电力资源管理与开发的诊断与改进研究

教育信息化

T I ANJ J N UN l VERS I TY硕士学位论文l； 一0牝j :一强0学科：工商管理…

作者名称：赵谦涛…一指导老师：赵黎明教授

tlj=‘t，c‘’，‘l一1 () ) ) ) ) ) )。2005年6月中文摘要

美国著名管理学家托马斯破得斯曾经说过：“企业和事业唯一的真正资源是人，管理就是为了工作而充分开发人才。 “在激烈竞争的市场经济条件下，没有关系不管是跨国公司，还是中小企业，无论是国有企业还是民营企业，都越来越广泛地被人们所认识认识到人的重要性，人才的竞争已经成为所有竞争中最重要的因素。 企业人才来源部门对整个组织的效率和盈利能力具有重要的影响力，公司领导层积极致力于此对于企业人力资源管理体系的完善，人力资源管理在现代企业中显得越来越重要请参阅。JTS公司在国家将调查设计部门从事业单位的性质逐渐变为企业的性质，在逐步建立“自主经营、自负盈亏、权责分明、管理科学”的现代企业制度要求下，铁路系统的第一家就完成了改制企业的建设工作，以制度上、组织上的形式，创造了现在代替企业制度的框架。 但是，在人力资源的管理上。 JTS公司和其他很多国有企业一样存在对人力资源管理和开发的“轻视”，这种“轻视”在思想上很大程度上不是思想上的，而是思想上的家里已经具备了“以人为本”的管理意识，但主要没有行动上的轻视，即

运用现代企业人力资源管理知识和理论，指导和设计公司人力资源管理体系。本文在现代人力资源管理的知识、理论和手段的指导下，对公司的实际情况分析了公司人力资源管理中的计划与招聘、培训、薪酬福利和绩效试验核等方面存在的主要问题，提出了人力资源管理职能的新理念、对策和实施方案。其中在规划预测中采用一元线性回归法、团体经验法，结合设计资质要求进行专家应对行业技术人员进行了预测分析，提出了未来五年的人力资源规划和招聘途径：在职在工训中建立了学习型组织的培_ll体系模型，建立并提出了训练流程和控制流程在向今后训练的重点方向推出的报酬福利改善计划中，对员工的职业发展和人员构成设计了新的岗位工资制度：改善绩效考核，依据中层干部、职能管理服务人员、专业技术人员的分工和工作特点，定制不同的评价模式，提倡评价结果的应用和反馈。本文力求在. ITS公司原有人力资源管理的基础上进行创新和改进，建立适应企业、具有可操作性的人力资源管理制度，将推动JTS公司管理模式的转变变化和完善。

关键词：人力资源规划招聘学习型组织薪酬绩效评价Abstract

mlthomaspeters.theamericanwell-knownscholarinmall (lgcmeatsaid :“fhe”onlyrealresourobforeitherenterpriseorcareerispersonnel，management is to fullyDeveloptheHumanresources(HR ) soastodotheworkwell." underthesharpcompetitionconditionsofmarketeconomy，nomatterthemultinationalcorporationsorsmall&； mediumsizedenterprises(SME )，no matter the state ownedenterprises(SOE ) or private owned enterprises，it is extensively recognized theimportance of personnel； thecompetitionofpersonnelhasbecomethekeyfactorinall competitions.thefirdepartmentoftheenterpriseshasveryimportanteffectsontheefficiencyandabilityingettingprofitsofthewholeorganizations，thedecision-maklnggroupsoftheenterpriseshaveactivelyworkontheimprovementofFIR management system，andhrmanagementplaysamoreandmoreimportantrole在内调制解调器企业。JTS Corporation，undertherequestofthestatetochangethereconnaissance & amp；designinginstitutesfromsemigovernmentalorganizationstoenterprisesandtosetupamodementerprisesystemof " self-op * mtion，assumingsoleresponsibilityforits "profits or losses，has become the first system-reformed enterprise in railway system，and structured its modem enterprise frame both in the fol'ins of system andorganization．But in the HR management,the same as many other SOEs，JTSCorporation has"belittled”the HR management and HR development．and this kindof“befittling'’is not in the mind；in people’s mind，there has been the concept of“personnel is always the first”，it is mainly reflected in the behavior，that is the HRmanagement system is not guided by the knowledge and theories of modementerprises HR management．This paper,under the instruction of modem HR management knowledge，theories and measures，according to the real situation of the corporation，has analyzedthe main problems existing in the HR management in the aspects of master plan，recruitment,training,salary and performance examination，and brings forward thenew concept on HR management＆function，countermeasures，and precept ofimplementation，including utilizing the solo linenrity regressing method，uniting＆expedence method,in the layout estimation，and according the designing qualificationrequirement，the technical personnel has been done with prognosticating analysis，andputting forward the personnel plan and recruitment methods in the future 5years；hasset up the study organization and training system model in the training of staff,set uptraining process and control program，put forward the key training points in the future：in the reform precept of salary,according to the careel"development of the structure ofsta正has designed the new position·salary system；in the reform of performanceexamin砒ion，according to the work and characteristics of the middle。levelmanagement，function management staff,professional technical personnel，tailor-made different exanl models，and sparkplug the application and feedback of theresults of exam．Thispapertries，onthebasis ofthe existingHRmanagement ofJTSCorporation，to have some innovation and improvement，to set up a HR management system thatmatches the enterprise and is to be operational，so to push the changes andconsummating of the management modelof JTS Corporation．Key word：Human Resources(rm)Planning recruitmentStudy-style organ妇ion Salary

Performance examination独创性声明

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本学位论文作者完全了解叁洼盘鲎有关保留、使用学位论文的规定。特授权叁鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。(保密的学位论文在解密后适用本授权说明)』，

学位论文作者签2萼／犁

签-=P-I!III：1∥厂年∥月岁口日雾嘉b《签字日期： 年 月 曰第一．章绪沦第一章绪论

I．1人力资源与人力资源管理1．1．1人力资源的定义

人力资源是指在一定范围内的人口总体所能提供的劳动能力的总和，或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力和体力劳动能力的总和。1．1．3人力资源管理的内容与趋势1．1．2．1人力资源管理的定义

人力资源管理(Human Resource Management，HRM)是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和术语。或者说运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心里和行为方式进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的积极性和主观能动性，使人尽其才、才尽其用。1．1．2．2传统人事管理与人力资源管理的区别

传统人事管理：局限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案管理等琐碎具体的事务，被视为低档次、技术含量低、无需特殊专长谁都能做的事情，又称安置办。传统的劳动人事管理以’工作。为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，它往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。现代人力资源管理：企业以入力资源为中心，研究如何实现企业资源合理配置的学问。强调人力资源管理的系统化、规范化、标准化以及管理手段的现代化。人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。人力资源开发及管理就是要以”人”为中心，寻求’人”与”工作”相互适应的契合点，将”人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理摄突出的标志之一。1．1．2-3人力资源管理的主要工作

人力资源管理包括外在性和内在性两个方面。外在性管理主要表现是定岗定员定额管理：内在性管理主要表现是对员工劳动行为的激励，如企业文化建设、第一章绪论员工绩效管理、员工教育、培养与训练，以及薪酬福利制度设计等。因此，在人力资源管理中，必须依赖于三大基石：

(1)定编定岗定员定额是企业人力资源管理的最根本的依据定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构合理布局及设置；定岗是在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间、时问。l科学地界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确地规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量；

定员是在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定的素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额：定额是在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额。∞绩效管理：采用科学的方法，对员工的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素质所进行的监测、评估和考核。(3)员工的技能开发：通过科学、系统、全面的教育、培养和训练，使员工的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人力潜能得到充分发挥。人力资源管理又可细分为五项功能：

●获取：根据企业发展需要制定人力资源规划并实施招聘、甄选与委派；●整合：使录用的人员了解企业的宗旨和价值观，接受指导，建立和加强他们对组织的认同感和责任感。●薪酬和激励：给与员工合理的、富有社会竞争力的公平的待遇，增加其满意度，使其安心的积极的工作；

●控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，作出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策．●培训开发：员工了解企业文化，适应公司管理，找出并纠正其不足，提供发展机会，并不断取得进步。●工作分析，确定每一个员工所承担的工作的性质、内容、职责、范围和标准：1．1,3人力资源管理的原则：

不同企业规模、不同企业文化对于人力资源管理作业范畴并不完全相同因此在管理中所采取的措施和方针也要因企而异，但必须坚持以下原则：1．1．3．I与领导层的理念和行为方式相适应。第一章绪论

对于中小企业而言，高层管理人员的理念和行为方式对企业的人力资源管理具有直接的影响，如有的喜欢x理论，偏重于认为员工需要监督，在工作中的要求可能就严厉，在规章制度的制定和执行上就比较严格，管理风格上就会追求效率、速度、雷厉风行；喜欢Y理论的人，则更偏重于员工个性的发挥，在认为员工都是努力工作的前提下以满足个人需求来带动企业发展，在管理上可能和I×l细雨、富有弹性和人文精神。但两者没有绝对的正确与否，不同企业、不同时期对两者的认可度是不断变化的，在人力资源管理中必然受到领导理念的深刻影响。1．1．3．2与企业的目标和策碚相吻合

人力资源属于企业有机体的一部分，人力资源管理是为企业整体战略和目标服务的，追求从上而下的有层次的相互配合。一旦企业目标任务确定，人力资源就要为目标的实现去组织选拔合适的人去作，并通过一定的物质和精神的方式激励人去做好。企业的人力资源管理战略的设计必须侧重于研究企业人力资源的使命、愿景与战略目标，并通过资源的有效配置和绩效监控系统的调节，使人力资源管理战略与企业发展战略相吻合，将人力资源转化为企业的核心优势，升华为企业的核心竞争力，支撑企业战略目标的实现。1．13．3处理好职能部门与直线部门的关系

人力资源管理不仅是人力资源专业职能部门的事，更是全体管理者的责任。人力资源管理部门发挥职能作用，为直线部门提供服务性的(如人力资源资料的收集维护与提供)、建议性的(如对人员的使用、监督上提供意见和手段、技巧)、控制性的(薪酬福利体系的公平性和一致性)。直接部门是与员工具体打交道的，贴近于一线员工，许多人力资源管理的政策和精神最终都必须通过直线部门来落实。这就要求直线部门管理者；第一必须具备企业人力资源管理的知识和技能，才能对下属员工进行有效管理；第二直线部门管理者要成为人力资源管理的合作伙伴，建立人力资源专业职能部门与直线管理者的双向合作伙伴关系，相互承担责任。这样就能使的全体管理者都参与到人力资源管理中，有助于人力资源战略意识的实施，有利于人力资源战略管理能力的实现。1．1．3．4人力资源管理应该是开放性的

人力资源政策首先要取得公司领导和各级主管的理解和支持，并为管理与决策提供服务；其次要为员工提供有关的人力资源信息，包括培训的调查与组织、考核的实施与结果的沟通反馈，绝不能因为一般员工不了解人力资源方针的本意和做法而保密。尤其要打破人力资源管理的神秘感和居高临下感，深入到一般员第一章绪论工中去，只有让员工了解人力资源作业对他们的影响，人力资源管理月会得剑有效落实，才会受到重视而进一步发挥出积极意义。

1．2论文研究的企业背景1．2．1 JTS公司概况

．HS公司成立于1953年，现有员工337人．是国家建设部登记注册的铁道行业综合甲级勘察设计单位，属于中等规模的综合勘察设计咨询企业。晟初属于铁路局机关的一个部门(设计事务所、事业单位编制)，后来随着铁路基本建设管理体制的几经反复、不断改革，并随着从计划经济到市场经济的不断演变，公司的规模、性质、隶属关系都发生了不间断的变化，历经工程勘察设计队一勘察设计所一勘测设计公司一勘测设计院的变化。2001年，根据建设部《中小型勘察设计咨询单位深化改革指导意见》、国务院转发建设部等六部委(建设部、国家计委、国家经贸都、财政部、劳动保障部、中编办)《关于勘察设计单位体制改革若干意见的通知》等文件精神，按照“改企、重组、减员、建制”的总体思路，积极研究探索勘察设计企业改制为现代企业制度的方法，在铁路系统22家勘察设计单位中首先完成了现代企业制度的构建工作。2003年，按照铁道部跨越式发展的总体工作部署，成为第一批从铁道部分离并于国资委管理的下属企业。现在公司是以国有资产控股、职工持股会参股的从事工程咨询、勘察、设计、施工、工程监理的有限责任公司。公司持有铁路综合甲、建筑设计、岩土工程、市政公用工程，工程技术咨询、工程造价咨询、土工试验和工程建设监理等八项甲级资质；持有工程测量、综合布线两项乙级资质以及与铁路勘察设计相适应的工程总承包资质：并具有境外经济合作经营资格证书和工程设备材料进出口资格{芷书。公司成立五十多年来，由小到大、由弱到强，经历了从封闭式单纯生产型向开放式经营开拓型转变，从单一设计到一业为主、多元经营，从国内发展到国外，为国家铁路建设事业做出了较大的贡献。先后承担过蓝烟线增二线、菏日线增二线、济泰新建三线、铁路1～6次提速工程的勘察设计，路局管内各较大车站改扩建，大型货场的勘察设计以及坪岚线、青临线、大莱龙等地方铁路和数百条厂矿企业铁路专用线的勘察设计；承担过各种大中桥、立交桥、体育馆、高层建筑、大跨度工业厂房、新建住宅小区等的规划及勘察设计。并对秦沈客运专线、俞怀铁路、广州地铁、胶济电气化铁路、京福高速公路、青岛电厂专用线、莱城电厂专用线等项目开展施工监理和工程总承包。近年来，公司开始走出国门，参加了日本、委内瑞拉、圭业4第一章绪论

那、澳大利亚、非洲好望角等国外铁路、建筑项目的勘察设计与咨询工作。公刮全面加强质量管理，取得IS09001质量体系认证证书，多次获得山东省、铁道部、建设部优秀咨询、优秀设计、科技进步奖、软件开发等荣誉，是山东省首届“十佳设计院”、山东省重合同守信用企业。公司的组织结构见下图(图卜1)：圈l—l公司的组织结构圉

1．2．2 JTS公司人力资源的主要情况

JTS公司现有在职员工337人，其中具有高、中级技术职称人员152人，另聘用其他从业人员动态保持在120人左右；具有国家各专业注册的执业资格人员79人，其中国家一级注册建筑师6人、国家二级注册建筑师6人、国家一级注册结构师10人、国家注册造价师19人、国家注册监理工程师24人、国家注册咨询工程师8人、国家注册岩土工程师2人，国家注册设备工程师4人。公司人员从职责功能上基本可分为公司领导班子成员、中层领导干部、职能部门工作人员、专业技术人员和一般作业人员(包括钻探工、测量工、文整工、司机等传统意义上的工人)，其中专业技术人员占了公司员工的主体．两绒领导班子也大多是专业技术人员提拔、晋升而来，公司法入治理结构中的股东会、董5第一章绪论

事会、监事会主要是以两级领导班子的部分成员为主构成，股东、董事、监事各有1人由国有控股东外派。圈1--2公司人员构成比例

在上世纪90年代以前，公司很少引进人才，已经出现青黄不接的局面，为了扭转人才匮乏的被动局面，公司从1991年开始，大量从高校中接受离学历的应届毕业生。经过lO多年的换血改造，公司员工的学历层次、年龄结构、专业技术结构都要了很大的变化。从人员构成看，JTS公司员工构成具有以下特点：

本科及以上学历已经达到职工总数的53％以上，中级以上技术职称达到专业技术人员的70％以上。公司的人才储备已经达到令人羡慕的程度。～方面，这种高学历、高素质的人员构成使得员工很容易了解、适应企业的管理，同时另一方面也要求企业在管理中必须结合这种人员特点，采取更人性化的管理模式，坚持以人为本的管理理念。圈1—3．ITS公司员工学历构成第一章绪论

豳l一4专业技术职称分布图圈1—5年龄结构分布图1．2．3 JTS公司人力资源管理存在的主要问题

JTS公司是一个拥有53年院龄的勘察设计单位，在铁路设计系统第一家完成了改企建制工作，在制度上和组织形式上，搭起了现代企业制度的框架。但只有现代企业制度的骨架还是远远不够的，公司的管理理念、管理机制与现代企业制度的要求还有较大差距。在人力资源的管理中，5TS公司像其他许多国有企业一样，深深地打上了传统国有企业的烙印，人力资源管理还主要停留在以传统人事管理为主，从事一些简单的、机械的、行政式的事务工作，与现代企业的用人机制格格不入，难以形成和维系高素质的职工队伍，制约了企业的发展，限制了人员能动性的发挥。第一章绪论

1123．1 人力资源部门只是服务和执行部门

在管理意识上公司领导更多的沿袭了历史的做法(这也是国有企业的普遍做法)，习惯于凭经验进行管理，按传统处理事情。在人力资源管理中，把人力资源部门仅仅作为一个执行机关，是在管理中与人事工作有关的事务需要履行手续的部门，只要按照领导或组织的意图办事就可以了。由于缺乏足够的重视，企业的人力资源部门只能围着领导转，不能围着职工转，只能用人，不能开发人才．成了企业内既神秘(在职工眼中)又平常(在领导眼中)、既有权又无权的部门从业人员也只能整天忙于事务性的简单劳动，整日忙忙碌碌而又不见成效，1上3．2人力赍潦管理的职雅没有充分发挥一、人力资源管理从业人员素质偏低

