某公司管理诊断与管理改进研究报告

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根据母公司领导的要求，运营管理部、人事部、公司相关职能部门和外部顾问共同组成了“一家公司的管理诊断”小组于2004年3月至4月对A、B、C、D、e、h等地区进行了营销中心进行了实地考察，与公司部分部长、部门经理、主管与骨干员工的代表进行了采访和座谈。 根据调查讨论的形式变成了这个报告。本报告以问题为导向，主要从管理范畴提出了一些改进意见。分为两个部分：

第一部分：现状与问题分析第二部分：管理改进意见第一部分的现状和问题分析1 .公司经营状况综合评价2 .存在问题：特点和现象3 .增长瓶颈原因分析1 .公司经营状况综合评价1 .公司经营状况综合评价1.1基本成绩

近年来，公司基础薄弱，缺乏经验，资金短缺在货源投入少的条件下，探索了适合外部市场的产品符合特点和要求，符合自身条件的独特发展道路径，取得良好业绩，为母公司整体销售、利润超额完成利润目标做出了重要贡献。 现在，公司在行业中大致排在6-7位，在国产品牌中位居第一一般认为，一个阵营并不与a并肩，而是领导着b等品牌。成为了许多国产品牌借鉴、学习、模仿的“标志”“保罗”关注并防范C等海外品牌。1 .公司经营状况综合评价1.2竞争力状况近年来，公司在形成竞争要素、构建竞争力方面取得了战略进展：

第一，“研、产、销”价值链完整均衡。

第二，研发能力在国产品牌中具有先进水平，初步形成消化技术局部自主开发的能力。 产品线充实，范围广，市场适应面广。第三，制造力强，在柔性生产、精益制造方面不正确断绝进步。

1 .公司经营状况综合评价1.2竞争力状况

第四，渠道资源规模大，覆盖面广，其中不乏业内人士极其优秀的人。

第五，开发了几个营销模式和战略框架明确的重要内容然后重点客户形成了几个“模板工程”。第六，有业内优秀的专业人才和管理团队球队。 我们自己觉得问题很多，但公司人员都在行业内是抢来的“盛宴”)

第七，管理体系正处于建立和完善的过程中，具有一定的的基础。1 .公司经营状况综合评价

公司竞争力状况的动态评价如下所示。竞争力c阶层B

A

时间

第I阶段第II阶段第III阶段公司母公司

基准公司

1 .公司经营状况综合评价

A级竞争力：形成阶段，与领导者差距较大，尚未摆脱生存危机。

B类竞争力：资金、技术、人力资源、设备等生产要素超越生存期有良好的基础和优势。C类竞争力：具有对手难以比拟的核心竞争力、生命力很坚强。1 .公司经营状况综合评价1.3公司成功的主要原因

第一，“做得很早”。 市场容量开始扩大时，在国产品牌中走得很快进入，获得了“机会之窗”的利益。

第二，“干得好”。 国内率先开发出结构精巧、性能优良、价格低廉价“恒频”久拖不决，市场细分精准，性价比优势明显，受到市场青睐我来接你。 另外，为了满足市场的各种需求，开发了广泛的产品，产品线很齐全。 另外，参考东芝的技术，降低早期成本并加以利用，以开拓市场场地发挥了非常重要的作用。 “做得好”意味着投资少。第三，“干得好”。 年轻的开发团队成绩显著，勤奋制造无论团队是辛苦还是怨恨，勇猛的营销团队都能善战。 “弹药补给”不足而且，在精神关怀下取得现在的成绩，真的是很宝贵的。2 .存在问题：特点和现象2 .存在问题：特点和现象2.1销售问题

2004年以来，公司销售增长速度大幅增长慢慢来。 1-4月，累计销售比去年同期约有增加30%，不是很晚，但没有达到既定任务要求，明显低于行业平均增长水平。在销售额增长不理想的同时，销售结构也令

人满意。 另一方面，主要销售业绩依赖于老产品、老产品机型方面，附加价值低的产品占了很大的比重。这表明公司空调产品的相对竞争力下降。2 .存在问题：特点和现象2.1销售问题2003年主销品种结构表2 .存在问题：特点和现象2.1销售问题

