命与愿景人力资源战略人力资源管理理念XX现状 存在问题

⚫建立清晰的人力资源管理理念，诸如：组织原则、分配理念、考核理念、价值理念、员工职位发展理念。

⚫XX目前没有统一的人力资源核心理念，正因为如此，不同的管理者由于他们自己的爱好、价值观、人生观不同，所以导致他们对同一件事情的看法完全不同。⚫管理者对不同地区员工的管理假设也不同。⚫不同的员工用不同的管理手段。⚫各地方员工抱团很难融合。改进方向及措施组织原则

人力资源管理体制考核与评价

招聘与录用解聘与辞退报酬与待遇晋升与降格人力资源开发人力资源培训自动降薪价值分配原则价值的分配形式公司的价值观知识管理

信息来源：资料查阅LOGOXX乐器职位体系

部门二级结构职位描述职位发展矩阵管理层级定编定岗

XX现状 存在问题

⚫合理规划各部门二级结构。

⚫对每个岗位的核心职责、任职资格、使命进行详细描述。⚫各部门二级结构不清晰。⚫没有对不同岗位进行系统说明，无岗位说明书体系。

⚫无职位发展矩阵和管理层级关系图设计，员工不清楚自己未来的发展通路何在。

⚫岗位定编也没有系统规划，定编基本上凭主管领导的主观判断。⚫内部岗位设置不足以承担部门总体职能和公司发展战略需要。⚫岗位设置上因人设岗较为严重，欠缺晋升考评机制。⚫缺乏完善的岗位说明书系统（虽然有岗位基本职责说明）。⚫权责不等。改进方向及措施职位说明书

岗位名称 开发部经理 所属部门 开发部 岗位层级直接上级 生产副总 职族类别 岗位编号直接下级 开发部主管、工程师、操作员、绘图员岗位使命 根据市场需求、客户需求和技术发展趋势，组织研发、引进、消化新技术、新产品、新工艺，形成并保持公司的产品和技术优势。职位关系 对内：本部门所有职位。

对外：生产副总及公司高层领导、各相关部门、客户、外协单位、研究机构、行业协会等。职责性质 岗位职责 权限＃ 工作频率＃拟制 审核 审批 日常 周期 随机组织计划

➢根据公司发展战略，组织制定公司产品开发系统的职能战略；➢…

√ √ √ √ √任职资格基本要求 ➢…LOGOXX乐器

人力资源规划性别结构男

女 男女

年龄结构30～3940～50

50以

上 30以下

30以下30～3940～5050以上人力资源规划核心员工管理员工队伍培养学历结构1635393

10132 高中及以下中专大专本科

总数 男 女 高中及以下 中专、中技 大专 本科以上 16-18岁19~30岁31-45岁46岁以上1309人848人461人1193人87人24人5人122人723人423人41人管理干部管理人员技术干部技术干部技术干部市场营销工人后勤干部后勤工人生产工人辅助工人总数1309人XX现状有问题

根据公司中长期发展战略，组织制定年度公司人力资源计划，对未来人员工程数量、质量、布置方式进行系统规划；

通过关键岗位、核心员工、员工职业发展规划等措施培养员工队伍XX缺乏基于发展战略分析的人才规划，岗位定员也尚不规范员工结构不合理(性别结构、年龄结构、学历结构和职能结构)，都是必要的重新定位和规范。干部管理普遍文化程度不高。

技术人员无论从数量上，还是从质量上，都远远赶不上公司未来的发展需要缺乏重要岗位和核心人员管理措施，骨干人员、生产一线熟练人员流失严重。没有职工队伍建设和干部梯队建设规划，职工缺乏自己未来的成长和发展自信。缺乏基于公司中长期发展战略分析的人力资源规划员工队伍整体素质偏低

关键岗位和核心员工管理不足改进方向和措施标志

XX乐器选拔和录用招聘需求招聘计划员工流动招聘渠道建设3%

21%55%17%4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%非常健全比较健全普通人

基本上不健全完全没有

合理，5%合理，22%一般为56%不合理，是13%不合理。 4%合理、合理、一般、不合理

4-181 .你觉得公司的员工招聘体系怎么样？ 4-185 .你认为公司的招聘流程公正合理吗XX现状有问题重点开展关键岗位人才测评和选拔，帮助关键岗位民族实现人才配置匹配。

根据专业能力模式对岗位的要求，制定相应的招聘流程，选择合适的招聘采用工具，提高人才招聘的科学性和准确性。重点加强重要岗位人才选拔、招聘、储备流程和制度。 根据重要的职位能力要求，建立合理的内部选拔和储备机制。问卷调查显示，近80%的员工认为公司招聘体系不健全或几乎没有27%的员工认为公司的招聘体系合理或合理。采访结果：

)1) XX的管理干部和员工地域性比较明显；

)2)公司在干部任用机制上存在问题，目前XX使用了很多从第一线提起的东西干部，这些干部在实际管理工作中，既没有专业性，也没有个人魅力，通过怒吼，夸耀和管理和某个领导有什么关系，做了很多偏离公司要求的事情事情会引起很多基层员工的反感。 这是非常错误的。招聘体系不完善。招聘员工不是每个人都能做到的。

招聘员工往往只根据个别领导负责人的判断来决定。改进方向和措施标志

XX乐器

能力素质体系企业企业

拿出来展览会战斗侵略

细胞核心灵能做到力量知识不要能做到力量项

眼睛

已经决定了正义能做到力量项

眼睛重点高级能做到力量

测量评价测量评价结果实答应使用

核心能力的识别成绩优秀能力的定义能力词典XX现状有问题

基于冰山素质模型，识别支撑战略实现的核心能力通过分析，识别员工成功的通用语言界定等级，进行能力素质体系和薪酬、员工培训、个人职位调整、招聘等等联系在一起XX在员工能力素质管理方面基本处于空白状态，在实际工作中主要是主管的判断为主。没有战略上需要的核心能力分析。

尚未建立基于能力素质体系的准入机制(岗位任职资格体系)。员工培训、薪酬、招聘等工作缺乏能力素质体系的指导。改进方向和措施标志

XX乐器训练体系确定培训要求训练追踪培训讲师队伍建设培训组织训练效果评价综合评价差不多中等比较好分担训练培训组织

训练效果评价跟踪培训结果应用培训结果培训需求分析培训讲师队伍建设培训管理系统XX现状有问题

根据专业能力模式的不同层次和不同岗位能力的要求，制定公司的培训体系，有针对性通过培训提高员工的能力

利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力发展规划重点掌握培训需求识别、培训组织、培训效果评价、培训结果跟踪等核心部分。根据采访：