公司人力资源部现有员工4人，包括人力资源部主任。本科学历1人，大专学历2人，而且都是后取得学历的党校系列专业，1人是军队转业人员，只有中专学历。人力资源部历来的人员构成中没有1个是从人力资源管理或企业管理专业毕业，没有受过系统的人力资源教育，受到正规学历教育的也是极少数，在工作中往往表现出政治素质商、业务素质低，守旧有余而开拓不足，缺少创新精神。二、工作效果不理想人力资源部门日常工作重心主要是干部升降、人事任免、工资调整、补贴落实、安排培训、档案管理等，虽然这也是人力资源部门的主要工作，但目前大多是就落实而落实，满足于发个文件、下个通知的简单做法。对同样的工作，采用不同的工作态度和方式方法会产生完全不同的结果，这正是现代人力资源部管理需要改进的地方。三、对人才重视不够

人力资源部门从业人员总认为自己是管人的“人”，工作内容仅仅局限于简单的层面上，对人才重视还没有深入到管理理念的最高人事层次，工作重心没有转移到人才资源的开发上来，以至于通常所说的重视人才只是一种口头上或单纯的议论，而企业真正需要的人力资源管理工作仍然处于空白或起步阶段。1．2．3．3绩效考核不到位，考核不科学当前，虽然公司已经认识到考核的重要性，但还是流于单纯的“考核”形式．缺少对工作成绩、业绩以外的、更为深刻的内容进行考核，考核的手段电比较单一。考核结果没有得到有效利用，没有建立反馈机制，仅仅是为了考核而考核。第一章绪论这种考核的“不负责任”长久下去，必然引起员工的惰性，使考核者和被考核者都对考核失去了兴趣和信心，考核的本意一一改进工作绩效的作用大大弱化j。1．2．3．4没有发挥培训的作用

近年来国家大力开展职业资格、执业资格注册制度，公司投入了大量的人匀、物力和时间，组织员工参加考试和培训，再加上企业内、行业内开展的各种形式多样的思想政治、技术业务培训与交流，企业对培训的投入越来越多，但许多没有达到预期的效果，职工也没感觉出从培训中受到多大益处，培训经常成为少数人的培训，越是生产一线、工作繁忙、专业技术能力嗜需提高的人员反面没有时间参加培训。1．2．3．5直线人力资源管理不到位

公司的生产流程是：经营计划部承揽、开发任务，给个部门下达工作内容、进度安排，各生产部门组织生产，在考核上虽然也划分了业绩、精神文明、质量、成本等指标，但因为中层领导干部的精力主要集中在生产任务的完成上，埋头于设计费的计算，很少去考虑部门的业务建设，也不习惯于了解员工的具体想法，缺乏从人力资源的角度去管理员工。按照公司规定，每年各部门都要提交用人计划、培训需求调查、定期对所属员工进行能力评价，但实际上，大多数部门负责人根本不关心这些内容，每一次都是在人力资源部门的多次督促下才能完成，而且也多是应付公事，只要提交了就完成了。有的部门甚至在对员工能力进行年度评价时，一个人凭个人喜好把分数打一下就行了，既不与副职商量，也不与员工沟通。把人力资源管理的工作作为一种负担，认为那是人力资源部门的事。1．3论文研究的基本框架1．3．1人力资源管理与开发应树立的新理念

在知识经济中，产业结构的变化与全球一体化的加快，使人才的竞争更加激烈，人力资源管理除了完成传统的人事管理的职能外，必须与知识经济、与全球化的要求相适应，尤其对中国的国有企业来说，更有必要借鉴和学习国际大型企业、跨国公司在人力资源管理方面的成功经验，借鉴其中的先进理念，并与本国、本企业的实际情况相结合，树立人力资源管理新理念，掌握人力资源管理新思维，创新人力资源管理新方法。1．3．1．1人力资源管理战略与企业战略相匹配

企业战略是企业发展的未来，而企业战略的实施必须依靠“人”去完成，第一章绪论

战略活动的展j干需要人力资源的大力投入，人力资源的投入有助于员_[明确组织方向和战略目标，因此在制定企业战略的同时，必须把人力资源管理战略纳八其中，统筹规划和考虑。通过人力资源管理战略SHRM的推进，有效的实现企业组织结构模式和文化氛围的战略意图。在这一过程中，人力资源部门必须直接参与组织战略计划的制定和实施，并由领导层发挥作用，使人力资源管理活动与组织的战略紧密联系，才能有效的提高组织战略的实施意图和实施能力。人力资源部门介入组织的战略活动，必须由传统的人事管理角色转向企业策略性管理的角色(图I--6)，即由执行任务转向创新与策略性协助，由功能部门转向服务中心与专家化，由行政执行力为主转变为以员工发展为主。人力资源部门除了为战略决策部门提供人力资源的基础资料外，还要基于战略管理的需要，在人才引入与配置、人员培训、绩效考评、新酬分配等问题提出设想与建议，并与基于人力资源、聚焦于日常工作的战略原则如员工的民主权、全面质量管理、技术创新、以顾客为关注的焦点等相协调，把所有员工的知识、宦B造力和积极性融入企业的能力之内。短线与长线与】荟

策略性人

生产力 ‘ ‘ 变革促成者●绩效管理 ●企业文化●目标管理 ● 变 革 管作功能专家 业务伙伴

●行政事务 ●策略性角色●提供人力资源 ●执行策略程序图l一6人力资源管理的角色转变理

性

1．3．1．2人力资源的追求是提高员工满意度、保持员工工作热情资本问题如果在上世纪还是企业发展的主要制约瓶颈的话，那么在人类进入二十一世纪后，企业的发展遇到的已经不再是单单的资本金的问题，真正构成生产瓶颈的是劳动力以及公司在招募和留住优秀劳动力方面的无能，增长陷于停第一鸯绪沦

滞或完全被遏制的行业是因为他们不能维持员工的工作效率和T作热情。在企业的管理中，经常遇到各种各样的问题，如：聘用了一个不恰当的人从事不恰当的工作，员工工作不努力、缺少激情，对企业没有归属感，舞工感觉到他们自己所得的薪资与企业中其他人相比是不公平或不公正的．．． ．．等等。而要有效地避免这一切，对管理者来说，必须掌握如何雇佣、使用恰当的人来承担工作，并对他们进行不断的激励、评价和能力的开发，保持员工的工作热情与创业激情。现在市场经济全球化进一步发展．外资企业与国内公司必将站在同一条起跑线上，企业的生死存亡的循环将更加平常，既有几百年不倒的百年老店如沃尔玛，也有刚刚成立并迅速崭露头角的新兴公司如盛大网络。在这种大的背景下，未来只属于那些能够把握改革的管理者，而要把握变革，管理者就必须能让他的员工满意，让那些把公司当成自己的企业一样来干活的员工感到满意。1．3．1．3人力资源管理与开发是一项系统工程企业的人力资源管理与开发是一个事物的两个方砸，两者相辅相成，不可分割，共同构成了人力资源的基本框架。管理是为了更好的开发，开发是为了更便于管理，可以说，管理是手段，开发是目的。

在许多人力资源管理的理论和书籍中，人们总是习惯于把培训与开发相提并论，主要基于大家普遍认为培训的目的是为了开发人才，而开发必须通过培训来实现。本人认为这种看法值得商榷，起码也是不全面的。人力资资源的开发是一项系统工程，它从企业实施招聘计划时就已经开始了。当企业决定聘用某个人时，从决定聘用的那一刻起，就已经为此人在企业的发展作了最早的职业生涯规划设计，比如这个人可能是一个专业技术人员，也可能是放在管理岗位上，可能从事项目研发，也可能从事财务管理等等。这是对开发作的最早的准备。而且这种使用，对应聘者个人而言与企业的要求是相一致的，在最初的抉择中，企业愿意用、员工愿意做，并且双方都希望能够按照最初设计的路子走下去。就员工而言，希望通过努力发挥自己的聪明才智，取得个人事业的成功，对企业而言，为员工提供展示自己的舞台，推动企业的发展。因此，开发一开始就进入了角色。后来的培训是开发最重要的手段，也是企业最常用的手段。只有针对存在的问题或未来的发展方向而设计的培训，才能够更好的为开发服务，才能够使每个员工更乐意并自觉的主动的接受培训，培训才会有效果。薪酬体系与绩效考核是对开发的有力促进，是通过物质的、精神的手段，带有菜种强制性的措施来引导职工向好的、企业希望的方向转变，作企业希望职工作的。每一个企业都希望自己能长足发展，因此它的行为或者说企业通过薪酬分配、绩效考核的作用来引导员工是一种正面的导向。这套体系设计的好坏、是第一章绪论

否适应企业的实际，将直接决定对员工产生的是积极的还是消极的作用。而一套适当的薪酬考核体系，必将引导员工的行为，激发员工的潜能，倡导积极向L的氛围，这也都是一种开发行为。

企业人力资源管理的本身体现了企业的文化，隐含着企业的思维定式。而一个好的企业文化可以对员工的能力产生极大地开发作用。比如海尔集团的“真诚到永远”的服务理念，对员_I=来说，这不仅是海尔集团所追求的，也是员工日常生活中所追求的行为规范。这种追求的精神使员工工作起来心情舒畅，道德得到升华，潜力得到开发。

所以，人力资源的每一步工作，既是人力资源管理工作的一部分，也是人力资源开发的重要手段，做好日常工作对于开发人才具有极其重要的作用。简言之，人力资源的开发与管理，着力点在管理上，而最终落脚于开发上。所以本文重点就是对本企业人力资源日常管理中存在的问题和需改进完善的地方作一些研究，以期达到强化管理、开发人力资源的目的。1．3．1．4法律知识的普及对人力资源管理提出了新要求建立法治社会，依法治国是中央的大政方针。随着《劳动法》、《集体合同条例》、《劳动合同争议赔偿办法》、《养老保险实施办法》《医疗保险实施办法》等等法律法规的实施，在企业的管理中，尤其是人力资源管理法治化的趋势越来越清晰，越来越完善。法律知识的普及，也送一步对企业、对劳动者个人依法解决劳动争议提出了更高的要求。现在，许多国有企业仍然沿用过去计划经济条件下的管理方式，导致劳动争议不断，甚至有的企业把劳动法律法规视为企业的“紧箍咒”，采取敬而远之的态度，只有在发生纠纷时，才被动的运用劳动法解决劳动纠纷。现在，越来越多的员工开始拿起法律武器维护自己的权力，把自己的公司告到了劳动仲裁部门。而企业的人力资源部门甚至企业法律顾问对雇佣关系还停留在发发工资的传统观念上，法律知识淡薄，更很少用法律维护企业的利益。对劳动法的普遍认识是：劳动法只保护劳动者的权益，是员工要求不合理条件的工具，是过于迁就劳动者，面对企业更多的是约束。另一个方面，大多数企业很少也不愿为了一点小事去与违约的职工对簿公堂，认为那样既浪费时间、财力，不管输赢都是对企业的声誉的破坏，而且即使企业胜诉在利益上也没有好处。比如因为职工违约对企业造成损失，企业要花调查和取证通常很难，胜诉后的执行也非常困难，在国家没有建立个人信用体系的情况下很难约束员工的行为。但是，企业也可以不学习法律和使用方法。 劳动法和

保护企业利益的相应法律法规。 在履行劳动法规定的最基本的劳动标准的前提下12第一章绪论

那么，为了保护企业的权力，站在人力资源管理的需求上，什么时候企业、的权力需要保护，如何运用相关法律法规使这种保护更有效，这就要求保存企业在行业人力资源规划中，要整体构建系统全面的管理体系，防范灾害。 庄在日常执行中，不能回避盲目固化的执行，而要创造性、主动性地利用法律。1.3.2论文研究的主要内容

针对JTS公司人力资源管理和开发中存在的问题，提出了现代人力资源管理管理理念在论、知识、观念和手段的指导下，紧密结合JTS公司实际，依托人力资源的五项管理职能，设计公司人力资源管理系统。 本文分别对公司人力资源的规划和招聘、改进学习型组织培训体系、薪酬和福利规划体系、改进成绩在效果评价等方面进行了探讨，并遵循相应的主要理论和概念，公司目前的主要情况从问题分析入手，提出对策、实施方案和改进意见，以期进一步改善公司治理模型建立了适应企业、具有可操作性的人力资源管理制度，有助于企业战略的实施提供全面发展和有力保障，为员工成长、成才、构建和谐企业创造条件，做到实实在在当前员工个人发展与企业发展的统一。第二章公司人力资源灞I的规划与招聘第二章公司人力资源规划与招聘

人力资源的获取取决于企业的人力资源规划、招募、

选拔和调整。 JTS公司直到2004年都隶属于铁路局，负责人员的计划、招募和选拔任用受到铁路局管理模式的影响。 多年来，铁路来自国家和社会与发达国家同行的质疑和压力，其中~全国200万铁路员工经营8万人平均每公里有25人的铁路线，而在美国为16公里/人，“减员、减员、减员”就像张开血鉴的怪物一样，在铁路工人的耳边回响着轰鸣。 在这样的大环境下实现铁道部减员增效目标，各铁路局不约而同压缩入户指标、内退、农民工等各种分流措施。 济南铁路局每年只能接收900名左右的应届毕业生，这是铁路周招聘专业技术人员的主要渠道，分配到只有300人的J1’s公司的更多可怜(全球员工15万人，JTS公司仅为0.2% )，面临着铁路大发展的状况，专业技术人员严重不足的JTS公司每年都像道路局一样呼吁增加人员，但实际上也是确实的得到了路局政策上的倾斜。 但是，仍然不能满足企业的需要。 所以，这种情况. ITS公司对人员的预测和计划只能是空话，只能尽可能地寻求各方的支持拿着。2004年以后，整个公司移交给了中国铁路工程总公司，新体制下没有公司有裁员的压力，裁员是企业的自觉行为，招聘的政策也有

它有很大的自主选择权和决定权，所以首先是根据公司的发展培养企业人才进行资源总体规划和预测分析。 适应市场经济，形成现代和谐配套符合用人单位观察的人员招聘途径和科学的招聘方法。2.1人力资源规划2.1.1人力资源规划概念

人力资源规划是企业在环境变化中分析人力资源需求状况，包括企业的目标和战略转化为人才需求，通过人力资源管理系统和工作制定需要的东西政治镱和措施达成人力资源数量和质量的供需平衡，确保组织需要的时间在需要的岗位上可以得到需要的人才。2.1.2人力资源规划的必要性

企业人力资源规划是企业发展所需人才的预配置，这种配置企业人力资源规划是企业发展所需人才的预配置，这种配置14第二章公司人力资源规划与招聘第二章公司输入资源规划与招聘

人力资源的获取取决于企业的人力资源规划、招募、

选拔和调整。 JTS公司到2004年为止一直隶属于铁路局，负责人员的计划、招募和选拔任用受到铁路局管理模式的影响。 多年来，“铁路方面”来自国家和社会与发达国家同行的质疑和压力.其中之一是全国200万铁路职工经营8万人.平均每公里有25人的铁路线，而在美国为16公里/人，“减员、减员、减员”就像张开血鉴的怪物一样，在铁路工人的耳边回响着轰鸣。 在这样的大环境下实现铁道部裁员目标，各铁路局不约而同地压缩准入指标、内退、农民工等各种分流措施。 济南铁路局每年只能接收900名左右的应届毕业生，这是铁路局招聘专业技术人员的主要渠道，最好分配到只有300人的JTS公司可怜(全球员工15万人，JTS公司仅为0.2% )，面临着铁路大发展的状况，专业技术人员严重不足的JTS公司每年都像道路局一样呼吁增加人员，但实际上也是确实的虽然取得了路局政策的倾斜，但仍然不能满足企业的需要。 所以，这种情况对JTS公司人员的预测和计划只是一句空话，只能尽可能地寻求各方的支持拿着。2004年以后，整个公司移交给了中国铁路工程总公司，新体制下没有公司有裁员的压力，裁员是企业的自觉行为，招聘的政策也有

它有很大的自主选择权和决定权，所以首先是根据公司的发展培养企业人才进行资源总体规划和预测分析。 适应市场经济，形成现代和谐配套符合用人单位观察的人员招聘途径和科学的招聘方法。2.1人力资源规划2.1.1人力资源规划的概念

人力资源规划是分析企业在环境的变化中对人力资源需求状况进行分析，将企业目标和策略转化为人力的需求，并通过人力资源管理体系和工作，制定必要的政策和措施，达到人力资源数量与质量上的供需平衡，确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要的人才。2．1．2人力资源规划的必要性

企业人力资源规划是对企业发展中所需人力资源的一种预先安排，这种安排第二章公司人力资源规划与招聘既包括人才数量、质量的控制，也包括人才使用、发展的筹划，而这种规划融入了企业人力资源管理的方方面面，是十分必要和必须的。

1、人力资源是企业最主要、最基础性的资源。曰本住友银行总经理矶田…郎认为“企业和企业之间的差距就是人的差距，善于用人是一个企业兴衰的关键”。有了人才会有行动，才会产生效益，企业才会发展。因此人力资源在企业的创业、发展和变革中必须先行一步。2、十年树木，百年树人。这在勘察设计行业显得特别突出。勘察设计行业是技术密集型企业，每个公司又各有其独立的专业和作业流程方式，其产品一一勘察设计项目没有完全相同的，因此公司不能等到在需要人才的时候再去市场招聘，而且这种人才也不是随时部可以招聘得到的，这就要求公司必须提前规划，统筹安排，做好必要的后备。3、企业员工队伍本身在不断的变化中。退休、离职、晋升等都会给企业造成岗位的空缺和人力资源的缺口。人力资源从补充到适应，需要一个过程。这个过程的长短与所需人员的类型、补充人员自身的素质有关．必须做出周密安排。4、企业所处的内外环境的变化必然引起企业战略的调整，这种调整不管大小都会对人力资源的数量和质量提出相应的调整要求。2．1．3人力资源规划的模型一般来说，人力资源规划需经过预估、计划分析和控制三个阶段，人力资源管理的内容包括在三个阶段中，在人力资源规划过程中的各规划要素的关系模式如图2-1。