目前，公司在市场上的主要矛盾主要有三个。

一是A等品牌的渠道体系难以渗透突破； 公司还没有进入主流渠道，目前合作伙伴大部分是跟随公司成长的“新兵”和“地方武装”。二是甲方(用户)及设计院工作刚起步，信息开发、积累及项目目的“上图”等先行介入的力度比竞争对手有很大的差距。三是品牌影响力小，部分用户特别是政府用户认同度低。在这三个矛盾中，后两个短期内难以解决，因此第一个矛盾很突出。在一些地区市场，营销策略不明确；短期任务缠身，缺乏章法没有步骤。 营销人员素质是制约销售业绩提高的因素之一。2 .存在问题：特点和现象2.1销售问题

公司经过几年的高速成长，像激流一样，抽了回来喘鸣是正常的——再次冲击，必须储存新的能量。更不用说外部的竞争环境发生了很大的变化。由于行业平均利润高，再加上技术壁垒低，交易信息不透明，“关系”在营销中的作用突出等原因因为很多国产品牌都认为有机可乘，大小厂家都有可能达五百家。 这比不上公司的冲击和影响不言自明。 这标志着行业竞争进入了新生事物阶段。2 .存在问题：特点和现象2.2资源问题

今年，在总成本领先的指导思想下，公司被大幅削减减少了各项费用（后来有所调整，但很难弥合营销人员当初巨大的心理波动）。2. 存在问题：表征和现象2.2 资源方面的问题

下表是母公司、公司中心经理以及区域主管每月费用对比：说明：上表中的费用是差旅费、手机费、业务接待费之和2. 存在问题：表征和现象2.2 资源方面的问题

公司人员每月费用不仅低于行业一般水平（和A等实报实销的企业相比更是不可同日而语），而且与母公司相比有差距。而公司人员的公关接待和通讯差旅费实际支出需求至少不低于母公司人员。费用低已经影响工作的开展（例如尽可能不出差），而且造成员工满意度降低（有时会诱发不规范的行为）。许多员工反映，需用自己的工资、奖金补贴费用缺口。资源紧张不仅体现在费用上。有些岗位人员长期不足，但因资源所限无法招录到位。在品牌运作、公关等方面，可用资源同样也是捉襟见肘。

2. 存在问题：表征和现象2.3 团队和人力资源方面的问题第一，关键员工流失严重

今年以来，蛰伏了一段时间的人员问题较大面积地爆发了，人员（尤其是营销系统的关键员工）流失严重。2003年11月至今，已有多位中心经理辞职。其中业绩颇佳，在营销团队中有较高威信的原A中心某某的离职对团队信心有较大冲击。这种局面，损害了自己，壮大了竞争对手。2. 存在问题：表征和现象2.3 团队和人力资源方面的问题第一，关键员工流失严重

关键员工的离去，有客观环境因素的作用——业内同行以优厚的待遇（有的甚至不需面试）吸引公司人才加盟；有主观方面的因素：期望落空，对利益不满意（费用调低是一个导火索和契机），对未来的愿景不强烈，信心不足。尤其是任职时间较长的一批经理及主管，经过几年的艰苦拼搏，普遍有分享胜利成果的心态（每任领导人都描绘出美好的前景），现实与期望的“缺口”，是导致其流动的主要原因。此外，长期的边缘组织地位以及企业文化认同度较低也是人员流失的潜在因素。（对这样一批对公司的创业做出贡献但在个人利益上未有应得回报的员工，应该有惋惜、感谢之情）客观地说，离去的员工中，有些人的理念、心态，行为模式不适应未来市场的竞争和企业长远的要求。他们的离去，为新人的成长腾出了空间。

2. 存在问题：表征和现象2.3 团队和人力资源方面的问题第二，团队的专业化素质欠缺

公司研产销以及“后台”管理人员均很年轻，许多关键岗位员工是2002年、2003年以后进厂的。经验不足、专业化素质欠缺是制约事业高速成长的主要因素。

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要么是编制不足，要么是空编，未有合适人选。有些岗位如工艺、测试、技术支持等，人力不足的瓶颈已非常明显，亟待解决。由于前期没有人员积累和储备，有些关键岗位，人走后无人顶得上。2. 存在问题：表征和现象2.3 团队和人力资源方面的问题第四、企业文化方面的问题