)1)员工认为通过培训对自己的工作有很大帮助，但很遗憾以前的员工每年参加1~2次研修，但有些员工没有研修的机会。

)2)在关于公司组织的培训中，70%的员工认为效果不理想。 理由是在近90%的员工认为公司培训效果评价体系不健全的同时，很多员工认为我认为研修内容和自己的工作没有太大的关联性。培训需求缺乏基于能力素质模型和任职资格的分析。培训职能被分割，不利于培训资源的整合和统一管理。训练效果评价和训练效果跟踪缺乏相应的机制。关于操作技能的知识培训不足。改进方向和措施标志

XX乐器职业规划

重要的人员管理重要职位管理职业规划管子

心理学家职务负责人学生生产人

工作人员去政治人

工作人员技能技术人

工作人员

XX现状有问题

根据不同工种员工的特点设计不同的职业发展路径，为不同的员工通过提供不同的上升渠道和路线，根据员工情况提供针对性的培养和培训不让员工持续下去断的发展与前进。⚫XX目前的组织设计和职位设置缺乏职业发展通路的设计，员工的发展与晋升只有管理职系一条通路，形成“管理独木桥”现象。⚫ 尤其是对一些关键的管理人员和技术人员，没有根据其特点进行职业发展规划，使员工的发展缺乏方向性。

⚫懂专业的人不一定懂管理，并不是所有专业技术优秀的人员都适合管理岗位，专业人员到了管理岗位上变成了一个“高级”的技术人员，而没有发挥管理者应有的作用，往往少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理者。⚫没有进行岗位体系规划并建立完善的职位发展矩阵，没有针对关键岗位进行识别并制定职业发展通路，“管理独木桥“现象比较严重，员工对自己未来定位和发展不清楚。⚫公司未实施核心员工与关键岗位管理。改进方向及措施

LOGOXX乐器薪酬福利体系

不确定, 24%非常不科学不合理,18%

不够科学合理, 33%非常科学合理, 1%比较科学合理, 23%0 % 5 % 10% 15% 20% 25% 30% 35%非常科学合理比较科学合理不确定

不够科学合理

薪酬的内部公平 非常不科学不合理薪酬与绩效津贴与福利

薪酬的外部公平薪酬与能力

4－121.您对目前公司薪酬制度科学性的评价是：完全不够公正和公平, 9%

较公正和公平, 29%

不够公正和公平, 不确定, 18%40%非常公正和公平, 4%

非常公正和公平 较公正和公平 不确定 不够公正和公平 完全不够公正和公平4－124.您对目前公司薪酬制度公正性和公平性的评价是：XX现状 存在问题⚫利用薪酬设计六步法，对公司目前的薪酬体系进行重新审视和设计；⚫核心解决薪酬的内部公平、外部公平、薪酬与能力、薪酬与绩效等问题；⚫建立宽带薪酬体系，做到分配科学，激励有力。

⚫只有24%的员工认为公司目前的薪酬制度是科学合理的，还有近67%的员工觉得公司目前的薪酬制度在公平、公正性方面存在问题。⚫XX管理人员实行固定工资制度，工资水平根据岗位级别进行确定，工资发放金额与工作业绩无关 。⚫生产人员实行计件工资制，其中包括工龄工资、全勤奖和计件工资，工资发放金额与工作纪律、质量、工作效率有关。⚫公司内没有形统一的薪酬管理制度，在薪酬定位和晋升方面缺乏标准与依据。

⚫薪酬水平在广州地区属中等偏下水平（未调整前）。⚫薪酬管理体系不完善。⚫薪酬缺乏内部公平性。⚫薪酬晋升通路不规范。⚫薪酬对员工的激励性不强。改进方向及措施LOGOXX乐器

绩效管理体系战略目标确定绩效沟通绩效成绩的应用绩效指标体系绩效考核0%

1.2%20.2％42.9％35.6%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%非常科学合理较科学合理不确定

不够科学和合理非常不科学不合理

您对目前公司绩效管理系统科学性的评价是：觉得非常科学合理的员工为0；觉得不够科学合理的员工为1.2％；觉得不确定的员工为20.2％觉得不科学合理的员工为42.9％觉得完全不科学合理的员工为35.6％XX现状 存在问题⚫在公司内组织建立以现代科学管理理念为指导，以公司总经理为第一责任人绩效管理体系。

⚫构建以公司战略为导向的绩效管理指标体系，并建立指标数据的收集与公开机制。

⚫通过制度化的规定明确绩效结果在绩效奖励、薪酬晋升、职位晋升、员工培训和发展等方面的应用原则和方法。⚫XX没有统一的绩效管理体系，大多数部门对员工业绩的考评依赖于管理人员的主观判断。⚫目前仅有的绩效管理限于生产计件员工和销售业务员，但也还是比较粗浅。

⚫访谈显示：近80％的员工认为公司的绩效管理对员工的激励性很差；超过50％的员工认为目前公司的绩效体系不够公平和公正；近60％的员工认为公司尚未建立相关的绩效管理制度；近50％的员工认为公司在过去一年当中实施绩效管理的效果不理想；只有32％的人认为公司的绩效管理制度执行效果不错。⚫缺乏系统绩效管理体系。⚫绩效指标不科学、不量化。⚫缺乏绩效沟通与反馈。⚫绩效管理结果应用单一。改进方向及措施

LOGOXX乐器

人事事务管理劳动关系管理劳动合同人事档案管理劳动纪律

XX现状 存在问题

⚫规范公司人事事务管理，包括劳动合同、人事档案、员工异动等。⚫尽可能做到书面化，避免因为人为因素造成的用人失误。⚫基础人事工作是目前XX人力资源工作唯一在执行的一部分，但也存在很多问题。

⚫员工职位变化人力资源部没有权力，只是一个通知办手续的部门。⚫人事工作相关程序没有建立起来。⚫人力资源政策的导向性不明确。⚫制度体系有一部分，但不健全。⚫人事制度的执行状况一般。改进方向及措施劳动合同安全与健康福利

人才招聘员工培训职位说明人事档案考勤假期

企业文化人事制度人事流程人事信息……LOGOXX乐器

本报告共包含5个部分3、组织结构诊断4、人力资源诊断5、企业文化诊断2、企业运营诊断1、企业战略诊断三、XX管理诊断项目报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾

五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述LOGOXX乐器

针对XX的企业文化，本报告将从2个方面进行分析文化定位文化宣传

XX现状 存在问题

⚫企业文化系统的建立包括核心核心层、行为层和形象层三个层面，需要企业建立公司内部的价值理念系统、行为规范系统和形象识别系统。目前虽然已经初步提炼建立了企业的核心价值观，但在另外两个层面的建设还有待进一步完善，使企业的核心价值观以制度化的方式下来，成为每个员工都必须尊守的规范准则。⚫XX连续多年参与公益事业建设，得到了社会的广泛认可。⚫XX目前虽然提出了“共赢、共存、共发展”的文化理念，但支撑的相关体系并没有建立起来。

⚫访谈结果显示，很多员工认为：

（1）一线员工缺乏对公司的认同和归属感；（2）公司所谓的企业文化建设就是组织一些活动；（3）很多员工不清楚公司“共赢、共存、共发展”核心理念的真实含义；（4）公司文化还没完全定型；（5）……

⚫企业文化建设仅局限在核心价值观层面，在行为规范和形象识别层面的建设工作有待完善。⚫员工对企业的认同度差异很大，基层员工缺乏对公司的归属感，流失严重。⚫未将公司倡导的“共赢、共存、共发展”的思想在实际管理工作中体现出来。⚫公司管理假设不统一。⚫文化宣传力度不够。改进方向及措施LOGO 我们回顾下企业发展思路和企业文化

❖ XX乐器已经有了自己的发展思路，但是由于没有制定系统的发展战略规划，所以并没有根据公司战略制定出相应的职能战略。❖ XX乐器缺乏自己独特而明确的企业文化，员工对公司缺乏认同感和归属感。LOGO

XX乐器

本报告共包含5个部分三、XX管理诊断报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述LOGOXX乐器

根据前面的分析，我们将XX整体管理水平评价如下考查纬度 非常差 很差 一般 较好 非常好发展战略战略制定

战略目标的分解战略执行

企业运营市场营销生产管理技术研发财务管理规章制度组织结构组织成熟度组织结构部门职能业务流程人力资源人力资源战略、愿景和使命职位体系

人力资源规划甄选和招聘培训管理体系职业生涯规划薪酬福利体系绩效管理体系员工满意度管理体系人事事务管理

企业文化 文化定位文化宣传LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议企业发展战略

（1）借助外部专家，结合战略分析相关工具，规划并坚定不移的实施公司发展战略；（2）成立相应的战略管理部门，负责战略信息的收集、战略实施过程监督；（3）将公司的战略运行与其他管理工作结合起来，保证公司战略的顺利实现。企业运营（市场营销）企业运营

（生产管理）

（1）建立健全顾客管理体系；

（2）通过规范订单处理流程，提高订单实现流程；（3）合理规划对业务员的激励问题；（4）利用现有的品牌优势，思考实施品牌战略。（1）打破目前生产系统的用人机制，让更多有能力、有学历、有经验的同时参与生产管理。（2）梳理生产管理系统职责分工。（3）建立科学合理的生产线员工薪酬体系。

（4）逐步导入科学的生产管理体系，保证产品成本、质量、进度和安全。LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议企业运营（技术研发）企业运营

（财务管理）企业运营（规章制度）

（1）走与高校、科研单位联姻的道路，加强公司新产品的研发；（2）组建一支以服务生产为主的技术人员队伍；（3）进行公司新产品研发规划，根据研发一代、生产一代，储备一代的思路进行新产品研发。

（4）解决“管理独木桥”问题，为技术人员设计职业发展通路，解决技术人员的职位晋升问题。（1）按照全面预算管理的要求规范公司财务预算体系；（2）未来2～3年全面导入预算管理，尽量做到事前预算和控制，降低决策成本；（3）进一步规范公司财务核算体系；

（4）实施财务分析制度，定期分析，及时发现生产、管理工作中存在的问题。（1）成立“企业管理部”或职能相当部门专门负责公司制度建设等相关基础工作。（2）严格制度执行环节，将制度执行状况与部门业绩、员工个人利益挂钩，保证制度的严肃性。LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议组织结构人力资源管理

德国双元制职业教育

（2）人力资源部门根据公司对人力资源管理的要求，进一步明确人力资源管理的愿景、使命和角色定位；（3）在此基础上，明确公司人力资源与各部门人力资源管理之间的角色分工。人力资源管理（职位体系）

（1）建立基于战略的组织体系；

（2）建立基于层级的公司一级、二级组织结构，逐步实现人力资源的量化管理；（3）根据组织设计九大原则，合理规划部门职能，做到部门分工明确、协作有力，同时也能保证公司战略的实现。（1）合理规划各部门二级结构；

（2）对每个岗位的核心职责、任职资格、使命进行详细描述。LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议人力资源管理（人力资源规划）人力资源管理（甄选和招聘）

（1）定义对岗位的能力要求，设计所有职位说明书中对职位的要求；（2）运用相关能力测评工具，进行能力测评，对比现状和其所在岗位基本能力的要求，确定不同的在岗人员与岗位要求匹配程度的层次；（3）重点进行对关键岗位的人才测评和甄选，帮助实现关键岗位族群的人岗匹配；（4）根据专业能力模型对岗位的要求，制定适合的招聘流程，选择合适的招聘工具，提高人才招聘的科学性和准确性；（5）重点加强关键岗位的人才选拔、招聘和储备流程和制度。根据关键岗位能力的要求，建立合理的内部选拔和储备机制；

人力资源管理

（能力素质体系）

（1）根据冰山素质模型，识别支撑战略实现的核心能力；（2）通过分析，识别员工成功的共同语言；

（3）定义并分级，将能力素质体系与薪酬、员工培训、个人职位调整、招聘等结合在一起。（1）分析公司战略对人员数量和素质的需求；（2）划分职级，了解公司不同类别员工的数量和素质的现状；（3）分析以上二者之间的差距；

（4）制定人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议人力资源管理（培训管理体系）

（1）根据专业能力模型对不同层级和不同岗位能力的要求，制定公司培训体系，有针对性地通过培训提高员工的能力；（2）利用培训体系，配合绩效管理体系，实施员工能力发展计划；

（3）重点把握培训需求识别、培训组织、培训效果评估、培训结果跟踪等及个核心环节。人力资源管理（职业生涯规划）

（1）识别影响公司战略实现的关键岗位和核心职位族和员工；

（2）职业发展生涯的设计有利于提升员工满意度，根据公司的需要确定需要确定职业发展生涯的职位族，为这些职位族进行职业发展生涯的设计；（3）将员工职业规划与其他人力资源管理模块视为有机整体统一管理。人力资源管理