第二章公司人力资源规划与招聘确立公司目标、宗旨I

内外都钚境分析

与甄选与发展培训 建立与调燕 工关系 核测评图2—1人力资源规划模式2．2 JTS公司面临的形势分析

战略规划是影响人力资源规划的重要因素，战略的实施和实现又离不开人力资源的配合。有效的人力资源规划必须与公司战略相协调，两者相互依赖、相互作用。做好人力资源规划，必须了解公司的内外部环境和公司的发展战略。2．2．1铁路跨越式发展带来了机遇和挑战自1997年以来，铁道部先后组织实施了五次大提速。经过五次提速，铁路运输安全、货物重载、列车速度、技术装备、信息化管理和铁路建设都取得了显第二章公司人力资源规划与招聘

著的发展和进步。2003年铁道部在深入调研、借鉴发达国家铁路管理的基础上，提出了铁路跨越式发展的舀标。2004年初，国务院批准了《中长期铁路网规划》，确立了铁路网建设的蓝图。主要体现在以下7个方面：快速扩充铁路网：重点建设客运专线、城际铁路、煤运通道建设、既有线提速(第六次和第七次提速)、蘸北铁路建设(以青藏铁路为主建设西部铁路网)、对既有铁路进行电气化改造；发展重载运输；提高运输管理水平：合理配置和利用运输资源，通过引进先进管理理念、改革管理体制、优化生产力布局、实现科学管理，为运输能力的快速增长提供保证；提高运输服务质量：客运达到快捷、准时、舒适，货运缩短到达时间，保证货物品质，建设集装箱运输系统，开展综合交通枢纽建设；保障运输安全，平交道口立交化、信号全自动连锁等新技术、新措施；建设环保型和能源节约型铁路。同时，从2004年开始，铁道部陆续与全国20多个省市自治区建立了战略合作伙伴关系，各级地方党委、政府对铁路建设给与大力支持，为铁路跨越式发展创造了良好的条件。

根据《中长期铁路网规划》，在“十一五”期间，要建成新线l万公里，其中客运专线5000公里以上，既有线复线4000公里，既有线电化6000公里。到2010年，全国铁路营运里程达到8．5万公里，电气化里程3．5万公里。重点任务是：建成京沪、武广、郑西、石太客运专线，开工建设北京至武汉、哈尔滨至大连、天津至秦皇岛客运专线，建成京津、广珠、广深、沪宁、沪杭城际客运铁路；继续对京沪、京广、京哈、京九、陆桥、沪汉蓉和沪昆七条主通道进行系统配套改造，扩大运输能力，2010年煤炭外运能力达到15亿吨；建成18个集装箱物流中心，推进双层集装箱通道建设：继续实施既有线提速改造，2010年快速铁路运营里程达到2．2万公里。新的铁路建设、跨越式发展已经拉开了帷幕，在“十一五”铁路规划中，京沪、京九、陆桥等铁路线在JTS公司的市场范围内，公司具有地理和人脉优势，必须全力参与可行性研究和竞标。其他项目也与JTS的母公司和关联子公司地域上关系密切，有独立或联合开展竟标的有利条件。在铁路跨越式发展的关键时期，铁道部明确提出四大设计院和中铁工程设计咨询集团公司是铁路建设的重要依托力量。要求各勘察设计单位努力提高勘察设计水平，把铁路事业当成自己的事业，把铁路建设项目勘察设计工作作为重点任务，强化竞争意识和服务意识，确保设计质量和进度。针对承担的设计项目，合理调配力量，把技术素质高的人员充实到铁路建设项目设计中，不断改进勘察设计手段，运用新的设计思想和设计方法，提高勘察设计工作的质量和效率，保证铁路建设项目的顺利进行。作为以铁路为主的勘察设计行业，必须与铁路的发展相适应，与铁道部的要求相适应，坚持质量第一的思想、坚持技术创新、}l进世界的先进技术和管理经验。所有这些，都要落脚到人力资源上，指导人力资源的第二章公司人力资源规划与招聘规划、素质的提高。

2．2．2地方勘察设计单位获得准入，增加了竞争性

在实施铁路跨越式发展战略的过程中，铁道部已经认识到目前参与铁路长大干线勘察设计的单位太少、力量不足。目前．铁路长大干线的建设主要还是依靠原来的铁道部第一、二、三、四设计院，象JTs公司这平中原铁路局属设计院不管是技术上还是人员上都不具备承担长大干线的能力。今年国家建设部、铁道部联合下发了《关于进一步开放铁路建设市场的通知》，地方设计单位可以进入铁路市场，这无疑对JTS公司的发展提出了挑战。当然．其他设计单位虽然具备了资格，但他们在技术能力上还缺乏经验，在客户关系上也不具有优势，更大的问题还是在人力资源的缺乏上，尤其是缺少对铁路运输方式熟悉、参与过长大干线设计和组织施工的、铁路行业所特有的核心人才，短期内还不会对JTS公司构成威胁，但他们同时又具有规模大、公共人力资源(如结构、桥隧等专业)丰富、人均收入较高等优势，随着时间的推移和经验的不断积累，估计5年内能够达到与现在JTS公司同等的勘察设计能力，10年内就可能完全地参与任何铁路建设项目的竞争中。2．2．3 JTS公司内部状况分析

为了适应形势的发展，积极应对市场竞争的挑战，JTS公司确立了今后5年的总体思路：积极参与中铁工程设计咨询集团公司的重组，规范改造公司投资结构，实现投资主体多元化；形成合理的生产布局和结构；建立完善的现代企业制度；调整完善公司法入治理结构：建立健全适应社会主义市场经济的管理体制和机制；经济效益明显提高，科技开发能力、市场竞争力、抵御风险能力明显增强；产品质量显著提高，确保安全生产、企业改革发展稳定；力争进入综合实力较强的科技型企业行列。

为了实现这一发展战略，公司研究了具体的经营目标：企业勘察、设计咨询、监理等专业甲级资质达到10项；扩大对外经济技术合作资格及设备、材料进出口业务，实现营业额1000万美元；在国内完成勘察设计折算产值60亿元，实现经营收入3．5亿元，实现利税总额2000万元，年国有资产保值增值率103．5％。JTS公司的主要优势：一、公司属于综合型甲级资质的勘察设计单位。业务范围从勘察、可行性研究、初步设计和施工设计到工程监理、工程总承包、工程施工，包括对外的同类业务。业务范围涵盖了设计的上游和下游，与国际上流行的咨询公司的概念相符合．也适应铁道部确立的“小业主、大咨询”的工程管理模第二章公司人力资源规划与招聘

式。二、未来几年，城市轨道交通将处于成长期和成熟期，原来都是铁道部四个大设计院担当了主力，但随着铁路客运专线和重点铁路项目的陆续开工，其设讨主力已经很难全面兼顾城市轨道交通这一市场，为JTS公司打开并参与这一市场提供了契机。三、2004年JTS公司参加了中铁设计咨询集团的重组，各个子公司各有优势，重组后力量得到了明显加强，已经具各了参与长大干线建设投标的能力。“中铁工程”品牌价值的不断提升，为公司持续发展提供了强有力的保障。现在正在进行的临策线、遵小线、包深线等长大铁路线的前期工作就是在集团公司的协调下，JTS公司组织精干人员参与完成的。集团公司的重组构建，为JTS公司实施走出去战略、锻炼队伍、积累经验创造了条件。四、公司多年来苦心经营的委内瑞拉铁路项目开始开花结果。公司不仅完成了既有241公里的可行性研究和施工图设计任务，关键是积累了在国外开展勘察设计的经验，赢得了委内瑞拉政府部门的信任，其后续铁路建设以至整个南美洲的铁路建设都为JTS公司打开了丈门。在进行铁路设计的同时，公司积极拓展了其他方面的业务，包括50层的国家政府办公大楼的设计、电梯、通信设备的出口等，为公司多条腿走路奠定了基础。2．3 JTS公司人力资源预测分析2．3．1影响人力资源需求预测的因素

人力资源的需求预测必须以公司的战略目标和发展计划、工作任务为依据。影响人力资源需求的因素很多。例如机构的变革、设计手段提升、业务范围扩展，概括起来主要有两大方面：一、公司的内部因素。

1、企业的发展。由于公司的未来发展需要增加员工或提高员工素质，而公司的发展或规模的扩大在经营计划指标上都会有所反映，如公司计划到2007年实现营业收入1亿元，在预测人力资源时就可据此对未来的需求进行分析。2、既有人力资源的构成。公司现有人员的构成与今后的需求息息相关。人员年龄、学历职称的分布、不同专业的人员数量、既有劳动生产率的水平。通过分析公司各类不同人员的构成是否合理，作出调整和招聘的计划。二、外部因素1、公司资质的要求。国家现在对勘察设计单位还是实行单位资质管理，每一个设计人都必须依附于一个设计组织。设计企业人员与专业配备必须达到一定的数量后才能获得相应的资质，才有资格参与对应工程项目的勘察设计。因此，资质的要求是对人力资源的最低要求，也是完善人力资源结构的主要依据。第二章公司人力资源规划与招聘

2、宏观环境的变化。勘察设计行业的发展受到国家对基础建设投资的政策影响非常显著。在上世纪90年代中期为-，实现经济的软着陆，大力控制崮定资产的投资，勘察设计行业普遍受到影响、效益下滑，JTs公司桥隧设计所在96年几乎没承揽至Ⅱ稍大规模的设计项目。而最近几年以内需发展拉动经济的政策使基础建设超常规发展，铁路也步入了黄金发展周期，直接影响了人力资源的需求。3、市场竞争状况的影响。勘察设计市场现在总体是需方市场，僧多粥少，竞争激励，尤其表现在没有行业准入限制的建筑业，竞争呈白热化的程度。这就要求公司不断提高质量，开发新产品，应用新技术，对人力资源也提出了更高的要求。4、技术进步的影响。随着计算机的普及和勘察设计手段的不断完善、进步，公司的劳动生产率也会大幅度提高，完成同样目标所需要的人员数量会下降，这对技术含量较低的一线工人影响最大。

2．3．z公司人力资源需求预测的具体分析

鉴于影响人力资源需求的因素很多，不可能用单一的方法作出准确的预测，在这里根据公司的实际情况、采用几种不同的方法从不同侧面对公司未来5年的人员需求进行预测，而后对各种方法按照不同的权重进行综台测算，以大概确定公司总体的人员需求。

一、从公司资质的最低要求进行预测。资质是劫察设计企业的饭碗，构成资质要件的第一因素就是人员的数量，其次是业绩和生产设备。1、勘察综合甲级资质包括三个主专业：岩土工程、水文地质勘察、工程测量，每个专业要求高级工程师人数不少于5人，并具有级配合理的技术队伍。2004年国家建设部统计的全国勘察设计行业专业技术队伍的构成是高级；中级：切绂=17．7：26．3：16．7=100：150：94，这是目前的人员状况。从企业发展的角度和市场竞争的角度．人员的构成应该高于这～标准才能取得人才的竞争优势．作者认为这一比例应该达到100：150：110，因为初级技术职称经过5年一般都会晋升到中级，故初级人员的数量要适当减少，主要是作为中级的后备力量，在后面的分析中也以这一比例为参考模型计算技术人员的数量。2、铁路综合甲级资质的要求。铁路综合甲级资质要求专业配备齐全、合理、单位的技术骨干不少于80人，应能够同时承担2项大型工程设计任务的能力(即每个专业原则上需要2名高级工程师)，其中主导专业高工或注册工程师不少于10人，注册建筑师不少予2人(可返聘1人)、注册结构工程师不少于4人(可返聘1人)，公共附属专业不少于20人。JTS公司的主导专业有：经济、行车、线路、站场、路基、机务、车辆、桥粱、隧道、电气化、信号、施工组织与预第二章公司人力资源规划与招聘算12个专业，附属专业有：建筑、结构、设备、电力、给排水、通信、地质等7个专业。同时，考虑到我国的实际情况，建设部规定在申报资质时，允许某一主导专业人员按照所从事的专业作为3种不同的工程设计类型中相同或相近的主导工艺人员申报。

3、单独申请单项资质的要求。因为技术力量不足，可申请行业中的某个单项资质，JTS公司的市政资质主要是道桥专业和桥隧专业挂，根据规定各专业的技术骨干不少于3人。

4、建筑甲级资质的要求。JTS公司与日本合资成立的设计公司单独申请建筑甲级设计资质，要求建筑、结构专业技术骨干不少于8人，其中一级注册建筑师不少于3人，给排水、电力、暖通专业技术骨干不少于10人。

中国教育信息化

专业 全部满足 政策允许 现有人数 后备人数铁道工程(含经济、行车、站场、路基、 12 10 6 5机务、车辆)桥隧工程(含桥粱、隧道、市政) 10 8 7 3电气化(含电力) 4 4 2 2建筑 10 8 7 4结构 14 12 6 2

附属工程(含给捧水、暖通、通信、环境、 13 10 7 3计算机等)交通信号 4 4 3 3

施工组织与预算(含造价) 10 8 1l 3勘察工程(含地质、岩土、测量) 15 13 6 3台计 92 77 54 28

注：资质需求包括所以募蔷条件的员工，包括管理者(因为设计单位部门负贯人一般不脱产)扣在各种岗位上从事设计的人员，有的人员可以兼职从事不同的相近专业．后备人数指2年内可能成为骨干的人数。以上为JTS公司资质全部达到期望资质后的人员数量与现状比较。因为公司第二章公司人力资源规划与招聘现有专业技术人员中中级、视级技术人员绝大多数是本科学历，正常情况下很快就可以达到高级工程师或10年以上工程师的要求．因此在专业技术骨下的总数量上基本没有太大问题，但专业之间不均衡，比如勘察工程的人员差额比较大，后备力量也不足。按照满足最低资质要求并达到合理级配的需要．公司专业技术人员应达到

y=77+77·150／100+77‘110／100=278人，需增加专业技术人员数量为278—209=69(人)。二、根据公司经营目标的实现利用一元线性回归法预测。

因为直接创造价值的是处于生产～线的专业技术人员，为了与方法一酌预测相对比，在这里也仅仅是对技术人员的需求进行预测，不考虑生产工人和职能部门管理人员。JTS公司2000年以来营业收入与工程技术人员的数量对应关系见表2～2表2—2 2∞0～20¨年营业收入与人员数量关系表1年份 2000 200l 2002 2003 2004l营业收入 2235 2481 3631 4439 6418l(万元)f技术人员 158 164 17i 185 209数

以营业收入作为自变量x，以专业技术人员数量作为因变量Y，首先求两者的相关系数。公式(2一1)

式中： r：相关系数xi：自变量第一期的值；yi：因变量第一期的值：x：自变量的平均值；Y：因变量的平均值；

将表2—2中的有关数值代入公式2—1，计算得r=O．992，表明营业收入与专业技术人员数量具有直线线性相关，假设两者的直线变化规律为：y=a+bx 公式(2—2)式中：

a=Y．bx 公式(2—3)第二章公司人力资源规划与招聘将表2—2数值代入公式2—3，2—4，分别求得b=O．011917a=131．63

所以x和Y的一元线性回归公式为y=131．63+0．011917X

当公司营业收入达到经营目标中确定的收入时(2009年实现1．2亿元)，工程专业技术数应该达到y=275(人)，此时与现在的技术人员差额为56人。三、运用团体预测法进行预测

在人力资源的预测上，公司领导、各部门主管、人力资源主管都会根据其个人的经验对公司未来作出某种预测。随着环境的变化，许多因素交互错综，使得人力资源的预测往往超过一个人所能理解和掌握的范畴。所以在这里利用大多数管理者的知识来判断，集思广益，对人数的判断主要基于公司业务的发展和合理的分布，专业间的配合、相关勘察设计单位的人员状况以及人员调配的可行性等因素，以2009年为预测点，采用团体经验预测法，并扩大参与预测管理者的范围来提高预测的准确性。回收结果如表2—2：表2—3有关管理者对各部门未来人数的期望值

管理者 铁道所 桥隧所 勘察部 电务所 建筑所 经济所 人员合计1 38 20 18 18 42 15 1512 35 24． 20 17 45 16 1573 40 23 24 20 46 20 1734 45 31 25 19 45 17 1825 38 27 24 16 37 12 1546 42 24 20 17 45 16 1647 40 26 23 16 38 17 1608 36 23 16 18 38 16 1479 40 25 23 19 40 20 167lO 50 50 35 30 56 18 23911 40 25 25 18 50 18 17612 40 30 26 20 45 20 18113 44 35 29 20 48 21 19714 40 25 26 20 50 19 180平均数 41 28 24 19 45 18 173现有人数 29 17 13 12 38 13 122y一猕 。至嘻．一-

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第二章公司人力资源规划与招聘

按照该法测算需增加的技术人员数量为173—122=51(人)四、预测结果的综合确定

以上三种方法分别从不同角度对人员进行了预测，在预测中虽然考虑的范围、采取的数据概念也不同，但都是反映专业技术人员差额的，因为三种方法都有人为因素和不确定性因素．为了保证人员招聘的准确性，将以上三种办法进行加权平均，权重分剐是4：3：3，同时考虑人员流出、调动、退休等减员因素L按15％计算)，得出到2009年JTS公司需要招聘的专业技术人员数量为Y=【69★0．4+56-k0．3+51★o．3)·l，15=69(人)以上只是对人员总数的预测分析，在实际工作中还要根据各专业人员分布、不同专业劳动生产率和创造效盏的情况做进一步的分析，从而更好的指导招聘工作。2．4招聘的渠道与方式

