亿钻外贸公司薪酬管理——问题诊断与改进设计

招生简章

一个重要部分，文幸以小型外企上海亿钻外贸公司为例，对其组织结构和现有的篾w管a体系进行了残析和问题诊断，并在此基础上根据不同的业务分类对篾进行了再改进设计？ a管的方案。基奎特：外贸公司； 再见？ 管a； 个案研究研究

一.亿tt外贸公甸种植情况

亿钻外贸公司(以下简称亿钻)位于上海闵行区，是一家出口五金的小型私营经济外贸企业。 成立于2002年11月，从事外贸行业有5年历史，注册资金1000万元，主要向世界各国销售手动、电动、木工工具等五金工具。 2006年，亿钻年出口外贸总额达到2300万美元。 钻现有员工50人，总经理下设人事部、出口部、技术部和财务部。 出口部分为出口一部分、出口二部分、出口三部分。 亿钻岗位可以让戈芬成为管理类、技术类、销售类。 其中管理类包括总经理、各部门及财务部、人事部人员技术类包括技术部门人员销售类包括各出口部门销售人员。 外部销售员是公司的主力，学历很高。 基本上是本科生，平均年龄25岁约20人，占公司员工总数的4094人，公司员工经理年龄30-40岁共7人，占员工总数的14%。 总体来看，该公司是一家年轻化、知识化、专业化的公司。二.亿组目前柜面休系状况2006年亿钻薪酬体系为：基本工资116.62万元(28.6% )、奖金278.16万元(68.1% )、福利13.38万元(3.3 )、合计408.16万元(100% )。 可见，基本工资占面结构的比重较低，奖金是亿钻员工报酬的主要组成部分。(一)基本工资

亿钻月基本工资待遇为：总经理4000元，各部门经理3500元，技术类员工、财务类员工、人事类员工、销售人员均为2000元，新员工试用期三个月内700元。 新员工的月薪只有基本工资和福利，其他员工采取的是月薪工资加福利和奖金等方式。奖金以年终奖的形式，全部按照公司经营业绩发放，每年发放一次。 金额由员工的脸部比例决定，与个人的Aik成绩几乎没有关系。 奖金的发放由部门经理决定，亿钻对奖金严格保密，为此也制定了严格的保密措施。(三)福利亿职工福利除国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险和假期外，还有带薪假期、含工作日两餐(午饭和晚饭)、公共汽车、节日实物福利、每周一次集体健身、每年十一次工作人员一般对现有福利水平感到满意。三.工资醍醐管理中存在的问题诊断

虽然亿钻处于髙增长阶段，但由于薪酬管理政策滞后，员工工资在上海外贸行业相对处于中下等水平，薪酬水平缺乏竞争力。 基本工资所占比例过低，不能起到保证作用。 新员工无论学历高低工资水平相同，公司很难吸引髙级人才。

薪酬制度没有表现出不同岗位、不同专业的技能差异，13/4的刺激不明显。 处于核心地位的销售人员的奖金发放和技术人员一样，没有体现销售人员在公司的重要性，会让销售人员感到不公平。 销售人员的奖金与个人业绩无关，有时会做很多工作来推翻$经营指标并发放，很难取得良好的工作业绩。

迎新生的欢迎词

(一)薪资触摸设计总原则

由于亿钻正处于快速增长阶段，在制定薪酬战略时应努力使薪酬制度具有较强的激励作用。 所有员工的工资应该由三个部分组成：工资=工资、奖金、福利。 主要变更的舫是：奖金和中坚外国销售员的股票红利。 奖金实行绩效挂钩，由原来一年发一次的，按月发提成奖金，年底发年终奖，实行透明化。 透明的奖金制度反而可以激励员工，引起良性竞争。 与一年发一次奖金相比，奖金总额不变，公司劳动力成本不增加，可以调动销售人员的积极性。 部分福利因员工满意而不予更改。(二)总经理、部门经理工资*1改善设置制定计划

总经理、部门经理的工资=基本年薪年末奖金福利股红利。

I、基本年薪。 总经理、部门经理属于中高层管理者，他们的薪酬水平主要取决于管理者自身的绩效表现和他们创造的价值，采用年薪制进行支付，支付要素可为：企业年度目标出口收入。 假设目标出口收入达到1000万美元，贝IJ总经理基本年薪7.5万元，出口各部经理6.5元，其他各部经理5.5万元。 目标出口收入达到1500万美元，总经理基本年薪10万元，出口各部经理8.S元，其他各部经理7万元；目标出口收入达到2000万美元，总经理基本年薪13万元，出口各部经理11万元(c ) 1994-2012 chinaacademicjournalelectronicpublishinghouse.all rights reserved，http://www.cnki.net八na？ 心理学家