（薪酬福利体系）

（1）利用薪酬设计六步法，对XX目前的薪酬体系进行重新审视和设计；（2）核心解决薪酬的内部公平、外部公平、薪酬与能力、薪酬与绩效等问题；（3）建立宽带薪酬体系，做到分配科学，激励有力。LOGOXX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议人力资源管理（绩效管理体系）人力资源管理

（员工满意度管理）

（1）建立员工满意度测评和管理体系；

（2）根据XX实际情况，设计XX员工满意度模型和员工满意度测量标准问卷；（3）定期开展员工满意度调查活动，以便发现工作中的不足。人力资源管理（人事事务管理）

（1）根据公司发展战略和年度经营计划，每年编制公司人力资源战略地图；（2）利用绩效管理先进工具对公司战略目标进行分解，落实相关责任人；（3）定期对公司、部门和员工实施考核，评估不同层面的业绩状况；（4）最大化地利用绩效管理的结果对员工实施激励，提高员工工作效率，保证公司战略目标的实现。（1）规范公司人事事务管理，包括劳动合同、人事档案、员工异动等。LOGO

XX乐器

同时，我们也提出了相应的问题解决建议企业管理模块 改进方案和提升建议人力资源管理（人力资源制度/流程）人力资源管理

（管理干部素质培养）

（1）根据战略发展的要求确定领导力模型；

（2）运用一定的工具，对公司各级管理者进行领导力测评；（3）根据存在的不同差距的状况，制定领导力发展计划；

（4）根据领导力能力模型对不同层级管理层的能力要求，明确公司管理层提拔的规则和流程，以制度和流程保证公司管理层提拔的规范性和科学性，帮助实现管理层的“人岗匹配”。企业文化

（1）根据人力资源使命和愿景，确定XX人力资源管理理念；（2）建立完善的人力资源管理体系及与之相匹配的人力资源管理流程体系；（3）建立健全人力资源管理制度，规范人力资源管理行为。（1）根据公司发展战略，重新定位XX的企业文化核心理念；（2）规划并逐步实施公司企业文化建设规划。LOGOXX乐器

本报告共包含5个部分三、XX管理诊断报告四、XX存在问题解决建议一、XX管理诊断回顾五、XX总体管理提升方案及实施策略二、XX管理诊断结论综述LOGOXX乐器

根据前面的分析，我们将XX的整体管理提升分为4个阶段，2010年的核心工作为建立战略性人力资源管理体系（基于战略的组织及核心流程体系、绩效管理体系、薪酬体系和员工成长与发展体系）本人的建议企业成长危机

内部秩序危机战略危机控制危机

丧失活力危机复杂简单组织规模或复杂度

⚫确立与企业目标相适应的组织结构⚫职能定位⚫制定岗位职责⚫规范业务流程⚫建立科学的绩效评估体系⚫建立合理的分配体系

⚫建立员工发展体系⚫实施品牌运作战略⚫实施资本运作战略⚫各业务领域分权管理

⚫建设具有创新精神的企业文化⚫培养核心团队⚫导入精益生产等先进生产管理模式⚫实施规模经营，降低生产成本⚫产品多元化或采取投资、融资的模式

⚫上市

⚫确立独特竞争优势

⚫围绕核心能力进行过程优化⚫建立精练型管理和决策体系第一阶段

2005年前第二阶段

2006-2010年第三阶段2011-2015年第四阶段2016-2020年第五阶段2020年以后

年幼 组织年龄或成熟度 成熟生存危机XX

LOGOXX乐器

XX2011年管理提升总体规划岗位价值模型 岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型 员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图《绩效管理手册》 《薪酬管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资

战略目标 KPI基础管理 CPI能力指标3P PositionPerformancePay公司结构和职位设计

《人力资源管理制度/流程手册》绩效分数绩效考核公司战略

员工个人能力测评员工培训需求识别培训组织与实施能力素质模型 岗位说明书TrainingProcess 管理流程及业务流程LOGOXX乐器

针对XX2011年管理提升总体规划，本报告将从以下5个方面提出我们对人力资源管理核心机制的解决思路及相关工作安排组织职位体系

（人力资源责任机制）

⚫利用组织设计九大原则进行公司级组织结构设计；⚫公司各部门职能规划⚫公司各部门二级结构设计

⚫管理层级的划分及职位发展矩阵设计⚫职位分析与描述核心流程体系

⚫公司核心管理流程、业务流程规划⚫XX核心流程现状分析⚫XX核心流程设计与规范绩效管理体系

（人力资源激励机制）

⚫根据公司发展战略绘制公司战略地图⚫建立基于BSC的KPI⚫建立XX公司、部门、员工三层级绩效管理模型⚫建立部门、员工绩效考核表⚫绩效辅导与沟通⚫绩效成绩的应用薪酬管理体系

（人力资源分配机制）

⚫职位价值评估与薪酬的内部公平性问题⚫薪酬调查与薪酬的外部公平性问题⚫薪酬与能力的问题⚫薪酬与绩效的接口⚫薪酬宽带设计⚫薪酬水平的测算员工发展体系

（人力资源发展机制）⚫能力素质体系的建立⚫核心员工与关键岗位管理⚫关键职位发展矩阵设计⚫核心员工能力测评⚫员工培训管理体系建立LOGOXX乐器

关于组织职位体系，通过前面的分析以及XX规模的不断扩大，我们将根据组织设计九大原则对XX目前的组织结构进行重新设计与规范(1)

简单组织松散不规范领导危机

内部秩序危机企业战略变化经营环境变化(2)功能型组织规范集权(3)

事业部型组织授权、协调(4)创新部型组织优化、协作专制危机 / 控制危机

失去活力的危机单一产品 /区域市场多元产品 /跨地区市场

跨领域(行业)跨地区(国家)幼 小成 长成 熟再 生

LOGOXX乐器

首先，我们将根据XX的业务特点及发展阶段、技术特点、自身资源等条件，选择适合目前XX的组织模式职能式组织结构

• 当外界环境稳定，技术相对稳定，而又不需要太多的跨职能部门间的协调时，这种结构是最有效的矩阵式组织结构

• 具有高度的不确定性，技术具有多变性，而职能部门间存在着较高的相互依存性时，这种结构是对中型规模、多重产品线的企业是最有效的事业部式组织结构

• 当市场环境高度不确定，技术进步快，而职能部门间又需要较高的协调性时，这种结构是最有效的区域式组织结构

• 当区域环境的高度差异性，而区域又需要较全的功能支撑时，这种结构是最有效的公司式组织结构

• 适应不稳定的外部环境，适用于复杂产业和产品组合，多元化经营，在大规模的企业比较适用优点：

（1）鼓励部门内规模发展；（2）促进深层次技能提高；（3）促进实现职能部门目标（4）在小到中型规模下最优缺点：（1）对外界环境变化反应慢（2）可能引起高层决策堆（3）部门间缺少横向协调（4）导致缺乏创新；（5）对组织目标的认识有限优点：（1）产品间实现HR的共享（2）适合在不确定的环境下进行复杂经常性的变革（3）为职能和生产技能的改进提供了机会缺点：