2．4．1高校毕业坐是招聘的主渠道。

“国以人兴，政以才治”。人才强国是中央作出的一项重大战略决壤。如何用好高校毕业生这项重要的人才资源，是实施人才强国战略的重要一环。近5年来我国高校持续扩大招生规模，毕业生数量快速增长，专业化的程度不断降低，一方面毕业生就业压力加大仅2003年度，280万应届毕业生中就有70万没有找到合适的工作，JWS公司作为国有企业，在大学生的就业中也应发挥责无旁贷的作用，也是体现公司社会责任的重要方式；另一方面也为公司提供了比较充裕的选才资源，公司选择的余地不断扩大，再也不用局限于原铁道部所属院校范围了。但这部分人员也存在先天的不足，主要是缺乏工作经验，对自己、对社会缺乏正确的认识，好高骛远，挫折承受能力差，而且因为近几年各高校为了提供学生就业的渠道，纷纷扩大专业涵盖领域，比如土木工程专业既包括了铁道工程、建筑结构，也包括桥梁工程、隧道工程、交通工程等，大家学的知识大同小异，虽然可以适应不同的工作，但也形成了学生没有特点的局面，有时候都不知道招聘的这个人到底那方面更适合他。这就必然增加企业的培训成本和机会成本。为了解决这一问题。公司可以提前介入学生的教育，比如采用“2．5+0．5+l“的模式，即前二年半主要学习公共理论基础知识，半年到有用人意向的单位实习，最后一年主攻自己今后准备发展的方向的专业课程。这样既增加了学生与用人单位的相互了解，增加了学生的实际经验，也有利于学生根据个人特长和企业需要选择自己主攻的方向，学习更有针对性和实用性。第二章公司人力资源规划与招聘2．4．2社会招聘——人才不求拥有，但求所用

现在，人／于赘源已经是一种社会化资源。一方面有的企业不愿意与员工签们长期劳动合同，喜欢短平快的用人方式，另一方面，许多人员不再长期依附于某一个企业，总是在不断的跳橹中寻求自己发展的轨迹。与此相对应的，社会上_出现了许许多多中介公司、人才代管公司、猪头公司和租赁公司。用社会人已经成为～种趋向，如何用合理的招聘费用、招聘到合适的人，是衡量人力资源招聘工作质量的重要指标。如果招聘到合适的员工，那就等于间接为公司创造了利润，合适的人才会以最少的成本为公司创造最大的效益。但在社会招聘中．常常遇到以下问题：应聘者的能力怎样?能否信守诚信原则?进公司后能否适应公司环境?会不会很快又跳槽?等等．…．．即如何招聘到合适的人才昵?首先，要有相关的招聘标准。根据空缺岗位的岗位职责和工作范围，确定要招聘职位的任职资格，包括学历、技术职称、技术能力、资历和工作年限：要让应聘者知道该岗位是做什么的，如何做的，完成工作的标准是什么，与该岗位相关的上下游关系：给予的主要待遇等等，只有明确的标准才能吸引适合的人才，只有明确了规定，才能按图索骥，招到合适的人才。这一点在JTS公司尚没有高标准的岗位职务说明，需要在今后的工作中对公司的每一个岗位进行岗位分析。第二，发布招聘信息的渠道要选准。1、网络招聘。一般情况下，rrS公司需要的都是本科及以上学历的专业技术人员，这部分入的综合素质较高，对信息的搜索途径主要是网络——这是传播最广、覆盖面最大、最容易招聘到合适人才的方式。通过互联网发布信息收到的应聘信较多，需要花费量花费招聘人员的大量的时间和精力去甄选．但同时也是宣传公司的良好窗口．因此必须做到来函必复、有问必答。

2、另一个适合发布的途径是报纸。报纸一般发行范围相对较窄、对效性强，但版面设计的好可以产生很强的视觉冲击力，尤其对于有一定知名度的公司在开展集中批量招聘人员时效果显著。JTS公司可偶尔为之。3、从人才市场招聘。因为最近几年高校普遍扩招，大量毕业生没有签到合适的单位，也有许多到了单位后因为各种原因而选择了离开，再加上许多学生就业观念的转变，更愿意当一个自由职业者，他们的人事关系一般都委托人才市场来代管，有的干脆挂靠在中介公司，由中介公司代理他们的工资待遇谈判、管理各类社会保险等等，从这里JTS公司可以寻求到自身需要的各类人才。他们最大的好处是可以跟中介公司签订劳务合同，只管用人，不用直接管理，可以大量减轻公司的负担，减少不必要的劳资纠纷，降低公司的人工成本。这应该是今后用人的主要方式之一。第二章公词人力资源规划与招聘

4、内部人员推荐，主要是公司本部的员工在了解到公司有空缺岗位或招聘信息居，推荐自己的同学、朋友、老乡等，因为自己员工对公司和应聘者比较了解，更有利于促成双方谈判的成功，招聘的“人灾”的可能性大大降低。三、过程控制要恰当。由于计划分配的惯性，JTS公司与其他国有企业一样，没有严格完整的招聘程序、测评手段和面试工具，招聘仿佛只是人力资源个部门的事，招聘人员也往往根据自己的直觉判断和第一印象来确定聘用与否。而在外企，完成一次招聘一般要经过5～6个不同程序，由职位、专业、管理方面不同的人对应聘者多角度面谈、测试，每个人都要对自己的测试结果负责。这一方面，可以委托中介代理机构代理招聘或聘请咨询公司共同参与设计～套或几套聘用程序，既培养了自己入的招聘经验，又能保证程序的完整性、科学性。四、招聘人员要跟踪考察，把好试用关。人员招聘进来，分配到用人部门后．仅仅是招聘过程的第一步。虽然公司也建立了试用期制度，但这些制度往往不受重视，有的用人者感觉试用期短，不可能评估出一个人的好坏，对试用考核流于形式；有的人担心如果对新进的人员评价太低，可能会驳了参加招聘人员的面子．或者担心新聘用人员跟某某有关系，而不用心考核。鉴于以上弊端，在招聘中应该让用人部门的主管亲自参加招聘测试，做最后的把管．人力资源部门也要及时与用人单位沟通，跟踪调查新聘用人员的表现。否则试用期一过，再意识到聘用的员工不合格已经错过了辞退的大好时机，耽误了人员调整的时间，既浪费时间又浪费金钱。所以必须加强试用期内的指导、监督、考核，及时发现问题，提前预防。2．4．3开发与利用好第二次人才资源

第二次人才资源主要是指已经办理了离退休手续、身体条件能够适应合适的工作、具有一定专业技术特长的离退休人员。

老年人历经人生风雨，不仅积累了可贵的人生阅历，更是积累了丰富的工作经验：离退休是国家为了让老同志安度晚年、协调社会就业关系的一项强制性政策，但退休了并不意味着人生步履的终结，也不意味着其能力和智慧的消亡。尤其对于勘察设计行业而言，更多的工作属于脑力劳动，只要没有影响身体行动的大的障碍，大多数离退休人员还是适合在退休后继续发挥余热的。在该行业，许多老专家、老工程师不仅数量众多、而且素质上乘，他们在长期的专业技术工作中积累了极为丰富的经验，有着很深的学术造诣，他们有的是政府特贴的享受者，有的是某一领域的专家和学科带头人，他们所拥有的文化知识、专业理论、实践经验和技术业务能力等等，是一份十分珍贵的人才资源。第二章公司人力资源规划与招聘世界上许多公司都把对老年人才的使用作为企业的人才战略。法里昂=[_程公司的创始人奥特尼．法里晶在公司瘥用了许多老年的项目负责人、工程师和技工，使其公司大获成功。他计算过，一个富有经验的老员工创造的价值，比一个25岁的小伙子多3倍。世界上许多知名公司的CEO等高级管理人才，年龄超过60岁的比比皆是，超过70岁的也：大有人在。在我国，两院院士中更是不乏80多岁的老人。

对老职工而言，能够继续发挥其专业特长为公司工作、为社会作贡献，不仅自己能够老有所乐、老有所为，丰富其晚年生活，收获精神上的愉悦，不会因为退休而产生精神上的失落感，而且在当前退休金比较低的前提下(由于历史原因．在山东铁路行业职工的退休金普遍低于社会平均水平)也可以挣得一笔不菲的额外收入，为晚年生活提供更好的保障。对公司而言，聘用退休人员能够解决人才匮乏的不时之需，保持工作的连续性，更有效地完成工作，而且聘用退休人员不再用承担养老保险、失业保险、住房公积金等社会保障，在一定程度上也减轻了企业的人工成本负担。对JTS公司而言，紧缺的涉及以经验为主和以安全为主的专业如铁路站场、桥梁隧道、地铁、城市轻轨等专业可以大量聘用退休人员。而对于创新要求高、知识更新快的专业如软件开发、网络维护、建筑学等专业则不宜聘用。在年龄结构上，一般男同志可以工作到70岁(个别身体确实好的可以到75岁)，女同志可以到65岁。退休人员除了可以继续从事设计、科研、工程监理等具体工作外，还可以从事项目策划、设计复核、审定、评审等更易发挥特长的工作，但更主要的还是要发挥其经验丰富的特点，重点在培养年轻人方面给与培训、指导、帮助，通过～带一、一对红”等言传身教的活动，为企业尽快培养成熟的下一代人才。2．5职业生涯规划设计2．5．1要树立人本管理的思想

人本管理是建立在人是一个社会人、是一个理性人的假设基础上的，人本管理的核心是：对企业中的人应当视为人本身来看待，而不仅仅是将他们看作一种生产要素或资源。人本管理在本质上是以促进人自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，而人自身自由、全面发展的核心内容是个体心理目标结构的发展与个性的完善。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值：共创繁荣和幸福。对人本管理本质的上述认识在摩托罗拉、惠普等成功企业的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面第二章公司入力资源规划与招聘

不断致力于改善员工的工作环境(包括物质环境与心理环境)，另…方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都非常重视与员工的对话，要求员工要有长远打算，实施“尊重员工权力、拉拉扯扯”，不断切实提高员工就业能力。帮助员工成为他们能做到的最好的人。 惠普也很珍惜、尊敬、信任人的企业精神享誉全球，作为一家大企业，惠普对员工有很强的凝聚力。 有名的“惠”“普之道”的精髓是关怀和尊重所有人，承认各自的成就，尊重个人的尊严严格和价值。以人为本的管理要了解人的需求，实现人的目标，因此对员工尽职职业生涯的设计与规划应是人力资源管理中的重要课题。2.5.2职业生涯不同阶段应注意的问题

职业生涯是一个人在职场度过的，与工作相关的连续经历。 1名工作人员人根据自己的能力、特长、想从事或实际想从事的工作来进行未来进行规划和设计，确定自己要实现的目标和发展的高度，然后按照规划进行设计有步骤的积累知识、开发技能，从而实现地位的提高、收入的增加、才能能发挥。 公司员工职业生涯设计应根据公司要求，根据公司管理模式、特点合理确定自己的发展目标公司有责任和义务为员工提供发展的渠道道，创造实现自我价值的途径，协助员工动态调整自己的职业生涯，培养员工忠诚和使命感。员工进入企业面临自己职业生涯额不同的阶段，不同阶段公司和员工都需要要有针对性地解决可能遇到的问题，共同办好事业。 职业生涯不同阶段的提问标题和任务单2-4

第=章公司人力资源规划j采用表2-4职业生涯不同阶段的问题与任务职业生涯簿的不同层面面临的主要问题公司的任务员_丁个人的任务市场细分

招聘时间在此阶段： 1、求职者希望组织企业了解市场发展现状，熟悉自己[恋爱期]选择适合自己的企业理念、传达企业文化的教育背景、工作经历年u专业还有职场； 公司选择求职者，明确招聘能力，了解应聘岗位的特点和能力，公司需要条件和标准的要求，燕键是企业的文化.氛围的人才，双方互相发展2，尽可能全面地寻求周围，寻求前景，了解今后可能的方向所展示的都是自己励志职者的技术力量、方向，找到合适的切入点，解决另一方面，双方存在几个性特征、身体状况、良好的“我应该教什么”的问题脱离现实的幻想。 工作经历

组织双方正式开始钻研对员工进行浅前培，深入了解和学习企业的基本情况的试用期一致。 可能会有互相不训练的时候。 介绍组织的基本是和上级、组织的成员在一起(蜜月期)适应的地方，根据管理情况、历史、现状和技术，适应和判断企业的管理方式上、行为规则上、未来的发展目标.自己的能力、需要与否和当初在意识形态上如何使制度、劳动纪律、班子目标一致，尝试无休止的变化培养员工的实际幻想，包括各自的切入点和编织文化，融入组织底线归属感：妥善安排工作和领导，在工作进行考察和测试

成熟期双方基本适应，以合理发展为目标不断更新知识和技能，积累工作职业生涯已经确立，如何实现道路，提供成长的舞台。 经历，挖掘自己的潜力，沿着结婚后，个人和组织的共同发展不断创造着为员工生活提供设计的职业轨迹期(为了发展物质和精神的保障进步，为企业创造价值刺激职工的劳动家庭，提供保障，为退休攒钱制造热情的钱2.5.3 JTS公司员工职业生涯

员工进入公司后，颜I面临着不同的发展机会。 有必要随时调整自己的人生轨迹。在JTS公司，主要存在三种人。 专业技术人员，这是公司的中坚力量。 管理员，两者都是包括一般职能服务人员和中高级管理人员。 工人、挖掘工人、测量工人、司机、第二章公司人力资源规划与招聘文章的整理等。 其中，从事技术工作不仅是因为设计能力的提高，还因为成绩的差异逐渐从上级公司得到国家荣誉和好评，从事管理工作的人，也是不可避免地得到的在公司内晋升职务，也有被选拔到集团公司、总公司工作的机会和待遇。各类员工的职业晋升途径如下表所示。表2—5JTS公司员工职业发展之路工作人员

工业区分性晋升途径班级的特征不要

技术专业门型设计师一设计师一主任设计师一总设计师一专家一勘技术人员调查设计大师技术人员一助理技术人员一高级技术人员一教授级高职学生工作人员

管理型普通科员一主任科员(1~3级)一部门负责人一公司负贵人一话人才团的职能部门或人组领导总公司职能部门或总公司领导工作人员

作业型初级工一中级工一高级工一技师(1~2级)一高级技师)1~2人才水平)30

第三章构建学习型组织导向的培训体系第三章构建学习型组织导向的培训体系

人从出生就具备学习的本能，作为社会人，在社会中生活、适应、发展还为人类提供了自觉学习的动能，即使是由很多人的个人组成的组织(企业)它具有与人类相似的学习本能和动能，而训练则追求这种本能和动能的作用下，进修、考察、学习、交际，使企业成员能不断适应业务和人才培养的需要等方式，开展有计划的培养和培训，使员工能够不断更新知识，胜任现职工作的能力具备担任更重要职务的潜力，以个人发展推动企业技术创新和科室实现技术进步，进而实现企业快速发展。

加入JTS的员工大多受过正规学历教育，具有开展工作所需的能力的基础知识，有的有丰富的工作经验，但对企业来说还只是一纸之隔空白“磁盘”必须输入特定步骤才能满足企业要求。通过职业培训和合理安排的职业发展道路，不断更新、发展职工的技能和知识，提高职工职业素质，以适应不同岗位的需要并将职工个人发展同企业发展相联系。在工作复杂性和更新性日益增强的今天，培训已不仅是新职工的“必修课程”，也是老职员需要不断参加的活动，是企业一项长期的工作，也是人力资源开发的重要手段。过去求职者在选择公司时首先问的问题一般是“我每个月的薪水是多少?”，而现在的求职者在选择公司时经常问的是“有没有培训的计划和机会?晋升的前途如何?”说明现在人们在温饱问题基本解决的前提下，大家更关心的是自己的未来，从另一个角度说，也是关心企业的未来。3．1公司培训的主要方式与存在的问题3．1．1培训是公司人力资源管理的重要工作。

重视员工的教育培训是JtrS公司的传统观念，并秉承了国有企业完善的、重视员工思想政治工作的传统，这一方面是因为公司是一个技术密集型企业、只有掌握并开创性的开发新技术、新材料、新工艺、新设备，才能承担起建设项目设计先行的重任，才能在源头上把握住建设项目的适应性、科学性、先进性；另一方面，公司的人员构成确定了公司良好的学习氛围，公司具有本科以上学历的员工占了总数的50％以上，大家在10多年的学习中已经养成了自觉学习的习惯和理念，尤其是四年的大学本科教育，作者认为更主要的是培养了学生自觉学习的意识和如何学习的能力，因此在工作中大家不仅有学习的愿望，而且有学习的技巧。在培训的工作中，JTS公司必须坚持“面向全员与突出重点相结合”，“按需第三章建立以学习型组织为导向的培训体系施教、学用一致、择优选学”，“培iJFI、考核、使用、待遇一体化”的全员教育培训原则，坚持围绕思想政治素质和技术业务素质的提高，以继续教育为重点、加强岗位能力培训，突出建设高素质的经营管理者队伍、专业技术队伍，开展多形式、多内容、多层次的职工培训。

3．1．2教育培训类型与方式

由于社会经济技术水平的发展、公司经营活动的调整和业务范围的拓展、以及员工工作岗位的变迁，都要求员工树立新观念、掌握新知识、新技能。因此，对在职员工进行定期的、连续的培训是必不可少的。培训形式包括：政治理论培训、继续教育(包括如夜校、电大、函授大学等不脱产的一般文化教育和脱产的长短期进修)；掰职培训教育、专题培训(如针对新的技术条件、设计规范、作业标准、采用新的管理方法时，必须对有关人员进行专题培-gtl)i转岗培训等。政治理论培训是对职工进行以提高政治理论素养、党性和政策水平为目的的培训。该类培训主要是通过日常政治学习日、党课、上级组织的专题学习班等形式为主，学习内容丰富多样、学习方法灵活多变，但实际效果并不是很理想，真正能扎下心来踏踏实实的学深学透的并不多。可能与大家平时已经耳濡目染、听惯了类似的宣传报道有关系。资格培训是对按国家和行业规定，对必须持证上岗人员进行的必备知识和能力培训，是上岗资格的培训。现在主要是对国家实行职业资格准入制度的91个工种的职业资格考试和培训，有社会具备职业技能鉴定的机构组织。公司主要是配合、组织并提供必要的时间和资金的支持。