因激励机制、组织氛围、事业前景、组织地位等原因，部分员工积极性不高，士气低落，精神不振。此外由于历史因素，营销团队内部有一定的分化和复杂性。少数人的行为模式不符合现代营销要求，如业务导向、忽视管理、爱当猎手等；同时，存在不规范的现象。有些员工个人目标与企业目标未能很好地统一起来，对企业文化的认同度较低。2. 存在问题：表征和现象2.4 营运方面的问题

营运即企业价值链的运动。营运方面的问题反映效率的低下。第一，产品企划不准，品种型号庞杂，在制造、研发、销售等方面造成较大的系统成本。第二，强调顾客导向和销售导向，产品的个性化需求强烈，导致新产品开发量大、周期短、测试不足，一方面有可能影响品牌，另一方面有可能加大后期成本。第三，一线销售计划不准（也无法准确），产销计划的衔接不顺；制造系统有时无法及时供货。

2. 存在问题：表征和现象2.4 营运方面的问题

第四，采购模式沿用家用，有时不能适应商用机的特点，研发、制造人员深受其累。

第五，成品配送体系不完善，运输环节时有问题发生。这些问题，大体上类似母公司三、四年前的情况，说明价值链各环节之间的磨合期未过；同时也说明公司在市场上的主导地位尚未建立。2. 存在问题：表征和现象2.5 管理方面的问题

第一，在目标管理、考核等方面，沿用母公司的管理模式，有些是明显不适应的，如销售任务考核周期、物料及成品库存考核等。第二，各专业职能尚处于发育、摸索之中，尚未积累、沉淀出系统化、规范化又有自身特色的管理模式和方法。某些管理政策单兵突出，与其他管理政策的协调、整合不够。财务管理功能明显，其他管理相形见绌，这种不平衡也是有问题的。第三，流程体系不完善、不全面、不细致。局部流程如财务、客户服务有缺陷；部分责任分工、定位不清晰（主要是与市场一线对接的“界面”）。对一线的反映、要求有时回馈不及时甚至不了了之。2. 存在问题：表征和现象

2.5 管理方面的问题

第四，CRM、CALL CENTER、项目管理等方面的管理信息系统建设滞后。

第五，管理方式粗放、简单，过于盯住短期绩效，往往忽视深层问题、系统问题和战略性问题。刚性的、高压的、负面激励为主的管理效果不佳。

管理方面的问题，主要原因在于管理素质较低，管理意识不足以及管理经验薄弱。同时，母公司各职能部门对公司的具体管理问题缺少针对性的调研及解决之道，支持、服务有限，也是其原因之一。3. 成长瓶颈的原因分析3. 成长瓶颈的原因分析3.1 战略方面的原因第一，战略上不重视

表现在资源投入、人员配置、组织体制等多个方面。以母公司为主的定势很强，并没有把公司真正作为战略上的新增长点看待。第二，战略上不清晰

对行业的竞争环境、成长规律以及公司的战略任务、发展阶段和步骤等问题缺少深入、细致的研究，有些随机而长、自发而生的特点。对成长的主要矛盾，矛盾的主要方面以及系统的循序渐进的解决之道等缺少较为清晰的认知。3. 成长瓶颈的原因分析3.1 战略方面的原因第三，战略上有所偏差

对去年下半年至今年上半年市场及行业环境的变化不敏感，在市场容量急剧扩大，竞争对手纷纷涌入，竞争形态更加激烈的新形势下，逆潮流地收紧、压缩，在一定程度上错失了战略性机会。战略方面的问题，一方面反映出母公司战略管理体系（包括流程和方法）与新产业的发展并不十分吻合；另一方面说明组织学习的能力偏弱。3. 成长瓶颈的原因分析

3.2 人力资源开发、管理方面的问题第一，历史因素

由于公司团队（尤其是营销团队）较长时间内处于相对边缘的地位（有人戏称是“二奶”生的），隶属关系几经调整，在组织内部没有正当、规范的利益表达机制，母公司对他们的关心、关怀不够，因此容易出现疏离倾向（认同度低）、“自救”倾向；公司整体企业文化对其熏陶较少，渗透力较弱，团队的统一性、凝聚力受到影响。加之领导人多变，各自风格不同，遗留下差异化的企业文化基础。第二， 机制因素