（1）需要人际关系和全面培训

（2）耗费时间包括经常的会议和冲突的解决（3）来自于环境的双重压力以维持权力平衡优点：

（1）适应不稳定环境下的高度变化

（2）清晰的产品责任和联系环节实现客户满意（3）适应不同的产品、地区和顾客（4）决策分权。缺点：

（1）失去了职能部门内部的规模发展（2）导致了产品线之间缺乏协调优点：

（1）适应高差异性区域环境（2）迅捷服务实现客户满意（3）适应不同的产品（4）跨职能的高度协调（5）决策分权缺点：

（1）失去了职能部门内部的规模发展；（2）导致了产品责任和联系环节不够全面；（3）失去了深度竞争和技术专业化；（4）不利于产品的整合完善优点：

（1）可实现多个领域的高度集权和高度分权；（2）促进基于经营和管理的双向发展。缺点：

（1）高管理成本；

（2）集权和控制会牺牲效率；（3）集权和分权不清会带来职能冲突。总经理

研发 销售 财务 行政总裁

事业部A 事业部B 事业部C研发财务市场总裁

产品A

销售 财务 行政产品B产品C产品D

生产 研发总裁

区域A 区域B 区域C营销财务HR …总裁… …

LOGOXX乐器

其次，XX乐器将明确XX新组织结构中各部门的功能定位和职责权限

部门使命 ➢根据公司发展战略规划及工作目标，建立规范化行政管理体系，促进各部门协作，推动及监督各项管理的实施及持续改进一级职能 二级职能 三级职能 部门KPI行政管理计划管理

➢根据总经办的要求，制定公司各阶段的工作计划，分解到相关部门并监督实施 计划制定完成时间计划通过率计划达成率

➢沟通协调部门之间的合作，督促各项工作指令的落实，及时向总经理室反馈，并提出建议➢组织与经营相关的各类资料的收集与分析会议管理

➢负责组织、安排总经理办公会、公司经营管理工作会议及涉及各部门参加的会议 会议材料准备充分度会议效率和效果➢负责公司各类行政会议的组织安排，编写会议纪要和会议决议 会议记录的完整性公共关系

➢定期组织走访相关政府部门、业务单位，组织接待重要贵宾，发展及维护良好的对外关系 走访计划完成率访问效果评价表➢象负责在内部刊物上对公司各时期工作重点、重大决定、经营业绩进行宣传，树立并维护公司的形 重要接待意见反馈文秘管理体系管理

➢负责ISO9000的日常工作，监督质量管理体系的运作体系运作的有效性项目整改率

体系文件完整率

➢在管理者代表的组织督导下具体实施内部质量审核

➢负责公司质量管理体系文件的控制，质量手册及其他质量体系文件的分发与保管，督促其他部门 做好报废文件的销毁工作➢协助总经理做好管理评审工作文秘事务 ➢负责公司各类行政文件的起草、审核、打印、分发、存档及公司外部文件的处理 领导交办事情完成率➢协助公司高管处理各项日常事务

法律管理 法律事务 ➢负责审核公司各项规章制度，以符合法律法规要求，避免法律风险公司法律纠纷次数 ➢负责公司对外法律事务及各类法律纠纷的处理 公司档案完整性档案管理 ➢负责公司的档案管理综合管理 部门建设

➢负责部门工作计划的制定、工作总结和分析部门计划达成率人力资源各项按期完成率➢参与本部门员工的招聘、选拔

➢负责本部门员工队伍建设以及员工的培养、培训➢负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配➢负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力➢组织制定、优化本部门的管理制度和流程➢负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理LOGO

XX乐器

第三，XX乐器将根据XX变革之后的组织结构、职责和权限定位，进行各部门二级结构的设计和职责定位战略发展部的部门结构与职能 使命 确立公司未来的发展战略

 保证公司各分厂的发展战略与总体战略保持一致 保持公司对各分厂的有效监控与协调 公司目前的总体实施是建立在对各分厂有效控制的基础上 通过加强行业研究和资产运作的基础研究对现有战略加以明晰和调整，以规避风险

 设想中对分厂进行财务管理和战略管理的管理模式对公司的规划和协调监控的功能提出较高的要求，将这两个功能列入战略发展部中有利于这两个功能的协同和达到机构精简的目的 新业务的拓展往往基于准确、全面把握其行业趋势和运作模式，因此将新业务的研究职能归入行业研究这一职能之中

设计思路战略发展部

信息分析 行业研究 战略规划 协调控制建立企业内部的信

息分析和研究系统对影响事业部所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪对公司今后可能涉足的行业进行分析研究

建立建全公司主导业务的行业信息数据库对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪建立公司内部信息网络系统

新业务的研究和战略可能性、适用性分析

制定公司中长期发展战略和年度规划制定公司年度规划与实施措施对公司战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施公司总体经营状况及业务组合的分析与评估

对公司今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案建议，评估风险审核事业部战略，提出战略调整方案建议

审核分厂的年度计划

对各分厂业务信息汇总、编制

建立健全分厂的评价体系，定期进行评估和分析对分厂的信息进行汇总

对公司与分厂的组织结构和主要流程定期进行评估，提出调整方案建议LOGOXX乐器

第四，为了明确各岗位的职责，做到各尽其职，我们将编写各岗位的说明书，包括职位基本信息、使命与职责、主要工作、领导或参与的关键流程、关键业绩指标、职位任职资格等几个部分❖ 领导：总经理

❖领导或参与的关键流程

 年度战略规划流程：驱动、协调和拥有 年度计划与预算流程：提供输入 人力资源管理流程：提供输入❖ 职位：战略发展部经理❖使命与职责 协助总经理制定公司发展远景目标及战略，实现公司的长久、获利发展

 规划、推动业务发展策略的实施，实现投资项目取得最大投资回报 建立公司对下属单位资产的管理和统计，实现对下属企业资产的有效管控❖关键业绩指标(KPI) 公司整体经营业绩