继续教育包括继续教育自学考试、短期业务培训、学历教育和学术交流等。其中继续教育自学考试是指根据铁道部对人才规划的要求，在专业技术人员中有组织、有计划她开展的自学和统一考试。专业技术人员必须定期参加自学和考试，并在一定的周期内取得足够的学时(如，工程师每年不得少于40个学时，助理工程师每年不得少于32个学时)；短期业务培训是根据业务工作的需要，对职工进行的以学习安全知识、本岗位专业知识，提高业务水平、管理能力和操作技能的培训，这也是公司人力资源部组织培训的主要工作，一般通过需求调查、工作需要确定培训内容，通过举办讲座、委托外部机构等方式开展；学历教育是按照文化结构需要和专业对口的原则，使在岗职工提高学历层次的教育，包括成人教育、第=学历教育、专升本、研究生教育，在专业上求深、求专，打造一支不仅能够按照现行规范、标准、设计手册进行设计的严谨的设计师，而且要培养具有创新意识和能力的科研型专业队伍。第三章建立以学习型组织为导向的培训体系

新职培训是对新到公司工作职工包括大中专毕业生的培训，包括入路教育、公司质量体系培训、安全教育、公司历史现状与未来、企业文化与理念、公司规章制度、员工作业守则等基本知识的要求，主要是让新进人员了解公司的组织结构、工作方式和工作流程，一般由人力资源部定期组织，从公司董事长、党委书记、总经理到职能部门专业人员都要亲自编写课件、并通过新老职工座谈等形式交流经验、互相取长补短。转岗培训是当对部分管理人员或员工进行内部调动时，针对新岗位的要求补充必要的新知识、新技术、新能力，既新岗位应知应会的培训，以期达到岗位作业标准，培训合格后上岗。3．1．3公司当前教育培训中存在的主要问题

1、培训经费不足。国有企业是按照企业工资总额的1．5％提取培训经费。而一般的跨国公司培训经费能占营业收入的1％，两者不可同日而语。JTS公司每年大约提取的教育培训经费在20--30万元，人均只有区区的800元。与此对应的是培训师资的讲课费、员工培训期间的差旅费、食宿费、场地的租赁费都在不断上涨，800元的培训经费也就刚够每个人组织一次象样的培训教育，也就设有财力开展丰富多彩的各类教育，限制了外聘师资的质量，讲座效果也大大折扣，参与培训的人员就会缺乏兴趣，培训期间述课、打盹、接昕电话、聊天等小动作不断，造成培_Il效果不明显，反过来又影响了公司领导层的决策，当领导看不到培训有多大作用时，也就更不愿再投入培训经费了，形成恶性循环。2、培训的需求调查不足。虽然公司每年也都开展培训需求调查，但征求到的需求并不多，如在2003年的培训需求调查中只有4个部门提出了需求．在2004年的调查中只有2个部门提出需求计划，今年只有技术管理部提出了比较详细的培训需求，这还是在技术管理部更换领导后，人力资源部与其多次沟通、达成共识后提出的，呈现逐年下滑的趋势。公司每年的培训计划就只能根据有限的需求信息、人力资源部基于自己对员工存在问题和改进计划的设想、上级机关的安排、公司经理层的总体要求提出。这种现象除了第一条的原因外，还有以下原因：一是调查范围单一，一般只是在每年末向各个部门下发个培训需求调查通知，目标仅限于各部门第一管理者，职工和广大专家缺少参与的机会。二是部门领导不重视。虽然每年各部门很少上报培训计划，但在一年的工作中总是不断有追加计划的，几乎涉及到每个部门。这说明有的领导没有重视需求的调查、有的是对全年的培训没有具体的打算和设想，缺少业务建设和对员工发展的分析，有的没有把教育培训作为重点工作之一来抓、来落实，没把培训提高到应有的高度。3、培训效果不理想。公司组织最多的还是委外培训，根据工作需要委托社会办学机构(主要是各行业协会、总公司的党校等)，在这种情况下，职工在外第三章建立以学习型组织为导向的培训体系学习的过程如何控制、效果如何检验都很难掌握。比如有的注册师的继续教育．每年都轮换一个地方，成了组织大家游山玩水的借口，虽然也花费主要精力在学习上，但因为考核过程控制不严，参加培训的人员也没有压力，不管听不听课，最后基本都能混个合格证书，使培训效果大打折扣。即使公司自己组织的培训，大家到底能学到多少东西、能起到多大效果往往很难评价，这是在培训中最头疼的问题。

4、专题培训组织难度大。专题培训主要是针对某个专业、某个方向，聘请专家学者举办学习讲座。但公司的专业众多，每个专业人员多则20人，少则几个人，形不成规模，人员太少讲课者也没劲头、成本上也不经济。5、培训还是少数人的培训。据统计，2004年度公司组织各类委外的专题技术业务培训198人次，而涵盖面只涉及到92人，即使考虑到2003年度的情况，人员的涵盖面也只有135人。参加培训最多的人达到每年4次(仅仅考虑外派)，最少的人5年没有参加过一次。呈现严重的专业不平衡性，在技术和观念进步较快、行业新产品较多的建筑、结构、通信信号、给摊水、电力等专业以及国家已经开展执业资格注册制的行业，举办的交流会多，培训的机会也多，而铁道、运输、桥梁、勘察、测量、路基、站场等专业就相对少得多。培训不均衡的另～个特点是工作繁忙的专业技术骨干培训机会少，而能力相对较弱的非骨干得到的进修机会多，在一般情况下．非骨干多培训多提高是有必要的，但对JTS公司来t兑，组织的外部培训基本上都是各专业的新领域、新知识、新产品、新技术的培训，更应该给技术骨干提供机会，然后通过他们回来进行再教育，才更有利于专业整体水平的提高。这是因为学习能力强的人能带回80％以上的培训效果，而学习能力差的人则会贪污掉80％的培训内容。培训的不均衡也影响了部分核心人才的心理和工作态度。3．2开展以建立学习型组织为目的培训3．2．1学习型组织的涵义

从上个世纪50年代开始，一个新经济的“幽灵”就开始在美国和欧洲工业国家中徘徊，这个“幽灵”就是后来联合国研究机构在1990年提出的“知识经济”概念，1996年经济合作与发展组织(OECD)在文件中首次正式使用了“基于知识的经济”(Knowledge．basedEconomy)这个新概念。在知识经济条件下，知识剧增，信息爆炸成为社会发展的主要特点。知识不是呈算术级数增长，也不是呈几何级数增长，而是像原子裂变般的爆炸式增长。据统计．近10年人类知识总量超过以前2000年的总和，并以每10至20年翻一番的速度增长。全世界一年有第三章建立以学习型组织为导向的培训体系

80多万种不同的书籍面世，如果一天读一本，一个人得花2000多年才能读完一年所出的书。芷是知识经济这一新概念，造就了美国克林顿时代10年高速发展的辉煌，也造就了众多的以适应知识经济时代而产生的众多的“知识社会”、“知识员工”、“学习型组织”的不同理论流派。其中，比较有代表性的就是麻省理工学院(M丌)的彼得．圣吉在1990年出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实物》一书，首次把组织学习理论研究与实践探索推向了高潮，正式出现了学习型组织的概念。后来，众多学者不断对学习型组织的理论进行探讨和思索，作者认为比较有代表性和全面的是本尼特和奥，布瑞恩和马恰德对学习型组织的定义。本尼特和奥．布瑞愚定义为：一种能将学习、适应及变革等能力深入到组织文化之中的组织，其组织文化激励和支持组织成员进行学习。而学习的结果能在工作流程、产品服务、个人工作、功能团队工作以及有效地管理事务等方面持续显现。马恰德的定义：能够有效地、集体的学习，并为了共同的成功，持续的在获得、管理和使用知识上用于变革和不断进取的组织。从对学习型组织的定义中，可以看出，学习型组织是把个人的学习与组织的发展变革结合起来，相互融合、相互促进，不断的持续性、战略性地加以应用，引导个人和组织的知识、观念、行动的变化，增强组织的创新能力和成长动力，保持组织持续的发展动力。

3．2．2学习型组织的意义

著名经济学家梭罗曾说：“懂得用知识的人最富有，未来能否运用知识、掌握技术，是贫富差异的关键”。2l世纪对企业和个人而言，是挑战也是机会。企业必须追求一种不断提升的知识基础，才能取得成功。当今社会不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，只有企业学的比别人快，才能保证其竞争优势，才能成为领跑者而不是跟随者。

1)学习型组织是企业生存发展的前提。在当今社会，最成功、最具竞争力的厂商通常是那些善于开发、更新、保护知识，并且迅速、持续不断地将它们转化为进步的产品或劳务的佼佼者。从某种意义上说，具备学习型文化的企业本身就是一个知识体，它不断地吸收知识、转化并产出新知识。企业处理知识的能力决定了企业的竞争实力，知识生产力已经成为企业生产力、竞争力和经济成就的关键，因而，学习型文化成为企业生存、发展的前提与基础。我们应该充分认识到，学习贯穿于企业管理的始终，是企业获得生存与发展的基本条件。2)建立学习型组织能够提高企业创新能力。在知识经济时代，创新的重要性要远远胜过原料、厂房、资本。江泽民说：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力”。企业的成长过程是一个持续的学习过程，学习是创第三章建立以学习型组织为导向的培训体系新的源泉。开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，或者改造企业的组织结构、推行新的管理制度，激发员工的工作热忱，培养职工的敬业爱岗精神，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，这都是一个个学习过程。一个组织如果有了学习的能力，就能掌握新知识、新观念，新的知识和观念会引导新的技能，新的技能会不断提升一个组织的创造能力。学习才能创新，“创新才会赢”13)学习型组织能够提高对危机的应变能力。中美史克公司于1998年开始在公司内部创建学习型组织。学习型组织的实施使中美史克平安度过了2000年PPA的药品危机。2000年11月，国家药品监督管理局发出含有PPA成分的药品停止生产、销售和使用的通知。而中美史克公司最著名的康泰克感冒胶囊就含有PPA成分，为了减少停产康泰克带来的损失，中美史克内部危机管理小组重新策划、组织科研人员加班加点，仅用10个月的时间，新的不含PPA而疗效更好的新康泰克上市了。这种快速的研发能力，正是得益于中美史克不间断的对学习型组织的创建的结果。4)学习型组织可加强内部管理。当我们从文化大革命的阵痛中醒来的时候，才发现不是“知识越多越反动”，而是“知识就是力量，知识就是生产力”。一个学习型的组织必然伴随着职工知识的不断积累和丰富，这种积累又反过来指导了企业的发展，发现了企业管理中存在的问题，促进了问题的解决。如海尔集团张瑞敏提出的企业管理“斜坡球”理论，就是说企业只有不断内部挖潜、外部创新，才能防止企业这个大球不从斜坡上滚下，只有不断学习、追求卓越才能推动这个大球不断向上。

3．2．3解决JTS公司培训中的问题需要创建学习型组织学习不仅是人类的天性，也是生命趣味盎然的源泉。每个人与生俱来都有学习的天性，对学习充满渴望。而在知识经济时代，这种天性与漏望将达到相当高的地步。每个人不仅直接从事与知识、信息有关的工作，从工作中学习，而且要终生学习。只有这样才能适应这个日新月异的社会。这也将成为人们的生存方式，进而成为每个企业的生存基础。

纵观公司培训中存在的问题，有领导层的原因、有人力资源部的原因、也有职工个人的原因，但最根本的原因还是对待学习的态度、理念上的问题，在于是否把学习作为一种自觉的行动，在于公司的学习氛围的塑造上。只要解决了学习的最终目的问题，解决了学习是为谁学的问题，改变培训中存在的不足将是指日可待。因此，需要通过学习型组织的构建，在公司中形成学习型文化，通过培养弥漫于整个公司的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力，建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、持续学习的能力。即形成一种持续第三章建立以学习型组织为导向的培训体系学习的价值观念，这种观念促使企业大胆进行基础设施创新，包括组织结构调整、工作流程重组、实施新的奖惩制度、重建信息网络等等，以营造一个增强员工对知识的渴求、确保知识得到持续的应用、扩散和创造的企业环境。进一步构建出学习型的企业文化。

3．5公司教育荆lj体系的改进

改进公司教育培训·就是要以创建学习型组织为目的，通过一定措施和制度引导职工建立组织学习的观念和信仰。公司创建学习型组织的模型见图3一l学习型文化制度推进+———————————————————． 观念引导图3--1丁rs公司刨建学习型组织模型

形成学习型文化是最终目的，需要观念上跟上时代的步伐，在制度上加以促进；制度推进与观念引导又是相互作用的，毒8度建设有利于观念的转变，观念转变叉能推进制度的落实。其中，观念引导需要解决两个层面的问题：一是外在因素的引导，包括：1、了解学习型组织的概念、作用；2、企业发晨离不开学习；

3、领导层带头学习、并协助职工学习；4、党政工团各级组织的教育与发动。二是职工个人内在因素的引导，包括：l、我的工作存在什么问题?which2、解决这些问题需要学习吗?why3、我什么时候学习?whe丑4、我该学习什么?What5、我如何学习?How制度推进就是要通过人力资源管理的工作，按照一定的程序和手段．通过组织的作用，通过制度的建设与执行，来推动学习观念的形成。主要应该作好以下第三章建立毗学习型组织为导向的培训体系

几个方面的工作：明确的职责分工、对培训需求进行调查分析、创新培训的方法和手段、结合公司特点突出培训重点、建立激励学习的考核机制、对学习效果进行评价。3．3．1建立明确的培训控制措施

教育培训工作要得到有效的落实，必须加强过程控制，首先耍明确各部门在职工培训中的职责范围，并建立有效的培训流程：包括培训总流程圈(图3-2)和外部培训流程图(图3-3)，其次要明确权责，分工负责。 臣!图3—2培训总流程图第三章建立以学习型组织为导向的培训体系人

力资源部备案

图3--3外部培训管理流程图培训职责的分工：

(1)公司领导班子负责研究、制定职工教育培VIl工作中的重大问题，指导、检查职工教育培训工作。

(2)人力资源部负责制定职工教育培训的规划、计划，组织、协调、管理职工的教育培训，指导、监督、检查部门自定培训计划的落实，对发生的教育培训费用审核并签署意见。是培训的直接责任部门。(3)各部门负贵提出本部门的教育培训计划，组织落实由本部门实施的培训计划，协助公司教育培训规划、计划的落实。

(4)公司党群工作部负责职工的政治理论教育、职业道德教育、法制教育。(5)财务会计郝负责教育经费的提取、核算，监督教育经费的合理使用。3．3．2培训需求调查与设计培训方案3．3．2．1培训需求调查

作好培训规划的第一步是培训需求调查。为了克服以往培训需求调查响应性不足的问题，做到力求没有遗漏，在调查中要注意考虑到调查对象、调查方法及调查主题(见表3--1)表3—1培训需求调查的三要求调查对象 调查方法 调查主题领导层 问卷调查 既有制度的掌握

中层管理者 访谈或座谈 完成工作任务的缺陷作业执行者 召开专题会议 技术发展的方向

专家(包括公司内部 从资料中发现问题(如质 业务流程中的适应性和外部的) 量体系内审中常出现的问题) 需要补充的知识第三章建立以学习型组织为导向的培训体系

要搞好培训需求调查，人力资源部门必须首先主动出击，运用各种工具和途径，从职工中得到培训需求，除了每年进行正式的书面形式的培训需求调查外，还可以在日常的生产经营活动中、在公司领导的讲话中、歼座谈会、研讨会等与会人员的发言中，以及质量分析会反映的问题中辨别需求信息，领会领导意列：其次全体员工包括两级领导班子也应该不定时的主动将有关培训需求告知人力资源部；第三要重视专家的意见，分散于各专业的专家不仅紧密掌握本专业的发展动态，而且了解公司职工中存在的薄弱环节，更能有针对性的提出培训的需求。3．3．2．2培训需求分析

对调查收集的培训需求必须进行分析，找出其中可以通过培训得到改善的内容来制定培训方案。在分析时首先要从知识的、技术的、态度的问题三个方面进行区分，做到有的放矢，不同原因要选择不同的培训方案。其次从组织、工作、个人三个方面进行分析：组织分析要根据公司的战略规划和远景规划，预测在技术上及组织结构上可能发生的变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方谣进行培训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的长短，如公司准备在2006承担铁道电气化工程项目的设计任务，从设计行业的周期分析，必须在2003年就开始着手进行电气化基本知识和设计软件应用、现场见识的培训；工作分析就是要了解完成该工作职工必须具备和掌握的技能、知识和能力；最后是进行个人分析，将职工现有的水平与预期未来对技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，如果这一差距是因为知识和技能不足的因素，则可进行培训，如果是因为工作态度的问题或者不具备最基本的达成能力的知识，则说明聘用过程把关不严。结合以上分析，确定那些是可行的培训，那些是培训不能解决的。3．3．2．3培训方案的制定与实施培训方案应该包括培训目标、培训内容、参加人员、师资力量配备、培训日期和时间、培训地点以及培训方法等内容。