公司团队尤其是营销团队的激励机制不到位，内部比母公司待遇差，外部和主要竞争对手有距离。公司的工作有时比母公司专业性更强、内容更复杂，激励机制与之错位，既造成了在本部内部优秀人才不愿意到公司（这并不意味着公司现有员工不优秀），也造成了部分员工的流失。此外，这也是导致“灰色”收入的因素之一。3. 成长瓶颈的原因分析

下表是母公司、公司营销人员收入对比表（2003年度）（内容略）3. 成长瓶颈的原因分析

3.2 人力资源开发、管理方面的问题第三，开发因素

随着公司的急剧发展，人力资源的规划滞后；培训体系和母公司相比差距较大，很不完备；关键人才的生成途径单一。缺乏有针对性的统筹解决方案。第四，方法因素

公司人员有更强的专业背景和技术人员色彩，自尊心较强，因此，简单、粗放、强压、负向激励为主的管理方式容易引起他们的反感和“逆反”心理，内心不认同，又何以士气高涨呢？3. 成长瓶颈的原因分析3.3 管理体制方面的原因

公司的成立意味着公司组织地位的增强和自主权提升。但是目前公司还不是一个真正的事业部：权限较小，所支配的资源不多；重要事项决策重心较高，流程较长。同时，在一些刚性管理模式下，办事难，内部交易成本高。目前的管理体制就像一个铁制的小背心，抑制了公司肌体的发育成长。管理体制上的制约，一方面折射出战略上的不重视，另一方面说明对公司的管理模式的独特性考虑不足。第二部分 管理改进意见1. 作为管理改进前提的有关战略要点2. 管理体制调整

3. 人力资源开发与管理4. 营运改善和管理提升

1. 作为管理改进前提的有关战略要点1. 作为管理改进前提的有关战略要点1.1 对外部环境的判断未来几年公司有良好的发展机遇：

第一，市场容量将持续放大，年增速约有20%（已考虑了政府客观调控的影响）。

第二，A等对手已昭示成熟的商业模式和运作模式，公司这样的跟进者不必在混沌中摸索，只需学习、借鉴以及在模仿中创新即可。1. 作为管理改进前提的有关战略要点1.1 对外部环境的判断

第三，A、B、C等对手已暴露出致命的缺陷：综合成本高，产品价格高；内部人员管理混乱，腐败现象严重；渠道管理僵硬，缺乏弹性。国内著名品牌凭借产品的性价比优势，灵活的营销策略、政策，有效的渠道建设和管理，精锐、廉洁的营销团队，将向日本、欧美品牌发起冲击，蚕食其市场分额并最终获得优势地位。类似的局面，在母公司领域已经出现。近年来，除A之外，国产品牌中B、C将是公司主要对手。B已投入巨资建设制造基地，其专业品质将是最大的竞争力所在。现有的销售公司体制优点在于贴近顾客，可以进行个性化回应和服务，问题在于专业性差且可能排斥社会优秀渠道。C资源投入巨大（包括价格较低），品牌良好，政府关系较佳；劣势主要是市场运作不及公司灵动。1. 作为管理改进前提的有关战略要点1.2 主要战略任务

对公司战略的考量，可以5年为限。5年内，主要战略目标建议是：每年保持20%以上的增速，销售额达20亿左右，进入行业前5位，成为国产第一品牌。围绕战略目标，主要战略任务则是整体竞争能力的升级，从目前的A级竞争力进入B级竞争力。

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高素质的专业化队伍相对完善的管理体系

为提升竞争能力，有两项重要战略性工作：一是高素质的专业化的队伍建设；二是相对完善的管理体系的建设。这两方面5年内需达到业内一流水平——由外部市场表现，以及与对手对比分析来进行评估。基于对外部市场环境的分析，和自身的战略目标、任务定位，公司在战略倾向上应加大投入，培育产业，放水养鱼，激活组织。1. 作为管理改进前提的有关战略要点1.3 近期主要市场竞争策略要点