 股份公司整体发展/增长年度目标的实现 公司总体收入的增长率 年度战略规划流程的效用与效率❖主要工作

 主持公司年度战略规划流程

 协助总经理制订实现公司长久、获利发展的远景目标及战略 指导并监督下属单位规划部门的工作，确保为总经理及其他高级领导层成员提供及时、严谨的战略分析，揭示潜在发展机会 负责开展深入的行业、市场和相关政策法规的研究，密切关注最新动向 拟订资产重组策略、建议企业调整的优先次序和时间表 负责公司重大的兼并/收购及下属企业上市事宜 提出投资建议，确保投资项目的合理性和回报 风险投资营业本部之外新投资项目的初期接触，协调相关营业本部适时介入，并在营业本部介入后为提提供必要的支持

 对下属分厂的资产管理❖技能与经验要求

 在战略发展与分析上有敏锐的商业判断力 优秀的全局统筹和计划能力 良好的沟通与协调能力 对公司业务领域有深入的了解 有丰富的战略规划工作经验，有至少五年领导大型企业战略规划的经验

LOGOXX乐器

第五，为了解决不同岗位任职资格问题，我们应建立能力素质体系XX乐器举例XX员工能力素质模型 员工能力素质辞典素质要素定义和分级描述行为知识技能素养

LOGOXX乐器

关于核心流程体系，为了保证XX新设计组织结构的正常运行，减少部门之间的工作摩擦，提高工作效率，我们应规划核心流程（业务流程、管理流程和辅助流程）XX乐器举例 财务分析管理 流程顾客管理流程

货款回笼管理 流程 成品入库/发 货管理流程 成品/半成品 检验管理流程生产作业管理 流程公司战略管理 流程 公司流程/制 度管理流程 公司信息管理 流程

技改项目管理 流程 新产品试制管 理流程 新产品立项/ 研发/评审管 理流程 品牌管理流程生产计划与调 度管理流程 销售计划管理 流程 销售合同管理 流程 市场调研与渠 道建设流程采购价格审核 管理流程原料领用管理 流程 采购/入库管 理流程 采购计划管理 流程 原料检验管理 流程供应商管理流 程 产品定价管理 流程

财务预算管理 流程人力资源管理 流程货款支付管理 流程LOGOXX乐器

其次，我们还将规划不同部门归口的核心流程流程名称

人力资源规划流程工作分析流程内部招聘流程外部招聘流程员工异动流程招聘管理与人员配置流程 培训管理流程 绩效管理流程 薪酬管理流程流程类别

培训计划制定流程入职培训流程

在职培训流程部门绩效评估流程一般员工绩效评估流程经理绩效评估流程报酬计算流程报酬交易管理流程年度报酬预算流程规则

划船流程程程果实施舍流程程程

招聘计划管理流程绩效指标词典编制流程干部任期管理流程XX乐器示例标志XX乐器

第三，工艺目录计划明确后，说明每个工艺的具体实施步骤，规范工作行为

其他部门综合管理部执行总裁正常启动，每年11月编制中长期人力资源计划人力资源需求调查填写《人力资源需求 调查表》年度人力资源计划年度/月度员工招聘计划填写《计划外招聘申 请表》非常规开始，不定期

评论

不承认批准

审查批准不予批准

实施年度/月度招聘计划批准

评估招聘计划的实施情况，调整招聘计划165

4 3 27

内部招聘流程外部招聘流程结束了

其他部门综合管理部执行总经理部门人事情况分析制定各部门人员配置方案

现在的组织结构现在的职场设置现在的职场说明现在的职场要求将来的组织结构未来的职场设置未来的职场说明未来的职场要求开始企业发展战略制定公司阶段性人员配置和人力资源开发初步方案正常开始，每2-3年评论

不承认

与各部门共同制定人力资源需求预测和人力资源供应分析、培训计划审批创建人力资源规划报告审核未批准制定人力资源管理政策调整计划政策调整风险评估和对策政策调整预算评估分阶段实施人力资源计划结束批准18765943

2 XX乐器示例

人事部副社长人事部副社长标志XX乐器

绩效管理体系，我们遵循绩效管理的五阶段法，进行XX绩效管理体系的设计XX发展战略年度经营计划

策略图(BSC )。目标分割和绩效计划公司、部门、工作场所重要绩效指标部门、职场绩效计划绩效评估绩效评估表

绩效成绩的应用绩效报酬员工激励表演交流性能的确认制定下一阶段的绩效改善计划标志XX乐器

绩效管理体系的核心构成由四个部分组成：绩效评价框架、绩效指标、绩效管理方法论、绩效支持系统基底在

战斗侵略的

用手指指着马克基底在

职务

能做到的

用手指指着马克基底在

状态度的

用手指指着马克基底在

能做到力量的

用手指指着马克

绩效指标的绩效方法论绩效管理方法论流程、制度、表格人格明确的发展战略、组织地位体系健康的执行文化和责任文化很光滑按顺序太贵了有效果的

沟

说得通机器系统

工作人员工人满的大意的

刺激激励机器系统标志XX乐器

在建立绩效管理体系的过程中，使用两个核心工具： BSC和能力素质模型— BSC是实施战略管理的重要工具之一，能提高企业战略执行能力— BSC是组织绩效管理的核心工具，可以激励组织成员向组织激励的一方努力— KPI是关键绩效指标，中文意思是“重要的业绩指标”财务指标从四个维度考虑设置

重要绩效指标

Kaplan Norton运用指标顾客类别指标

工作人员类别指标标志XX乐器

在建立绩效管理体系的过程中，使用两个核心工具： BSC和能力素质模型工作业绩的质量是用行动描述的员工必要的知识、技术、态度、能力

要素的合计。 这些品质是可以观察到的，是可衡量的，对个人和企业的绩效极其重要。多个谜题构成成功的公共语言工作态度、工作能力

素质

表演得很好的能力

表演得很好我的愿望必然条件标志XX乐器

在绩效管理系统中，首先根据战略图和部门职能，提取各部门的关键绩效指标部门1部门2部门3战略目标

员工KPI:4-8人部门KPI:4-8主管KPI:4-8个岗位职责部门职能岗位职责

来源于战略的KPI职能的KPI组织的职位体系标志

XX乐器

以下是另一家公司根据战略图提取的KPI (请参阅)提高净资产收益率

战略主题

净资产收益率

关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业效益水平

提高资产利用率管理合理的财务配置纯利润率

总资产周转率流动比率负债率

重要的成功因素增加销售额降低各项成本提高纯利润1.11.21.3

1.1.11.1.21本期销售额

主要绩效指标主要负责部门核心指标一般指标

公司、销售部门财务部门财务部门

公司、财务部门财务部现金利息偿还能力力量

提高投资回报率加快运用资本周转率1.2.11.2.2投资获利加速长期资产周转率

1.2.3

运营资本周转天我会数数长期净资产周转率汇率财务部财务部

XX乐器示例标志XX乐器

对各部门初步选定的KPI，采用测量指标的八项原则进行测试，保证指标的合理性员工KPI:4-8人部门KPI:4-8主管KPI:4-8个

根据八大评价纬度，评价各项KPI指标，修正或淘汰评价差的指标，筛选出最佳适的指标。• 指标应控制在合适的范围内，过多和过少对绩效体系的公平性都是不利的，应假设一个合适的范围。Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理