订立培训目标，要从学习者的角度出发，说明预期课程结束后希望学员从中学到那些知识、信息或者观念、能力。培训内容包括知识培训、信息培训、技术培训和素质培训。参加人员的选择上除了要考虑需求调查表反映的信息外，还要考虑培训的内容是否需要安排相关专业人员学习、这种培训对其他人员有无用处、对每个人的长远使用的计划等因素，才能较好的避免教育培训资源的浪费。培训方法多种多样，需要根据培训对象、培训内容采用适当的方法，力求方法丰富多彩、有吸引力，才能不断吸引职工参加培训的眼球。第三章建立以学习型组织为导向的培训体系

培训结果评价是培训管理流程的最后一项工作，也是JTS公司在培0iI中比较薄弱的环节。评价既是对上一阶段培训效果与利弊的估量，同时也是如何改进和完善下一阶段培训工作的重要依据。对培训效果进行评价的首要工作就是确定评价的标准，可以从以下四个方面入手：接受培训人员对培训的反映；培训过程中的具体手段、方法是否舍理、有效：培训是否带来了受训人员行为上的改变：工作行为改变的结果是什么。培训调查的方法要根据不同的培训种类进行：(1)对于外部培训，因为限于经济的时间的原因，只能很少人参加培iJi『，在评价中最基本的要求是要取得所参加培训的结业证书、合格证书和其他能证明培训效果的材料，并《填写培训交流登记表》对培训过程、内容和收获进行详细登记。另外，可以要求参加培训者对其他人员进行培训，实现一人培训、众人受益，达到培训资源共享的目的。(2)对于公司自己组织的培训，可以采用培训问卷调查、进行结业考试、对参加培训职工的上级主管或下属进行访问调查、考察受训员工能否达到工作标准等方式来评价培训效果。

公司在5年内信息化目标规划中，已经把建立E．1earning企业教育系统作为公司信息化建设的七大系统之一。在建立网上学习系统的过程中，要重点解决好以下问题：一是公司网络基础环境不够完备，还需要在设备、网带宽度等各方面予以加强。二是网上学习材料的制做要有针对性。不能简单把一本书、一套讲义直接放在网络上，要针对使用者的需求、采用网络媒体串流技术、同步教学或者是模拟教学的技术来制作技术撵作性课件。三是要处理好网上学习、工作与在网站冲浪或游戏的关系。尤其是公司年轻技术人员较多，对计算机和互联网熟悉而且热衷，要采用控制措施避免利用上网学习的借口做无意义的事情。四要与公司的管理流程充分结合，建立网上的学习记录、教育培训资料和效果评价体系，动态掌握培训进展，以剩未来分析使用。3．3．3充分利用总公司的专业培训机构。

中铁工程总公司有自己的专门培训机构如石家庄裕华党校、戚阳工商干部培训学校等，有条件组织全公司范围内的干部职工参加培训，而且能够聘请到比较不错的专家学者，可有效解决JTS公司人员规模小、专业人员少、师资力量难解决、技术型专题培训难举办的不利条件。3．3．4领导干部管理知识的培训是今后工作的重点

公司现有中层及以上领导干部中，基本上都是大学理工科专业出身，平均年龄只有37岁，年轻干部都是在勘察设计一线摸爬滚打了多少年后选拔出来的41第三章建立以学习型组织为导向的培训体系

一般都具有比较丰富的专业技术知识和处理现场疑难技术问题的能力，但对管理知识的学习上普遍缺乏，大家更多的是凭经验进行管理，属于经验性干部，在管理的手段和决策的问题上难免走一些弯路，有的中层干部只见于短期效益，把精力都放在下达、督促职工完成生产计划上，甚至自己亲自动手参与项目设计，而真正用于思考部门发展、了解职工需求、如何提高业务建设、储存后备技术力量方面的时间很少，甚至没有。造成企业效益上去了，专业水平下来丁，常此以往必然造成公司竞争力的下降。因此嗜需转变中层干部的管理理念，通过中、短期的学习或研讨会，通过国内外参观考察等方式，使他们了解本行!比生产技术的最新进展、市场动向，以及最新的经营管理知识，使他们增加信息、扩大视野、巧于经营、善于经营．不断提高决策能力和战略眼光，增强组织协调能力、实际工作能力和开拓进取精神，从而使企业在竞争中立于不败之地。3．3．5加强执业资格培训 为资质申报打好人力资源基础目前，勘察设计行业正在逐步推行执业资格制度，2001年国家人事部、建设部发布《勘察设计注册工程师制度总体框架及实施规划》，主要是结合我国国情并参照国外注册执业制度的通行作法，在我国勘察设计行业推行执业资格制度，并将企业的勘察设计资质与具备执业资格人员的数量挂钩，只有具备了一定数量的注册工程师才具备对应的资质，才能开展相应的业务。随着注册师制度的推行，注艇工程师的法律地位，与之相关的法律规章，注册工程师教育评估、职业实践、考试、注册、执业、继续教育等都将有统一的标准。现在除了建筑设计资质、工程监理资质、造价咨询资质已经与注册师的数量挂钩外，其他尚在逐步实施过程中。但公司必须从现在开始把执业资格的考核认定、水平测试、考前培训、继续教育、定期注册作为专业的技术人员培训的重点，有步骤、有计划的组织考试，以确保将来对注册师的要求。实行执业资格注册制度本身就是要求各类专业技术人员在专业上要不断学习，要接受继续教育，只有在学习中才不会落后，才能保持技术的领先。在这种大环境下，职工的学习热情非常高涨，但学习的目的性太单一、太强。比如有的人参加执业资格考试仅仅是为了拿一张证书，至于自己学习到了多少东西，有没有必要、对自己的专业提高能取得什么效果则不去计较；有的参加继续教育，也只是为了保住自己的证书，不知道该学什么，怎么学，即学习动力不足。以上问题必须在今后的学习中于以避免，加强考核与管理，使注册工程师的继续教育成为专业技术人员提高自身专业水平、保持专业领先、掌握新知识和专业发展动态的主要手段。第四童公司薪酬与福利计划体系的改进第四章公司薪酬与福利计划体系的改进4．1薪酬与薪酬体系

4．1．1薪酬的概念与薪酬体系的构成

人力资源竞争不仅在于吸引人才，更重要的是对于人力资源开发、激励、保留能力的竞争。在这些竞争中，不能不提到薪酬管理。在现代企业管理中，薪酬已不仅仅是具有传统的企业生产成本支出功能的载体，而已经成为与企业人力资源开发战略紧密相联的管理要素。薪酬管理是企业人力资源管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用的好可以提高公司效益，实现企业的可持续发展，保持员工的队伍的稳定并促使其以积极的态度努力工作，而使用不当就可能给企业带来效益的滑坡、人员管理难度增加甚至大量的人才流失。薪酬是员工园对组织(主要是企业)提供劳动或劳务(包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能和经验等等)而得到的报偿，它包括基本工资、律贴补贴、奖金、股权、福利等具体形式。

职教云旧版本

货币性的直接趁工资奖金津帖补贴年金股东分红衄攘照人身保险与大病补助社会保障(养

老、医疗、工伤、生育、失业)健康查体与疗养新育培训补勖非货币性的王监

有趣的工作挑战性责任感

受表扬褒奖成就感发展机会

图4—1薪酬体系的构成王篮竖撞

称职的管理弹性工作制融洽的关系舒适的办公环境合珲的政镱

第四章公司薪酬与福利计划体系的改进4．1．2薪酬体系设计的理论与原则4．1．2．1激励的理论与对薪酬设计的启示

目前关于薪酬体系制定的各种各样的指导建议多的让人眼花缭乱，可是管理人员在制定薪酬体系的时候还是觉得有些无所适从．到底应该如何制定适合本企业的薪酬制度昵?企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结台上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。任何薪酬体系的设计，不管是货币性报酬还是非货币性报酬，都是基于相关的激励理论为依据，薪酬的本质是激励。主要的激励理论见表4--1表4--1主要的激励理论与启示作用理论名称 主要内容 对薪酬设计的启示

需求层级 以马斯洛为代表，认为人的需求分为生 针对不同的员工需求，设计不间的激励理论 理、安全、社会、自尊和自我实现的需 成分，增加除满足基本生计外的更高层求，并依次实现 次满足的激励方法人性假设 经济人假设对应x理论，自我实现人假 在JTS这类以高素质人才为主的知识型设对应Y理论，复杂人假{殳对应Z理论 公司应该倾向于Y理论，但也不能忽略x理论的作用，实际上是变化了的z理论，非货币性的报酬有很大的市场

保健因子 赫兹柏格的激励保健因子理论。保健因 在设计薪酬福利、员工职业生涯规划理论 子缺乏导致员工不满意，但这些因素舶 时，可明冉加减琊些项目会墩得提升激存在不会使员工满意；激励园子是使员 励动力可以减少不满。工人产生满足感和成就感的项目公平理论的员工必须经常把自己的报酬和贡献设计成报酬体系，特别是内部报酬的差异相比之下，当其报酬和贡献大致成为惯例时，就必须考虑其公平和不公平的状况。脚：反之则不满足。 这种比较还包括自己决定了薪酬设计必须坚持公平性原则。的、内部相互的、外部同类的比较公平才能提高业绩。期望理论弗洛姆认为，激励=耗散期待：员工认为公司提供的报酬应该与人员一致。 的个人期间注努力与业绩的关系、业绩与报酬的关注度一致，了解对员工有吸引力的气味系、报酬与个人需要的关系。 最终必须达到素，让员工明白井接受业绩和报酬对员工来说有吸引力的关联性。第四章公司薪酬与福利规划体系的改进

以上只是简单说明了几个主要的激励理论及其理论对企业人力资源的管理特别是报酬设计的提示。 关于激励的理论还有很多。 例如，达成需要理论，工作特征理论、学习强化理论、目标设定理论等。 但是，无论其理论如何，其根本在于还是要达到个人和企业的统一，或者说是一种平衡。 虽然我个人有需求而且这种需求在不断变化，同样企业也有需求，但相对来说企业的需求比简单明确，但正因为这种简单明确，薪酬设计才应该考虑人的因素。 人复杂、动态、可变。 因为不可能完全符合某个理论，所以在企业获得报酬在体系的设计上要综合考虑，而且要集中精力满足大多数人的需要和期望聚焦核心人才。4.1.2.2公司薪酬体系设计中必须遵循的原则

f1 )公平性原则。 报酬制度的公平性原则包括内在公平和外在公平两个方面的意思。 内在公平是指员工对自己感受到的心理感受。 也就是说，自己支付的劳动与企业给自己的报酬成比例。 如果超过自己的支付，我认为公平合适请参阅。 相反会产生不公平感，也可以说是个人公平； 外在公平是员工和别人比较的心情。 包括企业内部人和外部人。 当我看到别人没有取得太多成果的时候或者，和别人一样付出，自己收入少的情况下，会产生挫折感，认为自己在受受到了不公平的待遇。f2 )竞争原则。 竞争原则是企业提出的报酬水平在劳动力市场在较高水平上，与同行相比，特别是与具有同质竞争性质的企业相比，具有较强的竞争只有这样，才能在人才市场上招聘优秀人才，留住核心人才，降低离职率。但企业薪酬标准在市场中应该处于什么位置，不能盲目比较，应该综合考虑企业所处的环境、企业的支付能力、所需人才的可获得性等因素。 例如如果JTS公司归铁道部管辖，工资总额由整个行业的平均数决定，相对于工资总额控制得很死。 其他地方的设计公司无法比拟，薪酬的竞争性完全处于劣势这也是90年代人才流失较多的主要原因。)3)与企业目标相结合的原则。 企业在设计报酬体系时，应当考虑企业的或者本承受能力根据企业自身发展的需要选择工资制度和工资标准，吸引着优秀人才的话，要计算人力资源成本的投入产出比，把人力资源控制在合理的幅度上度内。 我不能轻易模仿那个人。 或者，也可以简单地和同行进行比较。 基于企业的外部环境的变化，从内部管理的角度来看，也必须选择和调整适合企业经营发展的工资方案。f41可操作性原则。 报酬分配的工资计算应尽可能简单明确，便于员工处理是的，操作性好，有助于员工将自己的工作结果和预期收入联系起来。也就是说，薪酬体系对员工是透明的，透明不一定体现在工资工具上身体的数值在员工之间是公开的，但报酬支付的标准是员工必须心中有数。第四章公司薪酬与福利规划体系的改进这样，员工就可以明确知道自己该做什么，不应该做什么，并清楚自己工作中的什么行为受到奖励，哪些行为会受到处罚？

4.2 JTS公司薪酬结构存在的问题4.2.1 JTS公司薪酬结构

在报酬体系的构成上，JTS公司和其他国有企业一样，是以货币报酬体现的薪酬体系基本完善，主要包括1 )固定报酬，即工资的概念，按月发放，实行的是铁路

部于1993年统一制定了4个岗位技能工资体系，包括岗位工资、技能工资、工龄工资、技术津贴、粮食补贴、交通补贴、供餐费等。

2 )浮动报酬，包括奖金、节日一次性奖励、安全奖励、精神文明奖励、劳动竞争奖励、年终奖、利润分红(因为JTS公司已经实施了股份制改造全体员工以员工持股会的名义成为公司的股东之一)。 奖金越来越成为职工的收入主要来源。

3 )间接报酬，包括所有福利和保障。 主要有五种社会保险(养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险)、各类带薪假期(假期、产假、病假、搬家假、亲假等，基本上国家和山东省规定的假期职工都是可以享受。 有的超出了国家规定)，由企业补充和补充养老保险(企业养老金)医疗保险、职工内部合作保障基金、文化娱乐设施和活动组织、公共福利(按工资总额的15%提取。 为职工提供的食堂补贴、燃气补贴等)、劳动保护用品和措施施、定期疗养、体检。 YTS公司的间接报酬非常完善，可以说是全周转这也是公司具有吸引力和凝聚力的主要原因之一。4 )非货币报酬，公司不仅提供员工适宜的工作环境和和谐的工作氛围。而且有不同人员发展的职业通道(见第二章)，党政工团各级组织也得到了充分发挥思想政治工作的优势，构建了发展、和谐积极的企业文化。4.2.2公司薪酬体系中的不足

4.2.2.1固定报酬部分过于复杂

公司的固定报酬部分不仅包括岗位工资和技能工资，还包括担保留了许多历史烙印的补贴，如实行于计划经济时期的粮油补贴、住房补贴(每个人只有几元钱，不同于现在的住房补贴)、肉食补贴、煤贴等，还包括铁路局为了增加职工收入，在不能调整工资的情况下增加的补贴条目如岗奖、局资、技术津贴、10％补贴、第四章公司薪酬与福利计划体系的改进粮帖、粮煤贴、房补、肉补、一砖报费、洗理费、交通费、外业津贴、司机补贴等。而真正体现岗位、技能作用的岗位工资和技能工资，只占到固定薪酬部分的40％左右，完全背离了当初实行岗位技能工资制度的初衷，而且10多年来很少调整。

4．2．2．2固定薪酬部分在职工收入中比重太低。

图4--2是公司2002年～2004年薪酬支出中国定部分、奖金部分以及其他支出所占的额度比较。

图4—2公司2002年～2伽嶙年薪酮支出中各部分所占比例示意图从图中可以看出，三年来，公司的固定支出部分基本没有太大的变化，而奖金部分所占的比重逐年增加，到2004年，工资占总支出的比重为28．2％，奖金所占比重为64．8％。虽然职工总收入连年增长，但因为固定部分(简称工资)的比例逐年下降，再加上要在工资中扣除各类企业代扣款项，所剩就更无几了。比如，一个中层领导干部，工资单上的应发款为1200元，扣除养老保险等五大保险、住房公积金、工会会费后，只剩下290元，连维持基本生活都不够。客观上导致职工认为工资收入水平与其他设计院相差太大，而且太低的比例，使的职工对工资不再重视，工资反映职工贡献的作用越来越少。4．2．2．3工资收入差距不大，不能体现职位的价值。岗位技能工资制实行以来，由于没有持续的改进机制，多少年一贯制，已经不能反映企业不同岗位、不同职位的正式情况，职工的工资是身份工资而非职位工资。如公司最高领导者董事长的工资只有1667元／月，一个门卫(由老工人担任、与董事长年龄相当)是1352元／月，差别很少。岗位技能工资制的内在级差多，岗位工资分为26档，技能工资分为39档，而级差分别是35元、7 7j，级差数太多、差距过少，增加了管理上的难度。这种工资分配存在激励作用不足、约束作用乏力、平均主义和分配行为不规范等弊端，不能体现贡献差距的大小、不能体现国务院在十六大提出的分配向技术和管理骨干倾斜的指导思想。第四章公司薪酬与福利计划体系的改进4．2．2．4工资分配与奖金分配脱节

现在工资与奖金是职工货币性收入的主要来源，为职工收入构成的主体，两者应该互为补充，互为依托。但现在工资基本上是只要正常出勤就能拿到，而不管工作好坏、工作态度如何、效率怎么样。奖金则是按照多年来公司的经验进彳亍分配，并不断的总结经验，扩展内容，完善了内部经营考核管理办法，实行公词季度清算、部t'3--次分配的分配制度，改变了过去单纯以收入成本为指标的考核模式，对各部门实行安全目标、效益目标、质量目标、成本目标、精神文明目标的综合考核，奖金分配侧重于部门，工资分配侧重于个人。4．2．2．5不同职工的总体收入差距太少不仅是工资收入差距不大，在职工的总收入上，也没有明显的差距。表4—2是公司2003年几个工人岗位与工程师岗位的对比，各取8人，为了比较的合理，一般截取年龄段相近的，并考虑专业和岗位的分布。

表4—2不同岗位人员收入比较

I岗位名 1 2 3 4 5 6 7 8 人均 差额I称 收入

【工程师 55212 46499 仍35 49882 48237 5281l 60115 50174 51283 9468一般管 38117 41969 3卯40 41242 46304 40950 46740 39452 41814 3680理人员工人岗 38949 37757 36894 32906 39704 枷99 37842 柏123 38134 0位 ●