第一，梳理产品线，调整品种结构；营销系统亦需动态优化销售结构，扭转产品层次向下滑的趋势。

第二，开发渠道伙伴，调整渠道结构，渗透进入业内主流渠道；同时大力培养潜质优秀的新兴力量。注重不同的目标市场与不同的专业性渠道的对接。第三，把设计院工作沿现有轨道做得更广、更深，逐步形成公司特色，对竞争品牌形成一定程度的壁垒。

第四，力所能及地做一些甲方工作；通过富有特色的事件营销进行品牌运作。2. 管理体制调整2. 管理体制调整2.1 公司的组织地位

将公司构建成一个真正意义上事业部，按照合理分权原则给予其更大的自主权。明确公司是二级核算单位和相对独立运作的经营单位。有关分权框架以及本部的控制点是：

第一，母公司批准公司的中长期发展规划和年度经营目标和计划，并对完成情况进行考核，公司作为执行机构自主运营。第二，母公司批准公司的预算安排；在母公司批准的预算范围内进行自主的财务管理，超过预算的部分需报母公司审批。母公司的财务控制点是：统一的财务制度以及有关费用开支标准；货款的集中管理以及开支、费用按需划拨；单项超过一定标准的固定资产等投资以及大额资金付给的审批；财务主管的垂直管理；定期的财务审计。2. 管理体制调整2.1 公司的组织地位

第三，母公司批准公司年度总的编制、工资总额以及奖金框架；母公司任命公司部门经理级以上管理人员。在此范围内，公司自主进行人力资源和人事管理，但需执行母公司统一的激励、考核制度和有关人力资源改革政策。第四，母公司批准公司投资计划，并对超过一定标准的单项投资进行审批。

第五，物料采购仍以母公司统一管理为主；一些个性化强、时效性强、辅助性强的物料由公司自主采购。2. 管理体制调整2.2 “利润承包”

为加大投入，调动公司的积极性，建议采取“利润承包”式的预算管理模式。即公司每年为母公司完成一定的利润目标并上缴利润后，余下的部分均由公司留用。也就是说，公司的所有费用开支、资源投入的总和是其销售收入与上缴利润（以及上交国家的税金）之差。这种安排，可以激发公司团队整体创造利润的积极性，并可以优化公司的资源使用和配置。需要指出的是，“利润承包”时公司的预算及分配框架等仍需母公司批准；母公司有可能对公司进行投资。2. 管理体制调整

2.3 管理体制调整的条件

放权让利式的管理体制调整，要求公司有较强的管理能力和较突出的管理基础。而这恰是目前的问题和矛盾所在。待管理方面的条件具备再放权，又将错失市场机会。因此在操作中应有较高的技巧，将体制调整和管理改进两件事融合在一起。可以借助于管理体制调整帮助公司管理提升。3. 人力资源开发与管理3. 人力资源开发与管理3.1 关键职位人员调整

建议将现有公司有关关键职位以及任职人员进行分析、评估，适当进行调整；从其他部门、单位抽调一些优秀干部充实公司团队，同时更大胆地挖掘内部人才，这是解决问题的最迅捷的方法，也是当务之急。3. 人力资源开发与管理3.2 改善激励机制

提高骨干员工的待遇，使公司成为令人羡慕，不少人想方设法“挤进”的收入高地。具体说，大省中心经理和母公司经理持平或接近；区域业务主管甚至超过母公司区域主管。与此同时，一定要破除行业内的不良作风和潜规则（高收入是养廉的必要条件，严格、规范的管理是养廉的充分条件。否则，不可能有持久的竞争力）。廉洁的队伍要成为公司冲击A等大品牌的关键和核心竞争力。3. 人力资源开发与管理3.3 加强培训

增大培训投入，对不同类型、不同层次员工分别形成各具特色又彼此关联的训练方案，注重培训的系统性、持续性和针对性。重点在于骨干和后备干部的培养。3. 人力资源开发与管理3.4 充实队伍，引进人才

发挥集团公司“内生”培养人才优良传统，有计划地补充具有专业基础的新兵，通过2—3年的时间形成相对合理、宽裕的人才梯队。根据公司正处于战略成长期的规律和特点，多储备一些人才，在编制上可以有一些弹性。此外，由于公司技术性较强，一些需“熟手”的关键岗位，可以通过猎头等方式引进一些“空降兵”。3. 人力资源开发与管理