2、年终奖。 出口部经理年终奖考核的主要依据是年度目标收入、利润实现情况。 年终奖以基本年薪的40%为基本数。 超过年初承诺目标出口收入和净利润5%以上，年末考核系数为1.0，年末年初奖金额=基本年薪X 40% X 1.0； 超出年初徐诺目标出口收入和净利润5%以内，年初评估系数为0.8，刚好达到年初目标出口收入和目标净利润时，年末评估系数为0.4的年初目标出口收入和净利润未达到(负5 )，年末评估系数为0.2的年初目标出口收入和(三)技术类从业人员、财务类从业人员、人事类JH工的Ilf W改进设计技术员工、财务员工、人力资源员工报酬=基薪季度绩效工资年终奖福利o1、基本工资2000元。

2、绩效工资的确定。 基于季度评价结果，综合评价系数' :3/43/43/4为个

工资按季度支付。 季度业绩=基准工资个人评价系数。 业务绩效评价的综合评价得分和个人评价系数以下：10分为满分，9.2分至10分为优，系数为20%； 7.3分至9.1分为良，系数为15%； 5.6分至7.2分中，系数为10%； 5.5分以下为差，系数为0%。 员工绩效评估表。

教育信息化管理系统

因为性命攸关，所以推销员的作用很大。 亿钻为了留住核心人才，更好地实现公司的经营战略，必须制定不同的薪酬政策。 由于亿钻是一家小型外贸公司，薪酬制度采用跟随政策更为合理。 也就是说，支付与同行竞争对手同等的工资水平，可以在不增加工资成本的情况下，提高员工满意度，留住人才。 骨干推销员是公司的核心人员，其去留关系着公司的生存与发展。 只要骨干外销员持股得当，就能积极关注企业的长远发展和利益，克服短期行为，望其项背。 每隔一定年限以适当的步骤重新调整持股比例。I、分配原则：推销员工资=岗位年末人事部根据财务部当年出口任务完成情况和货款回收情况的统计结果，对每位销售人员进行评估〔见表2〕。 年终奖金=z本期业务回收额X40%x本期业绩评价总分x提成率x年终业绩评价总分100。五.总结

运用新的薪酬管理制度后，89%的员工不仅赞成新方案，工作积极性比改进前大幅提高。 由于年终奖与部门绩效挂钩，在经理对部门员工的帮助和激励(r ) I的悉心指导下，部门内部更加团结。 推销员作为公司业绩创造的明星，新的薪酬制度不仅激发了他们的干劲，大幅增加了业绩，而且大大降低了流动性、中坚力量表1本期出口业审批表指标

评分标准记分法权重得分总分

出口价格

以标准价格10分为基准进行销售4

每销售超过企业标准价格5%加I分低于企业标准价格销售0分顾客满意度如无客户投诉，标准分10分；如有投诉，次扣分2

退款速度

三个月内退款标准为10分4

两个月内退款加I分I个月内退款加2分4-5个月退还I分，依次类推指标评分标准记分法权重

得分总分

年度出口任务

完成基准点为10分4

每超额完成10% I分从完成标准中每5%减去I分标准不到50%得0分年出口回收率年退款率为80%，达到标准分10分6

从每年的还款标准中各扣除3%的I分年出口回收率在50%以下为0分

员工被保留，保证了公司销售工作的稳定开展。 本文对一般小型外贸公司薪酬管理的问题诊断和设计改进具有启示意义。参考文献：

伯杰等.葑w手册【Mj .清华大学出版社，2006。2、文跃然.薪酬管理原理[m] .复旦大学出版社，2004 .3、张建国.薪酬体系设计[m] .北京工业大学出版社，2003。4、加里？ 德斯勒.人力资金*中国人民大学出版社，2007年(作者公司)东南大学锕系管瑁学院I表2年度出口业钻头评价表

注：第一年未能回收款项下一年回收率标准为100%mmmmsm20084'Ihhhi

(c ) 1994-2012 chinaacademicjournalelectronicpublishinghouse.all rights reserved，http://wwwxnki.net