从上表可以看出，公司技术骨干(工程师及以上人员)与一般管理人员一年的差距只有不到l万元，而一般管理人员与工人的差距只有3680元，平均每个月差300元。在rIs公司，工人主要包括司机、测量工、钻探工、文整工，这部分人的月收入超过3000元，这还仅仅是给与职工个人的，不包括其他人工成本。而今年济南市刚刚成立的司机租赁公司，雇佣司机的聘用费只有1200元，企业不再承担任何其它成本；同样的情况，在济南市其他几个设计院，工程师的平均年薪达到6～15万元，平均大约在8万元左右。总体来看，公司在收入的内部差距上犯了国有企业的通病，核心管理者、专业技术骨干的薪酬水平普遍低于社会平均水平，而低级职位人员的薪酬水平远远高于社会平均水平。薪资上升曲线背离市场竞争趋势，没有体现通过提高素质为企业增效、增加收入的观念，没有形成“高付出、高报酬、高技能、高收入”第四章公司薪酬与福利计划体系的改进

的氛围，无法发挥薪酬的激励作用。4_3实行岗位工资改革设计方案

根据以上分析，JTS公司首先要解决的就是固定薪酬部分的合理性问题．即变革原来的机关、行政事业单位等级薪酬制度的框框，增加工资收入的比重，合理拉开差距，体现技术、管理的价值．体现以工作业绩为重一Ii,的考核方式。4．3．1岗位工资制度改革的基本思路与原则,ITS公司虽然已经改制为有限责任公司，但仍然属于国资委控股管理的大型国有企业，而且新组建的设计咨询集团公司对公司的薪酬管理也有一定的控制，并不是．ITS公司自己完全可以决定的，因此，在改革工资制度的过程中，必须考虑国家政策，考虑与集团公司的管理机制相衔接。在劳动和社会保障部C20001 21号文件《进一步深化企业内部分配制度改革的指导意见》明确提出要“建立以岗位工资为主的基本工资制度”，这是公司工资改革的根本指导意见。JTS的控股公司中铁设计咨询集团组建后出台了《中铁工程设计咨询集团公司工资制度改革实旌暂行办法》，这是公司改革的主要依据和参考。因为企业既有状况和环境的不同，公司在上两个文件的指导下，必须按照自己的管理模式和分配机制、员工职业生涯发展轨迹进行薪酬分配的改革：嚷持按劳分配为主体、效率优先、兼顾公平的原则，新的工资制度要有利于稳定和吸引技术和管理人才，适当拉开收入差距，逐步与市场接轨，强化工资能增能减的机制，可根据公司效益情况适时调整，充分发挥分配的激励与约束作用，调动各方面的积极性，保持干部职工队伍的稳定。建立基本工资制度遵循的原则：

1、坚持按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则，逐步与劳动力市场指导价位和人力资源的供求关系接轨：

2、发挥薪酬分配的经济杠杆作用，建立与企业经济发展相适应的激励约束机制，员工工资与岗位职责、工作业绩、工作态度等直接挂钩，重实绩、重贡献，以岗、以绩定薪，岗变薪变。3、科学合理确定岗位工资标准和各类人员的关系，体现复杂劳动与简单劳动的区别，加大向技术和管理骨干倾斜的力度，使员工工资在现行工资标准的基础上有所提高。4、简化分配渠道，现行工资范围内的补贴、津贴等纳入岗位工资，保留部第四章公司薪酬与福利计划体系的改进

分员工(如回民补贴等)的津补贴。

5、实行基本工资制度与绩效考核的连挂，必须提供正常劳动、绩敬考核达到一定水平后，才能保证基本工资的兑现。4．3．2对现有岗位进行分类

实行岗位工资制，首先应该对所有岗位进行分类，然后根据不同的岗位进行工作分析和岗位测评，明确各岗位的职责和权力，为下一步对岗位工资的发放和绩效考核作准各。因为工作分析和岗位测评基本不影响本工资制度的设置，在这里仅就现有岗位进行分类(表4—3)。表4—3公司岗位类别分类岗位类别 岗位特征

高层管理岗位 由集团公司任命并管理的公司领导层成员(包括董事长、党委书记、工会主席、经理层全体人员)

中层管理岗位 部门副经理及以上管理人员(包括分子公司经理)技术岗位 在生产一线从事勘察、设计、监理的技术人员经营开发岗位 从事任务开发、具有直接经营指标的人员财务岗位 财务、审计人员职员岗位 职能部门的管理服务人员包括人事、电算、综合、党群、文秘等技术工人岗位 具有一定技术含量的工人如测量工、钻探工、司机工勤岗位 一般操作性工作的人员如门卫、文整、晒图工人4．33岗位工资制度的构成基本工资制度建议由岗位基本工资、岗位系数工资、工龄工资、特种工资四个工资单元组成。另外保持原来的奖金制度。

1、岗位基本工资，也就保障工资，是员工从事本岗位工作的基本工资待遇，以当年度济南市公布的最低工资标准确定，并每年根据济南市政府的规定予以调整。将原来工资内容中的各类津补贴如：粮油补贴、交通补贴、肉补、煤补、洗礼费等全部纳入保障工资。2、岗位系数工资：是根据各岗位劳动责任大小、劳动技术含量、劳动繁简程度、劳动强度轻熏、劳动条件优劣和对劳动者素质的不同要求设置的工资待遇。岗变薪变，并根据续效考核而进行调整。公司岗位工资分为16个级差，薪级参50第四章公司薪酬与福利计划体系的改进

考值暂按照600元(可根据企业效益情况进行增减调整)考虑。(见表4—4公司岗位排序表)

3、工龄工资：是对员工劳动积累贡献的补充性报酬，定为每一年工龄每月12元。为了体现学习在经验积累和工作能力提高中的作用，对全日制本科及以上的职工，其在校学习期间的时间作为工龄时间，计发工龄工资。4、特种工资：是将员工现行共有的各种补贴纳入基本工资后，保留部分是工的津补贴和对做出特殊贡献的员工设置的补偿性报酬。如回民补贴、政府特贴、工班长津贴、住房补贴、拔尖人才补贴等。5、绩效工资：是在完成保基本工资上缴的基础上，根据各部门和全院经济增长、员工在岗超额劳动而设置的，也称奖金。

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封)5芑长瞩撼最盘露蟮圩蔷舔[望妇料目般第四章公司薪酬与福利计划体系的改进4．3．4新岗位工资制度的主要特点上述工资制度体系的设计，充分考虑了公司现有的职位分工、职务现状、集团公司的接受程度。

(1)兼顾了员工的职业生涯发展的通道，将公司岗位分为管理系列、技术系列和工人系列，每个系列又设计了多个层级，便于今后在绩效考核中实现工资的能上能下，职工在每个系列都可以取得不断的发展。(2)薪级参考值的设计(按照济南市的生活条件与集团公司其他子公司所在城市对比后，暂定为600元)，可以根据企业效益情况进行调整，当企业经营良好，效益显著时，可以提高该参考值，效益下滑影响支付能力时，下调该值直至为零。

(3)按照该制度调燕后，职工的固定薪酬部分有了较大幅度的提高，基本上能占到职工货币收入的40％。两级管理翥、工程师以上的技术人员，工资总额平均增加到原来的1．2倍，工人和其他人员也有不同幅度的提高，增长最少的是门卫，改变了原来职位倒挂的现象，体现了技术、管理等要素参与分配的思想。4．3．5下一步需继续改进的工作JTs公司主要是科技技术人才占主体家和行业还没有科学的劳动定额可供参考一步的探讨。

大家从事的主要是脑力劳动，现在国在考核岗位工资的发放上还需要作进

在工资制的形式上，也需要结合年薪制、协议工资制、项目工资制、引入股票期权、技术入股等新的分配方式进行探索。

第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善5．1绩效考核的作用与遵循原则5．1．1绩效考核的涵义与作用绩效考核(PerformanceEvaluation或PerformanceAppraisal)就是针对企业中的每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。

任何企业、组织的运行与发展都是以达到其绩效目标为根本目的的，从人员的角度讨论绩效问题就是去评价每一个人的工作完成情况。事实上，人力资源管理的诸多方面，涉及工作分配、工作评价、员工培训、员工激励等项活动的最终目的也是为了提高组织员工的工作绩效，组织经营与管理的成效就体现在工作绩效的高低上。因此，工作绩效考核是企业组织人力资源管理的重要组成部分。良好的绩效考核制度可以保证企业依法行事。更能促进人力资源管理水平的提高。在企业绩效考核主要可以发挥以下作用：(11是人员选拔任用的主要手段。多年来，腐败一直是悬在国家和党的头上的达摩克利斯之剑。为此党中央专门出台了《党员领导干部选拔任用条例》。在企业，选拔任用干部前同样要面临着判断人员的德、能、勤、绩、廉的状况，必须经过考核，对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，从而达到知人善任的目的，因此绩效考核是企业用人的主要前提和依据。(2)是搞好人力资源规划，合理配里人员的重要参考。“尺有所长、寸有所短”，作为人力资源管理的重要内容之一，就是要把合适的员工放在合适的岗位上，让每一名员工都能发挥出自己的特长，这是人力资源管理的理想境界。要合理调配人员，就必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，通过全面、严格的考核，发现员工的素质，分析其适合何种职位，进行合理的晋升或降低，更好的调配企业的人员。f31是员工改进工作的重要参考。俗话说“当局者迷、旁观者清”，人们往往习惯于看到自己的优点和长处，而忽略丁自己的缺点和不足。通过绩效考核，采用员工互评、领导点评等方式，帮助员工发现自己的不足，了解自身的知识和能力第五章．ITS公司绩效考核体系的设计与完普

结构，判断出优势和劣势，需要什么，缺少什么，找准自己应该努力的方向，不断改进工作的方式方法。

(4)是进行薪酬发放的重要依据。按劳分配是我们社会公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。对员工绩效考核的结果必须与员工的个人利益相联系起来，才能够真正达到激励的效果。使员工个人利益与企业利益以及个人的业绩紧密结合的最重要的办法就是通过薪酬设计使其得以连接。没有考核，报酬就没有依据。5．1．2绩效考核应该坚持的原则绩效考核的作用在于通过公平、合理的评价手段确定员工对组织的贡献，公平决定员工的地位与薪酬福利：提高与维持组织的高效率：改进工作绩效：促进人力资源的开发与使用；安定组织与员工的关系。好的绩效考核办法可以起到在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争，创造“比、学、赶、帮、超”的良好气氛。但是绩效考核如果搞得不好，就可能激化员工闻的矛盾，尤其当员工听到上级对他作出负面评估时，往往会带来抗拒或自卫情绪，而忽略了对自己发展和改进的正面意义。设计绩效考核体系。应遵循以下原则：(1)公开化、明确化的原则；绩效考核首先要保证评价上的公开和绝对性，破除神秘观念，借此取得员工的认同，才有利于考核的推行。其次评价标准应该明确，通过制定任职资格标准和考核标准，将企业对员工的期望和要求．公开的表示和规定下来，考核的结果才能更有说服力。

(2)客观考核的原则。因为任何人都有天然存在的自卫机能，考核者为免受到质疑，往往不愿作出明确的评核，或者因为晕轮效应(就是只根据某些工作表现作为全面评价的依据)、近因误差(评价中容易以最近的表现代替全年的工作表现)、过分苛刻或过分宽容，使考核结果缺乏客观性。被考核者也要以客观的态度、以平常心对待考核结果。

(3)考核结果反馈的原则。反馈是考核过程中最困难的一环，但缺少反馈的绩效考核没有多少意义。过去，人们习惯于把考核结果藏着、掖着，尤其当通过考核或者调查发现问题的时侯，更不愿意让被考核者知道考核结果或记录。但随着人们对绩效考核作用认识的转变，考核的反馈越来越受到重视，反馈的方式也呈现多样化，如直接告诉法、聆听交流法、解决问题法等等。(4)考核等级判别的原则。考核必须分出等级，不能你好我好大家都好，否则这种考核就会丧失作用。一般来说，一个企业人员的分布遵守2：8法则，或者服从正态分布，即企业中非常优秀的人和比较差的人只占到20％，80％的人是处于中等水平。只有分出等级，分出优劣，才能把考核结果用在薪酬兑现，第五章JTs公司绩效考核体系的设计与完善才能树立先进的学习典型，才靛鞭策后进更好的改进工作。(5)全方位考核的原则。对员工全方位的考核，首先应该包括对员工德能勤绩的全面考核，保持员工的全面、持续、均衡的发展，不能仅仅局限于某一方面的能力。其次在考核的参加上要尽可能吸收了解员工工作的人员参加，使得评价更全面、客观，考核结果也容易被员工接受。当然，不同的人员的权重应该不同。

(6)考核方案持续改进的原则。绩效考核既是对员工能力、工作绩效、工作态度的评价，也是对他们未来行为的一种预测，只有程序化、持续的进行改进，才能不断发现组织中的问题，真正了解员工的潜能。因此企业的缋效考核管理体系要随着企业的管理基础的发展而发展，通过持续征询各个层次员工的意见，不断对考核方案加以修正，这样才有利于实现企业的有效管理。坚持公开、公平和公正地进行绩效考核，并将其与劳动合同签定、职务晋升、培训开发和薪酬调整等结合起来，形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往，就合自然而然地形成企业独特的考核氛围，并构成公司文化的一部分。5．1．3绩效考核的一般程序制定一套完善的绩效考核办法，一般要经过如下程序图5一l绩效考核体系设计的程序

56

第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善

在整个绩效考核办法的设计中，岗位分析是最根本的一环，是绩效考核的基础，也是保证考核结果科学性、公正性的关键。评价标准必须与岗位分析相结合，在明确岗位职责与范围的基础上。根据JTS公司的薪酬设计体系，作者确定了公司各级工程师、各级管理员的任职资格和要求。(见表5一1)表5—1备岗位任职资格与能力要求岗位级别 能力要求 任职资格

有能力、经验和学识担任大中型、复杂程度和综 ～般应具有高级工程师职称、较强的组 一级工程 合性较强的项目负责人，组织完成项目，并晚代 织协调能力和较高的专业水平，组织、师 表院出面取得用户信任；或有艟力、经验和学识 主持完成了一定数量的大中型项目和省解决本专业领域复杂的关键性技术问题．判别复 部级科技成果，报好的完成了预定王作杂技术方案的正确程度：或在某一专业技术领域 指标．敬业精神高、工作态度好．业绩有权戚性性、有创新成果，能显著摊高院的技术 突出，部门和用户评价高．实力和市场竞争力．

有能力、经验担任中型及以下、有一定复杂程度 ～般应其有高级工程师职称(或其有奉 =级工程的综合性项目负责人，艟较好组织完成项目，并 专业执业资格、业绩特别突出的中级技师 能代表院出面取得用户信任：或有能力、经验和 术职称人员)．较好的组织齄力和较好的学识解决本专业颁域关蕞性技术问意，较好的组 专业水平．组织、主持完成了一定数量织、制定本专业技术方案；或在莱一专业技术镬 的中型项目和省部级优秀-搜计成果，较域有积极成果，船提高院的技术实力和市场竞争 好的完成了预定工作指标．敬业精神高、力；或有能力完成太中型项目孵拄术任务，较好 工作态度好，业绩较好．部门和用户评地完成工作任务和指标． 价较好。有能力担任小型、复杂理目的负责人，能较好地 ～般应具有商瑗工程师职称(或履行魇三级工程 组织完成项目，取得用户信任；或有能力、经验 瑚位责任业绩突出的中级技术职称人|_i|j 和学识解决本专业镬城复杂的技术问题．制定专 员)，具有一定的组织协调能力和专业水业技术方素，在某一专业镊域有一定成果，能提 平，主持完成了一定救量的项目和集团高半专业的技术实力和市墙竞争力． 公司级优秀设计成果，能完成预定工作指标，敬业精神高、工作态度好，业绩好，部门和用户讦价好．

能蟛全面系统地掌萎和运用本专业理论和技术 具鲁履行本岗位责任报好的中级及以．1 四级工程 知识．有能力、经验根好地完成较复杂的技术任 技术职称人员，完成了一定数量的项目师 务，解秩本专业较复杂的技术问最，制定专业技 和任务．职业道锥、工作态度好，成绩、术方案；或有缱力报好埴完成两种技术贲在以上 霓献较大，韶门和用户评价较好．太中型项目的技术任务，能报好完成工作任务指

标．

能够较全面系统地掌墨和运用本专业理论和技 具备履行本岗位责任较好的中缎盈以上 五缓工程 术知识．有能力、经验较好地完成较复杂的技术 技术职称人员．完成了一定数量的项目师 任务．解决车专业一般技术问最．制定专业技术 和任务．具有院级优秀设计成果，职业方案：或有能力、较好地完成两种技术责任以上 道德、工作态度好，成绩、贡献稍太，大中型项日的技术任务，能较好完成工作往务指 部门取用户评价较好；或成绩突出。完标． 成了与本岗位能力、数量相当，工作态度好、部门评价高的其他技术职称人员

能憾较系统地掌握和运用本专业理论和技术知 真鲁履行本岗位责任根好的中级及以上六级工程 识，有能力完成较复杂的技术任务，解决本专业 技术职称人员，完成了一定数量的项目师 一般技术问题；或有能力报好地完成一种技术责 和任务，职业道撼、工作态度好，有一任以上大中型项目的技来任务，鸵完成复杂过程 定的成绩和贡献。部门和用户评价较好：的单项目标，能报好完成工作任务指标 或履行厩瑚位责任、业绩突出的初级技术职称人员，部门和用户评价好。舱过全面运用本专业理论和技术知识．有能力很 具备履行本岗位责任很好的助理级七级工程 好的完成一般的技术任务：或有能力完成复杂过 技术职称厦以上人员，完成了一定数量师 程的单项目标，能根好的完成工作任务和指标 的项目。有三年以上的本专业技术工作经验．职业道德、工作态度好，成绩、