3.5 人性化关怀和企业文化熏陶

对员工要多一些关怀，多一些沟通和理解，多一些支持和帮助。母公司应对公司团队有正面、积极的评价，充分肯定其突出的贡献；通过会议、培训以及其他形式将公司团队融入母公司大家庭。4. 营运改善和管理提升4. 营运改善和管理提升4.1 流程再造

建议由营运发展部协助公司研产销及其他部门，借鉴母公司的经验，根据公司的特点，对以下流程进行重新修订：第一，产品企划；第二，新产品开发；

第三，销售计划、生产计划的制定和衔接。通过流程再造，提高系统效率，减少营运中的摩擦，积累适合于公司的开发、计划、物流等方面的管理模式。公司内部也应系统制定、细化及修订二级、三级流程。4. 营运改善和管理提升4.2 调整组织架构

建议公司内部的组织架构进行一些微调：

第一，营销公司销售管理部的技术支持职能并入售后服务部，对技术信息咨询、技术支持和售后服务等职能进行集中统一的管理。第二，将营销公司销售管理部的体系管理职能要么并入公司管理部；要么独立出来，成立营销公司下辖的体系管理部。第三，增设区域营销总监一名，营销公司总经理不再兼任。第四，在现有组织架构内充实、加强信息化建设与管理、客户及渠道管理等职能。第五，部分测试功能由公司制造系统自建、自管（需与母公司质量管理部门协调）。

4. 营运改善和管理提升4.3 改进考核管理

对考核制度中一些明显不合理的地方进行修改和调整：第一，将销售任务完成情况月度考核改为季度考核。

第二，逐步推进各区域中心向总部订单式管理，事先合理确定不同品种、不同型号的交货周期及订单提前期，辅之以较粗线条的计划预测。改变月度考核计划准确性的做法，将考核的周期延长至季度并将考核的对象提升至区域总监层面。对中心经理考核订单提货准确率。第三，对成品库存、物料库存、库存周转率等方面的考核标准适当放松，以符合公司作为设备类产品的特点。第四，对一些负面激励制度进行分析，能取消则取消；同时增加一些必要的正向激励。

◼ 从研发到营销，从前台到后台，所有领域所有部门都需发育管理职能，具体表现为管理制度、流程的完善，管理功能的细化，管理专业水平的提升。关键在于各级管理者提高管理意识和管理的专业化程度。◼ 要改变简单、粗放、漂浮，只要结果不问过程的行为倾向，改变官僚主义、压力式管理的习惯。以问题为导向，切实分析研究并解决实际问题（不能对问题熟视无睹）；增加管理中的策略含量，全面系统推进各项工作；形成人本式的管理模式。增加人性关怀，提高员工的积极性和满意度；塑造开放、亲和、民主、公正、细致的管理风格和管理文化，提高团队的凝聚力。◼ 公司内部正式的非正式的沟通均需加强；有些见仁见智的问题按市场导向原则达成共识。

4. 营运改善和管理提升4.5 母公司的支持

◼ 母公司各职能部门应充分关注公司的发展，深入实际，了解情况，切实帮助公司解决问题。在操作上，有关职能部门既可以组成小组与公司共同研究解决方案；也可以针对公司的管理改进，提供知识支持和培训辅导服务。总之母公司职能部门的“职能”要积极发挥，在为公司的服务中显现价值。◼ 要多花一些精力关心公司事业，与各层次员工多一些交流和沟通，多一些精神上的鼓励，多一些企业文化的传播，多一些战略上的指导。后记

公司行业相对于母公司行业，战略周期更长，技术含量更大，竞争对手更强，客户档次更高，运作流程更复杂，影响营销成败的基础性因素如品牌、技术、品质等更多（渠道政策、促销安排、价格调整、“概念”推广等短期因素作用较小），对人员的专业素质要求更高，管理基础需更加坚实。如何形成既有母公司优秀“基因”，又符合公司行业规律、特征的管理体系，培养出一支精锐的队伍，对母公司来说既是战略任务，也是严峻的考验。后记我们相信，当战略性眼光射向这一新兴增长点，当更多的资源配置到这片沃土，当强劲的机制激活这支更具有战斗力的团队时，前景可期，胜利可待。