优化薪酬体系

提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注 绩效评价指标与战略目标一致性可

控性可实施性可理解性可

信性整合性可衡量性指标分类人

力资源部

围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作

Y Y Y Y Y Y Y NN Y Y Y N N Y NY Y Y Y N Y Y NN Y Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y N Y Y NN Y Y Y N Y Y NY Y N N N Y Y NY Y Y Y Y Y Y NN Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y N Y Y NN Y N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化可低

成本取得

Y：满足此特性 N：不满足此特性制定人力资源规划

完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立推行绩效管理优化薪酬体系

提供发展所需的人力配置人力资源现状分析筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内备注 绩效评价指标与战略目标一致性可

控性可实施性可理解性可

信性整合性可衡量性指标分类人

力资源部

围绕公司年度生产经营目标的主要工作本年度重大专项工作

Y Y Y Y Y Y Y NN Y Y Y N N Y NY Y Y Y N Y Y NN Y Y Y N Y Y NY Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y N Y Y NN Y Y Y N Y Y NY Y N N N Y Y NY Y Y Y Y Y Y NN Y Y Y Y Y Y NY Y Y Y N Y Y NN Y N Y Y Y Y NY Y Y Y Y Y Y Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化可低

成本取得

LOGOXX乐器

在完成、部门和岗位所有KPI的提取后，需对定量KPI进行标准定义，对定性KPI进行等级描述，便于KPI的理解和评价定量KPI标准定义表

指标名称 员工满意度 指标编号 B02-7 统计周期 年 计量单位 分指标定义 参加调查满意度的所有员工对各项管理指标的满意度程度，满意度用量化分数表示。设立目的 了解员工关注和敏感的管理问题并进行持续不断的改进，创建和谐企业。计算公式 调查得分高于等于标准分65分（上年度58分）时，得到项目全部分数；低于分数10分以内，得到80％分数，低于分数10分以上，得分为0分。

相关说明 1、调查人数不应低于员工总人数的50%；2、满意度调查表、抽样员工应在调查实施之前获得批准。数据输出 人力资源部 责任部门强相关部门 弱相关部门

人力资源部 企业管理部 / / / /定性KPI五级制等级描述表

类别 很差（20－60%） 差（60－70%） 一般（70－80%） 好（80－100%） 很好（100－120%）报告文件的质量 完全无法理解 理解有困难，有时会误导

能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面制度、工作、促销方案等实施、落实效果流于形式或完全没有落实

措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意有措施，有执行，效果一般

措施适宜，落实到位，效果令人满意

措施得当，执行有力，落实到位，效果超出预期LOGOXX乐器

并在此基础上设计不同人员绩效考核模型，编制部门/员工的季度/年度考核表2010年第1季度绩效合同被考核人姓名： 指标下达机构： 备注说明被考核人职位： 指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限： 被考核人签署姓名：签署日期：

关键绩效指标KPI 权重 计量单位 目标值 实际结果 自评得分 考核得分 数据来源❖2010年1季度税后利润 30% 万元 财务部•2010年1季度实现收入 20% 万元 财务部•2010年1季度合同额 20% 万元 财务部•人均产值 20% 元/人 财务部•新薪酬及考核体系推行情况 10% / 人力资源部高管人员 市场职位族

年度业绩指

标KPI 年度业绩指标KPI90%80%60%比例年度业绩指标KPI40%

态度指标能力指标态度指标能力指标态度指标年度业绩指标KPI能力指标态度指标技术职位族 生产职位族年度业绩指

标KPI能力指标态度指标辅助职位族70%50%

年度业绩指标KPI

态度指标 能力指标中层人员LOGOXX乐器

最后，将绩效考核成绩在相关工作中进行最大化的应用，起到激励员工的目的❖薪酬体系绩效工资专项奖励年度奖金固定工资和福利

个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动

个人业绩 收入绩效合同 股票期权财务指标

客户指标流程指标员工指标KPI•……•……•……•……•……•……•……•……权重 得分 40%20%

20%20%

❖目标绩效管理体系公司绩效

部门绩效个人绩效培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任

培训发展

内部转岗 培训发展培训发展赋予更大的责任

内部转岗或辞退

培训发展内部转岗培训发展强化管理绩效评估矩阵

需要提高 达到要求 榜样榜样达到要求需要提高工作绩效素质绩效优秀低

能力素质工作绩效差

姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2.姓名1.2姓名1.2.

绩效与薪酬挂钩绩效与职业发展挂钩LOGOXX乐器

关于薪酬福利体系，我们首先明确薪酬福利体系的核心因素影响公司薪酬体系因素◼ 公司要成为世界一流企业的愿景和发展战略，决定了XX需要对现有的分配机制进行创新◼ 为吸引和保留高素质人才，XX公司应建立具有市场竞争力的薪酬激励机制

◼ 建立公平公正公开并富有激励性的薪酬分配系统◼ 建立以业绩和激励为导向的激励机制◼ 公司在财务上实际可以承受的薪酬水平◼ 考察市场薪酬行情对公司薪酬水平定位的影响，尤其是对高级经营管理人才、生产运营、技术等人才的薪酬水平定位公司的发展战略 企业的薪酬分配理念公司经营绩效 市场薪酬情况

◼ 借鉴其他公司在薪酬体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系LOGOXX乐器

然后根据薪酬设计六步法进行XX薪酬体系的设计职位描述职位

价值评估员工

能力评估与定位薪酬

调查与定位薪酬系统实施薪酬结构设计123564

中国经济出版社2003薪酬设计六步法LOGOXX乐器

在薪酬体系的设计中，我们还将协调考虑短期、中长期激励的问题其他激励股票、期权、分红福利保险

绩效工资工龄工资固定工资福利保险固定工资•岗位本身、地区、职业发展序列决定岗位工资•与考核结果挂钩

•根据职业族和管理层级进行设计常规性福利保险项目•针对公司高管员工

同时，也会设计对核心团队提供非现金性的福利计划弹性福利计划 培训深造计划提供住房、车辆、出国旅游等多种福利方式

提供培训、出国深造等众多机会稳定核心团队

企业年金是企业为员工建立的本企业退休金，在国外被称为社保体系的第二支柱。例如：许多保险公司推出相应的险种，如太平洋保险公司因此特别推出的“众恒团体年金”保险等企业年金计划LOGO