贡献较大，部门和用户件价好．

第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善

椎筘较全面运用奉专业理论和技术知识，有能力 具备履行车岗位贯任好的助理缴技术职八级T程 较好的完成一般的技术任务：或有能力完成一般 称及以上人员，完成了一定数量的项目：帅 过程的单项目标，能很好时完成工作任务和指 或有两年阻上的奉专业技术工作经验的标。 其他技术职称凡撤：职业道德 r作态度好．有一定的成绩和贡献，部门和用户评价较好

承担重要业务工作，负责组织、协调多个岗 一艘应具有履行本岗位贯任的高级拄术 一级管理 位的业务，管理职能占本岗位工作的绝大部分， 职称人员或成绩篼出、下作协调能力特具鲁解决重大疑瘫问题的能力，有较强韵综合分 强的中纽技术职称人员<工龄箝在为年析和刨新能力，瞻哆起草重要的规章制度、文件 以上)，熟悉本部门盐相关部门业彝．精条例，工作失误对全院工作影响锟大，工作中易 通本专业知识，有丰富的工作经验．较产生报太的心理压力． 高的计算机水平，职业道德、__亡作态度很好．部门和用户评价很好．

承担较重要的业务工作．经常组织协调其他岗位 一般应具有履行车岗位责任的中级及以二级管理 的工作．管理职能占本岗位全部工作量的很大一 上技术职称．熟悉本部门业务、丁胖相员 部分，具有解决较复杂酒题的能力，能够起草一 关部门业务，奉专业知识扎实、有较丰般的规章制度、重要文件。所在蜘位工作失误对 富的工作经验，较强的协调沟通能力，全院工作影响较大，工作条件带承受较大的心理 较好的计算机应用水平，职业道德、工压力 作态度好，部门、用户评价好．承担一般性业务工作，管理工作占本岗位全部工 一般应其有履行车岗位责任的助瑗级及三级管理 作有较大比倒．能独立处理专业业务，能侈起草 以上技术职称或相当于技师缀职业资格一艘文件。要从事一定的本院范围外协调工作， 证书，熟悉本部n业务和本专业知识．所在岗位工佧失误对全院有一定直接性影响，有 有较多的工作经验，施应用计算机肆抉一定的心理压力． 本职业务工作，职业递德、工作态度好，部门和用户评价较好

承担一般性或事务性工作，管理工作占本岗位全 一般应具有履行奉岗位贲任的助理级及四级管理 嚣工作有一定比倒，具有一定的分析判新船力， 以上技术职称或相当于技师级职业资格所在岗位工作失误对全院有一定的影响，青一定 证书；熟悉本郭门业务和_本专业知识，的心理压力 有一定的工作经验，能应用计算帆解决本职的一般业务问题，职业道德、=1=作态度好，部门和用户评价较好。

主要承担办理具体事务性工作，警理职能工作量 具有履行本岗位啦力的初级及以上技术五镀管理 占岗位全部工作量有一定比例，具鲁简单分析判 职称人员，或其有高级及以上技术工凡断能力．照章办事，工作有时有心理压力 等缓的人员．掌握车岗位业务．有～定的工作经验，职业道德、工作态度好，服务对象和部门评价好。

5．2公司绩效考核采用的主要方法

JTS公司从大的职责与岗位和工作性质区分，人员大体可划分为四类：中高层管理者，勘察设计技术人员、职能管理者、操作人员。在绩效考核中要根据人员的不同性质设计不同的考核方式。对于中离屡管理者主要进行概念性的考核；对专业技术人员重点进行专业能力的考核，关注考核结果：对于职能管理人员的考核应该关注工作效率、服务态度等指标，藿在过程：而对于操作人员即传统意义上的工人的考核偏重于执行作业流程的准确性，一般由部门直接管理者考核即58第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善

可，在这里不作为重要对象进行设计。公司高层管理者的考核须根据集团公司的标准进行，也不是本文研究的范畴。下面主要针对中层领导和职能管理者以及专业技术人员分别设计考核的办法。对员工进行考评的方法很多，各种方法各有利弊。在进彳亍考核时．根据考核对象、考核目的、考核条件的不同以及考核的成本效益分析，选择了了以下考评方法：

(1)量表考评法。这是在考核中普遍采用的方法，根据不同要素将评价标准划分为优秀、良好、一般、差四个等级，而每个等级又设定了不同的分值范围，如优秀14．15分，良好11．13分，一般8．10分，差5．7分；考核者对每一个考核项目的表现作出评价和记分。(2)个体排序法。即虽然对每个员工个体单独考核，在相互间的关系上存在排序的问题，在不同的位置得到不同的结果，如排名末位可能降低设计资格范围、降低聘任职称、轮换岗位等。

(3)关键事件记录考评法。在绩效考评体系中．都设计了有关进行工作写实的记录程序，一个方面是为了了解员工工作的真实性和岗位的繁忙程度，另～方面也为开展岗位定编、定职责调整作准备。(4)述职鉴定法。主要在中层领导干部的考核中采用。在任期满后组织中层干部作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内、并对下一步的工作进行规化和筹谋。

(5)360度考评法。坚持自我评价与相互评价相结合。在个人的工作总结和述职报告中，个体须对自己作出明确评价，同时在互评中，吸收上级、下级、客户(主要是内部客户，为了体现服务的意识，公司提出下道工序就是客户的理念)参与评价。但不同的评价权重是不同的。5_3公司中层领导干部的考核方案5．3．1考核主要内容

(1)政策理论10分：主要考核干部的思想政治素质、理论素养和对公司以及上级政策的把握能力。

(2)民主作风(10分)：主要考核干部在管理中能否坚持深入联系群众，了解职工呼声，听取职工以及其他干部的意见或建议，能否发挥民主管理小组作用。(3)决策水平(10分)：主要考核干部在独立处理问题时的水平，是否具有承担责任的勇气和应变能力。

第五章JTS公司绩效考核体系的设计与完善

(4)创新意识(10分)：主要考核干部开拓思路、大胆管理、勇于创新的能力，注重发掘干部的潜质。

(5)组织协调(15分)：主要考核干部与公司配合部门、业主、施王、监理、路分局业务处室等各方面的关系，组织、发动、调动本部门职工的积极性，安公司部署完成任务。

(6)工作实绩(15分)：主要考核干部在工作中的实际成绩(包括生产、经营、管理和精神文明建设诸方面)、外界对本部门工作的评价。(7)敬业精神(15分)：主要考核干部对待工作的态度、落实公司工作部署的效率和主动性、自身加强技术业务、管理知识学习的态度和水平。(8)廉洁自律(15分)：主要考核干部能否严格执行干部廉洁自律八项规定等有关政策，做到自警、自律、自醒。打分时每项要素划分四个档次，“组织协调、敬业精神、工作实绩、廉洁自

律”四项分别是：优秀14．-15分，良好11．13分，一般8-10分，差5．7分；“政策理论、民主作风、创新意识、决策水平”四项目分别为优秀9.10分、良好7-8分，一般5-6分，差3-4分。5.3.2评估周期

年度考核：在中层干部受聘的第二年职工代表大会上，组织职工代表并持股会员代表及列席代表根据审查要素进行民主评价，对被评价者表示“优秀、能干、基本能干、不能干或弃权”的综合评价填写为《综合测评表》。 这个评价分开进行为第一年得分纳入聘期考核，占聘期考核分数的%。

聘期考核：中层干部聘期届满，考核组组织述职答辩，中层干部任职2近年来的工作内容、参加者(考核组成员、本部门全体工作人员、有关部门工作人员、其他中层干部)对叙事者进行提问，可以对其答辩结果和两年的工作进行定量和定量的界定填写性别评价，《综合测评表》。 这次的评价分数占聘期评价分数的60%，如下原则计算：考核组成员占40%，其他人员占60%。5.3.3加减点主要原因的设定一、加分情况：

1、聘任期内，部门获得组级以上集体荣誉称号(考核组认定)，每次每次加0.5分，最高不超过2分。

2、在公司获得总公司级以上集体荣誉中，某部门承担了其中的大部分工作量，由考核小组认定可为本部门中层领导适当加分，最高不超过2分。第五章ns公司绩效评价体系的构建与完善3、聘期内获得省部级以上优秀设计、QC成果、科技进步奖的，每人如果加0.5分，最高2分以下。

4、聘期内超额完成年度生产任务指标(收入和利润)，每超过10%，增加0.5得分，低于10%不得分。二、减分情况：

l、部门发生严重违纪违法事件，职工坡受以上处分的，每次扣0.5积分，最多扣2分。2、部门员工中频繁出现违反公司规章制度的行为(经考核小组认定)、根据情况扣0.5~2分。3、因部门原因发生重大产品质量事故或其他责任事故。 整体上通报批评的是每件打5分。5.3.4对审查的综合认定

在总结评估结果的基础上，经评估组研究确定认定建议，评估组将按日经常掌握的情况修改审查分数。 提出修正的理由一般必须考虑以下因素。1、因管理严格或甘于“老好人”而产生的得分低或高的情况，2、因组织工作需要且非个人原因被扣分的。3、审查组认为其他正当充分的理由。聘期综合认定原则上按以下标准掌握：综合评价90分以上优秀，80分而且，以上90分以下为能干，75分以上80分以下为基本能干，75分以下为否能干。

5.3.5审查结果的运用

年度考核：当年考核优秀能者继续聘任； 那一年的审查基本上是能干地进行的责勉：当年考核不合格解聘：以当年考核结果与收入挂钩的方式执行公司薪酬部分协调政策。

聘期考核：聘期届满，所有中层干部一律自动解聘，按聘期内年度的考核结果和干部选拔任用的有关规定进行聘任：聘任期满，综合认定为不合格取消的中层岗位竞聘资格：聘用期满，经综合认定基本称职者只能参加部门副职岗位竞聘期满，经综合认定优秀和称职的原岗位可以竞聘，也可以竞聘其他岗位：聘期内被综合认定优秀的干部可以列入后备干部培养。5.4职能部门管理服务人员考核方案第五章_、杨公司绩效考核体系的设计与完善5.4.1审查的主要内容

对员工品德、能力、勤奋、成绩进行全方位考核，主要分为“思想品德、工作状态”度、服务意识、业务能力、工作效率、团结协作、遵纪守法、工作实绩”8项要点素，不同人员强调不同的重点评价要素。5.4.2评估方法和程序

“动态考核”的基本方法是“月度写实、季度考核、全年综合认定”。一.月度写照

本考核办法涵盖的工作人员根据个人当月工作实际情况逐项写实、填写《职工月度工作写实自评袭》、并根据每月工作完成情况和实际效果，“是，好、普通、差”的自我评价。二.季度评估

季度评估只进行定性评估，不进行定量评估，由部门领导(正、副职协议)依据每个人的写实而现实的表现(包括工作态度、工作实绩、思想状况等)，对本部门人员进行考核，根据情况提出“优秀、良好、一般、差”的考核意见。三.全年综合认定个人述职：所有员工进行年度工作总结，年终以部门为单位，吸收相关职能部门、生产部门、子公司部分人员参加，按人述职。

分类评价：根据个人工作情况，采用定量和定性相结合的方法进行评价并填写写《综合测评表》。 评价分数按部门负责人划分占40%，占考核领导小组办公室成员按照30%、大众30%的比例计算总分。 年度评价分数占年度评价总分数的80%。每月的写实情况占审查总分数的8%。 自我评价是好的、好的、普通的、坏的区别得4分，3分，2分，1分。 每月的平均得分分为本人自我评价的实际得分。 审查领导人小组办公室不定期抽查个人真实情况，根据真实情况、有无虚假给予一至四分。季度评价占12%。 季度评价中，“优秀~次4分； “良好~回3分，(普通(回2分，不能“不好”。 第四季度不进行季度评估，直接进行年度测量评价。

综合认定原则上按以下标准掌握。 综合评价90分以上优秀，80分第五章ITS公司绩效评价体系的设计与完善及以上90分以下为合格，70分以上80分以下为范本合格，70分以下为不合格能干。5.4.3审查结果的运用

年度考核：当年考核优秀能者继续聘任：当年考核基本能者聘任责备学习； 当年考核不合格的，执行公司工资，使解聘当年考核结果与收入挂钩关于报酬分配的政策。聘期届满考核：聘期届满，根据聘期内年度考核结果，实行综合摊还序：聘任周期内2次基本称职安排岗、岗、训、聘周期内，连续、年末尾的人调职到劳动合同解除为止，下岗。5.5专业技术人员评审方案5.5.1审查的主要内容

对员工品德、能力、勤奋、成绩进行全方位考核，主要分为“思想品德、工作状态”度、服务意识、业务能力、工作效率、团结协作、遵纪守法、工作实绩”8项要点素，不同人员强调不同的重点评价要素。5.5.2评估方法和程序

“动态考核”的基本方法是“月度写实、季度考核、全年综合认定”。一.月度写照

本考核办法涵盖的工作人员根据个人当月工作实际情况逐项写实、填写《职工月度工作写实自评表》、并根据每月工作完成情况和实际效果，“是，好、普通、差”的自我评价。二.季度评估

季度评估只进行定性评估，不进行定量评估，由部门领导(正、副职协议)依据每个人的写实和现实的表现(包括工作态度、工作实绩、思想状况等)，对本部门人员进行考核，根据情况提出“优秀、良好、一般、差”的考核意见。三.全年综合认定个人述职：所有员工进行年度工作总结，年终以部门为单位，吸收相关第五章JTS公司绩效评价体系的设计与完善

职能部门、生产部门、子公司部分人员参加，按人述职。

分类评价：根据个人工作情况，采用定量和定性相结合的方法进行评价并填写写《综合测评表》。 评价分数按部门负责人划分占40%，占考核领导小组办公室成员按照30%、大众30%的比例计算总分。 年度评价分数占年度评价总分数的80%。每月的写实情况占审查总分数的8%。 自我评价是好的、好的、~之类的、坏的区别得4分，3分，2分，1分。 每月的平均得分分为本人自我评价的实际得分。 审查领导人小组办公室不定期抽查个人真实情况，根据真实情况、有无虚假给予一至四分。季度评价占12%。 季度评价中，“优秀~次4分； “良好~回3分，(普通(回2分，不能“不好”。 第四季度不进行季度评估，直接进行年度测量评价。

在总结评价结果的基础上，由评价办公室提出认定建议，由评价领导小组研究确定。

综合认定原则上按以下标准掌握。 综合评价90分以上优秀，80分及上述不足90分为能干，70分以上不足80分为基本能干，不足70分为否能干。5.5.3审查结果的运用

年度考核：当年考核优秀能者继续聘任； 那一年的审查基本上是能干地进行的责备学习； 当年考核不合格的，执行公司工资，使解聘当年考核结果与收入挂钩关于报酬分配的政策。聘期届满考核：聘期届满，根据聘期内年度考核结果，进行综合排序。聘任周期内出现2次基本胜任配置培养i/JI。参考文献参考文献

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【35】刘希珍，人力资源开发与管理，(内部资料) )《361王杰，高敬，南兆旭，哈佛模特人力资源管理，人民日报出版社《37》鸿君主编、副主编：王明舰、杨怀旭，最新企业业绩评价与激励机制制定操作规范，中国商业出版社f381刘秉权，人力资源管理.铁工总薪酬培训工作会议课件使人打瞌睡

谢谢

光阴似箭，岁月如梭，三年的MBA学习即将结束。 我带了三年的书在具有百年历史的天津大学管理学院各位老师的辛勤培育和指导下，我感到人生中的沉重的，短暂而充实的时间，使自己不仅全面了解了企业战略、宏观微观经济学、财务管理、国际贸易、组织运筹学等现代管理学的基本知识.而且主要接受了很多新思维结交了许多志同道合的年轻有为、意气风发的同学。这个经历，将会在我的人生旅途中留下深刻的记忆吧。我自己现在在国有企业从事人力资源管理。 在管理实践中遇到了许多困难混乱和难题，是照搬西方模式，还是遵循传统管理？ 如何以人为本理念？ 如何结合先进手段和企业实际，将自己的思想融入管理

推进公司人力资源管理的发展吗？ 这些问题是在我的导师赵黎明老师的教导下得到的得到了有效的解决，在选题上赵老师指出，MBA论文侧重于实际应用，并指出其创新性结合先进理论和企业实际，改善工作中的不足是最大的创新。在这一思想的指导下，作者很快确定了论文的选题和主要框架。 在写作过程中，赵老师多次去济南、打电话指导、督促我的论文完成情况，从思想上、理论上、对研究方法起到了很大的帮助，这也是本文能够很好地进行标注的主要原因。 赵老师深刻的思想、开阔的视野、对工作兢兢业业、一丝不苟的精神、对我的思想观念产生了潜在的影响，掌握了科学的研究方法，不仅了解了基本的想法仪式上，更主要的是赵老师积极向上的人生态度让我感受到了美好，“无论什么事情的成败不，关键是能不能坚持一下。”赵老师的话永远指导我将来的人生道路。在此，我也衷心祝愿赵老师一家幸福、平安一生。 也给天津大学送上祝福理工科所有人都帮助了我的师长。

在三年的学习和论文的完成过程中。 公司领导和同事给了我时间上的巨大力量持、研中的悉心帮助，为我提供了管理和实践的平台； 我妻子有更多的生活的负担和教孩子的义务给了我更多的能量，我的父母也给了我学业得到了很大的鼓励和支持。人力资源管理前辈和专家的论述让我受益更多…。无限学习，我只能努力工作、奋进，为社会进步贡献绵薄之力。 这是感谢所有帮助过我的人！赵谦涛

天津大学

2005年6月