XX乐器

建立具有中长期激励性的高层激励模式• 分红计划是大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业通常会在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据员工的中长期绩效和贡献等进行分红。• 分红计划在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：使员工关注公司的利润，公司利润的多少直接影响员工的红利收益。

股票类激励

• 股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。股票期权的激励作用来自于这样的假定，即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素。• 这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

分红类激励稳定高层团队

• 它给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还。为鼓励雇员购买公司股票，公司也许会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。• 此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

期权类激励LOGOXX乐器

我们将首先将梳理公司的组织职位体系，确定各岗位与职级的对应关系职族 职等 岗位名称管理系列

总经理 总经理副总经理 副总经理总监 总监

经理 行政经理、财务经理、生产经理、人事经理，设备经理、品质经理、工艺经理等分厂厂长 各分厂厂长、副厂长部长 厂长助理、部长、助理等主管(班长) 各分厂主管、班长等行政

系列专员

文员 文员LOGOXX乐器

并选择符合XX需求的岗位价值评估模型要素名称 衡量内容 权重1：知识 一职位至少需要具备的理论性和专业性知识 9％

2：经验 为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识 13％3：活动范围 一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度 10％

4：决策责任 一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡 16％5：工作失误的后果 一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度 13％6：内部联系 一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度 5％7：对外联系 一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度 8％8：督导职责 一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任 12％9：所督导员工人数 该职位直接和间接督导员工人数 6％10：研究分析 一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任 8％LOGO

XX乐器

根据岗位价值评估分数确定各岗位的职级❖知识广度❖12❖12❖12❖1

2

❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12

❖12❖12❖12❖12❖12 知 ❖12识深度

❖价值评估指引表价值评估模型LOGOXX乐器

根据XX支付能力、行业外部薪酬调查数据及薪酬结构确定各职级薪酬数据乐器行业薪酬数据调查报告

薪酬总额预算报告XX各职级的薪酬结构LOGOXX乐器

明确XX各职位的固定薪资和绩效工资的比例辅助人员 专业人员 采购人员 销售人员 管理人员专家 高层经理高级辅助人员

高级专业人员高级采购人员高级销售

人员 中层经理中级辅助人员

中级专业人员中级采购人员中级销售

人员 基层经理初级辅助人员

初级专业人员初级采购人员初级销售人员见习辅助人员见习专业人员见习采购人员见习销售人员

薪酬结构的比例绩效薪酬/固定薪酬5 ：54 ：63 ：7

2.5 ：7.52 ：8LOGOXX乐器

根据XX的实际情况，设计具有激励性的福利津贴体系员工福利津贴体系组成 社会保险 商业保险 其它

 定期体检 旅游 过年过节费 其它

 餐费津贴 学历津贴 年资 通讯津贴 住房津贴 年假 法定公众假期 婚丧假

 产假 护理假 探亲假 其它保险 福利津贴 假期 行车津贴 职称津贴 班组长津贴 其它LOGOXX乐器

我们建议除了正常的年度薪酬调整外，还可以将年度绩效考核的综合得分作为员工薪酬动态调整的依据

职位等级 薪酬层级晋升1-2级 薪酬层级下降1-2级基层员工 1年∑考核得分≥8分 1年∑考核得分< 4分基层主管 1年∑考核得分≥9分 1年∑考核得分< 4分部门经理 1年∑考核得分≥10分 1年∑考核得分< 5分总监、副总 1年∑考核得分≥11分 1年∑考核得分< 5分总经理 1年∑考核得分≥12分 1年∑考核得分< 6分LOGOXX乐器

关于员工发展体系，首先建议为核心员工进行职业生涯规划，为员工成长提供指引Level 1 主管/部长 初级 。。。 。。。 。。。Level 2 厂长/副厂长 中级 。。。 。。。 。。。Level 3 经理 工程师 。。。 。。。 。。。Level 4 总监 经理Level 5 副总经理职业生涯规划

职业发展

里程碑示例 领导干部 技术/专业专家 。。。 。。。 。。。LOGOXX乐器

规范员工招聘与培训体系招聘体系

•人员流失与需求分析•人力资源配置规划•招聘渠道选择•招聘与甄选•试用期管理•其它…培训体系

•员工素质与培训需求分析•培训规划•培训执行

•培训效果分析•其它…LOGOXX乐器

并在此基础上建立健全公司人力资源相关流程和制度，规范公司人力资源管理体系• 人力资源规划流程

• 任职资格管理流程• 内部招聘流程• 外部招聘流程• 岗位轮换管理流程• 员工调动管理流程• 新进员工管理流程• 员工离职管理流程• 培训计划制定流程• 新员工岗前培训流程• 员工在岗培训流程• 员工转岗培训流程• 半年绩效考评流程• 年度绩效考评流程• 绩效考核指标制定调整流程• 职层不定期调整流程• 薪酬计划管理流程• 薪酬职级定期调整流程• 薪酬职级不定期调整流程• 绩效工资发放管理流程• 培训管理制度

• 内部讲师管理办法• 考勤管理制度• 假期管理制度• 劳动合同管理制度• 员工奖惩制度• 员工手册

• 员工异动管理制度• 招聘管理制度• 绩效管理制度• 薪酬管理制度• 人力资源管理理念• 职业生涯管理制度• 员工满意度管理办法• 员工满意度模型设计规范• 员工满意度调查规范• 员工满意度调查报告编写规范LOGO

XX乐器致谢

本人现向董事会及全体关心和支持我们这次访谈活动的所有人员表示衷心的感谢，没有你们的支持和配合我们是无法完成这次任务的。

目前了解和分析现状是一个开端，我们XX人还有很多工作要共同来做，我们期望能得到大家永远的支持。同时，我们也将一如既往的按照科学的工作态度，保证完成XX管理变革及提升管理，同时我们也期待着XX改革成功。再次感谢凌总、梁总、魏总、谭总及所有支持和帮助我们的XX人，祝大家：身体健康，万事如意！

备注：以上属于个人分析和了解，如有错漏或不足的地方请提出，本人在此深表感谢！广州市XX乐器制造有限公司主 编：XX

2010年08月18日